计划工作的类型

第二节　计划工作的类型

由于目标以及实现目标的方案有不同的类型，人们根据不同的背景，不同的需要将编制出各种各样的计划。忽略计划的具体内容，寻找各种计划中共性的东西，可以根据不同的划分依据将计划进行大体的分类。表4．2－1列出了有关计划工作的类型。

表4．2－1　计划工作的类型

对计划工作类型的划分，有利于我们更深入地理解计划工作的实质，也有利于具体地分析和掌握有关计划工作的规律和方法。任何一种计划都有可能具有其他分类原则下某种计划类型的特征，例如政策是按范围划分的一种计划类型，但它也可能是一种长期计划。同样，综合计划是按计划的内容划分出来的，它完全可能是一种中期计划。企业的年度生产经营计划是一种综合计划，它包括企业计划年度的供应、生产、销售、劳动、财务、技术改造等多方面的内容，同时，它又具有短期计划的性质。以下我们对表4．2－1所列的几种计划形式及工作做一些简要说明。

一、正式计划与非正式计划

任何组织，无论其使命是什么，也无论规模大小，对于计划的需要都是显而易见的。只不过计划的表现形式可能不同。有些计划是正式诉之于笔墨的，是明文规定下来的，而有些则可能仅蕴涵在某些人的脑海中。因而，计划就有正式计划与非正式计划之分。在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味着当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。许多小企业中就存在大量的非正式计划，只是确定和了解这种计划的人可能不多，但至少企业中会有那么一个所有者兼管理者的人或几个人认真地思考过企业想要达到什么目标，以及怎样实现目标。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。所以，在规模比较大、管理工作较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划。

非正式计划的确定往往是欠周密的，也是很不正规的，通常是对某一问题做出了决定就算有了计划。与非正式计划仅限于决策阶段对组织的目标和实现目标的途径做总括性的策划不同，正式计划的制订则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明文规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。可以看出，正式计划的制订过程也是以决策为核心内容的。换句话说，任何计划的制订都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。但是，正式计划制订工作的范围和内容远较决策广泛、深入而且具体。组织通过正式而精细地制订计划，会促使所形成的决策落到实处，使之既具体、可操作，同时又相互支持、彼此协调。

二、指导性计划与指令性计划

这是从计划内容的详尽程度来划分的。直观地看，似乎指令性计划比指导性计划更可取。指令性计划规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。例如，一位经理想使其企业的销售额在未来的12个月中增长20％。为此，他制订出特定的工作程序、预算分配方案以及与实现该销售目标有关的各项活动的进度表，这就是制定了具体的指令性计划。

然而，具体计划也不是没有缺陷的，因为它要求的明确性和可预见性条件在现实中并不一定都能够满足。当组织面临环境的不确定性很高，由此要求保持适当的灵活性以防意料之外的变化时，制订对行动提供较宽松指导的指导性计划就显得更有效。与具体的指令性计划不同，指导性计划只规定一些一般性的方向。它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。例如，一个旨在增加利润的具体性计划，可能要明确规定在未来的6个月中，成本要降低4％，销售额要增加6％；而指导性计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加5％～10％。显然，指导性计划具有内在灵活性的优点，但需将这一优点与其丧失具体性计划明确性缺憾进行权衡比较。

在指导性计划的制订中，最主要的是规定组织发展的方向。可以说指导性计划最具代表性的就是对组织使命的阐述和传达。组织使命是指一个组织存在于社会（或某一更小的环境）中的理由。这种理由是客观存在的，但不一定是显现的。事实上，组织使命是需要组织高层决策者努力挖掘才能正确识别的。决策者通常需要深入思考诸如“我们的企业是什么？应该是什么？”“我们的顾客是什么人？应该是谁？”“我们的顾客购买的是什么？”等问题，才能逐步理清企业使命所在。特别要注意，“利润”等并不是管理学意义上的企业使命，它只是一种结果。企业履行了自己的使命，作为结果，便获得一定的利润。这就像球员比赛一样，利润相当于记分牌上的分数，打好球才能得分。但若仅仅是盯住记分牌，等到的只能是失败。组织的基本使命明确以后，具体计划的制订才具有客观的依据。

三、战略计划与战术计划

根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，可将计划区分为战略计划和战术计划。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。整个企业需要有战略计划。对于在多元产业领域开展多种（多元化）经营的企业来说，其内部负责各领域业务经营的事业部单位也都需要制订相应的战略计划。企业整体层次的战略，通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。企业的发展战略和各项事业的经营战略，在现实中时常并不诉诸文字，因为有不少企业的管理者认为，他们决策所敲定的战略一旦诉诸文字而变成经明文确定的战略计划后，要进行修改就不那么容易了。而经营环境恰是动态变化的，没有一成不变的战略，只有适应环境条件变化而不断得到修正的战略。因此，这些人坚持认为战略是不应该被编制成计划的，否则就会扼杀经营的灵活性。其实，计划工作本身并不一定导致灵活性的降低。计划并不是为了消除变化，而是基于对未来可能发生变化的预见来对组织活动做出安排。管理者制订计划的目的和制订计划的正确方式，应该是预测变化并制订最有效的应变措施。实际上，在计划工作中如果选用合适的计划形式，比如制订指导性计划而不是具体性计划，或者在制订某一套具体性计划中还制订出备用的计划方案并规定在什么样情况下启用该方案，则可以使组织活动既具有更好的计划性同时又保持必要的灵活性。

战略计划的基本特点可以归纳为：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划执行结果也往往带有高度的不确定性，因此，战略计划的制订者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。

战术计划是有关组织活动具体如何行动的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。如果说战略计划侧重于确定企业要“做什么事”（what）以及“为什么”（why）要做这事，则战术计划是规定需由“何人”（who）在“何时”（when）“何地”（where），通过“何种办法”（how），以及使用“多少资源”（how much）来做这事。简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。

战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现，根据企业总体目标分解而提出具体行动目标，这样计划制订的依据就比较明确。另外，战术计划的风险也远较战略计划低。

从计划内容和制订的过程和方法来说，战略计划要解决的是确定组织的发展方向、总体发展思路、资源配置策略，以使组织达到或维持在其环境中的某种地位。战略计划工作要求组织对环境有较为系统的认识和分析技能，要求组织的有关决策者具备创新意识和创新能力。此外，一个好的战略计划还要求对组织的现状如主业流程特征、组织结构特征、群体行为特征等有一个较全面的认识。战术计划要解决的则是在明确的战略目标指引下具体的活安排以及有关资源安排策略，它通常是短期的作业计划，要求精确性和效率。为此组织的有关管理人员应掌握一定的作业计划方法，特别是各种优化方法，如线性规划、动态规划等。

四、短期计划和长期计划

按计划期的长短可以把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般而言，我们说短期是指1年以内，1年以上到5年的计划称为中期计划，而长期则为5年以上。按照远粗近细的思维逻辑，短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性，而长期计划则相对较为概略、总括。

长期计划的制订是企业提高战略管理水平的一种手段。建立正常的长期计划制度后，企业可以根据长远发展的需要收集战略信息，发现将来的机会和威胁，以便现在就为今后的长远项目做好准备。长期计划制度的作用表现在两个方面：一是有利于发现正确的战略问题，改进企业的战略决策，使其从直觉型转型为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。换句话说，按照长期计划，企业能把多个项目综合起来考虑，并以最有效的方式分配有限的资源。

随着企业经营环境的日益不确定，长期计划已倾向于从强调量化指标转变为更加集中于核心战略问题。无数成功企业的实践表明，长期计划应该更侧重于目标本身的内容（“质”），而不一定非要“量”化为由若干类别的具体指标构成的数字化计划，企业所面临战略问题的提出是战略决策过程的一个更重要的环节，预算的编制只是将已成型的计划方案进一步落实到资源分配方面的次要的环节。从计划制订和执行的整个过程来讲，长期计划要经过编制预算和项目计划来实施，但这并不等于说，制订长期计划就是要编制各种类别的预算。

企业应该通过长、短期计划的有机结合，由此形成既包括明确的战略指向又含有若干具体数字化计划的比较合理的计划体系。

五、综合、局部和项目计划

顾名思义，综合计划所包括的内容是多方面的，局部计划只包括单个部门的业务，而项目计划则是为某种特定任务而制订的。

综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划，在企业中是指年度的生产经营计划。它主要应该包括：销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。这些计划都有各自的内容，但它们又互相联系、互相影响、互相制约，形成一个有机的整体。由于目前的企业已经形成了一种开放的系统，外界环境对这个系统有直接的影响，为此，就要使资源在各个部门合理分配，用有限的投入获得更大的产出，产生更大的组织效应。所以，应把制订综合计划放在首要的位置上，要自上而下地编制计划。

局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能部门制订的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等，还包括按执行计划的部门划分的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制订的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划，是为达到整个组织的分目标而确立的。例如，企业年度销售计划是在国家计划、市场预测和订货合同的基础上，规定年度销售的产品品种、质量、数量和交货期，以及销售收入、销售利润和销售渠道。应该注意各种局部计划之间的相互制约关系，如销售计划直接影响生产计划和财务计划等其他局部计划。

项目计划是针对组织的特定课题做出的决策计划。例如某种产品开发计划、企业的扩建计划、与其他企业的联合计划、职工俱乐部的建设计划等都是项目计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革，即针对企业的结构问题选择解决问题的目标和方法。它的计划期很可能为1年，这时它就被包括在年度计划之内。也许它的计划需要几年才能完成，比如企业扩建计划，这时年度计划仅包括它的一部分。项目计划是与组织结构的变革相关的。结构的组成要素有许多，比如企业中的市场、设备、产品、财务、组织等，几乎包括企业的一切领域。项目计划就是使这些因素具体地朝着将来的方向发展下去。我们必须注意把项目计划与在原有结构上实现有效经营管理计划相区别。

六、政策、程序和方法

按计划的范围分类有三种形式，即政策、程序和方法。用这种分类方法可以使人们直观地认识到该计划的应用范围。尽管在政策、程序和方法这几种计划内部还存在着不同程度的区别，但一般来说，政策应用的范围最大，其次为程序，方法的应用范围最小。

政策是组织为达到目标而制订的一种限定活动范围的计划。具体地说，它规定了组织成员行动的方向和界限。政策一般比较稳定，一旦制定，就要持续到新的政策出现为止。政策往往由组织的最高管理层确定，但在制定政策时最好能参考实际执行者的意见，使他们在执行过程中能表现出自信和积极性。有时实际执行者可能不了解全局的情况，所提出的意见往往是片面的，这就需要最高管理层综合各方面的意见来确定政策。政策是组织活动中必不可缺的，它使各级管理者在决策时有一个明确的思考范围。比如一个企业有一项人事政策：“在今后5年中仅招收学有专长的职工。”人事部门就要据此来考虑候选人的资格。政策还可赋予目标实际意义，目标往往是用比较抽象的词句表达的，使组织成员体会不深，但政策相对来说就比较具体，使人们易于理解。仍以上述企业为例，“在今后5年中仅招收学有专长的职工”，该政策是为贯彻企业的一项长远目标。该目标可能是“5年内大大提高职工的素质”；相应的政策可能还有“对现有初中以下文化程度的职工全部轮训一次”；“所有管理干部都应熟悉自己的管理业务”，等等。政策的另一个特征是，由于政策的广泛性，可以最大限度地避免由于政策制定者不了解下情而做出不适当的决定，并且给予下级一定的灵活性。这就使下级在不违反政策的前提下，尽可能发挥自己的判断潜力，做出更合实际的决定。

程序也是一种应用广泛的计划。程序可以定义为根据时间顺序而确定的一系列相互关联的活动。通常，程序说明了进行某种活动或完成某项工作的方法、时间、承担人员及所需要的资金、工具等。所以说程序是组织成员直接采取行动的指导方针。管理者一般把反复出现的业务编制出程序，一旦该项业务再次出现，执行人员只要按照以前编好的程序去做就能得到较好的效果。这种做法可以使管理人员把注意力集中于那些没有固定程序可依的例外事情上去。程序在本质上也是为了那些例行业务而制定的，某种定型产品加工顺序需要工艺流程来指导，出差报销要有一定的程序，新产品开发也需要一定的程序。程序在企业中、在社会生活中、在国家事务中、在一切活动中无所不在。科学地制定程序，有助于提高效率。因此，在编制程序时，要注意几方面的问题：第一，要充分考虑所要处理业务的实际情况，比如人员、设备、业务的种类及所要达到的目标。第二，要注意程序在维护稳定性的基础上要有一定的灵活性，特别要考虑到在紧急情况下，应该能够通融。第三，要定期检查程序的适用性，发现问题及时修改，以防条件变化时，原有的程序将对有效的管理造成阻碍。

方法是进行某种活动的手段，一般指完成程序中某一阶段工作的手段，所以方法多限于某一局部工作。方法详细地说明了完成任务的各种事项，它最容易理解，与实际工作人员有最密切的关系。对于企业来说，方法与操作层的效率有直接关系。正确的工作方法是在现有的条件下提高工作效率的最有效的手段之一。