计划工作的程序和方法

一、计划工作的程序

任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容:估量机会、制定目标、确定计划工作的前提条件、拟订可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、制定辅助计划、通过预算使计划数字化。

(一)估量机会

对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。

其内容包括:对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断；根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础上，定下决心，扬长避短。

(二)确定目标

计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。

(三)确定前提条件

计划工作的第二步是确定一些关键性的计划工作的前提条件，并使设计人员对此取得共识，所谓计划工作的前提条件，就是计划工作的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划工作的前提了解得越细越透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。

按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作的前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。前述的外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就越需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。

(四)拟订可供选择的方案

计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划方案上稍加修改和略加推演，也不会得到最好的方案。这一步工作需要发挥创造性。此外，方案也不是越多越好。即使可以采用数学方法和借助电子计算机的手段，还是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。

(五)评价各种备选方案

计划工作的第四步是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一种价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件，直接影响到方案的评价。在评价方法方面，可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法，在条件许可的情况下，还采用多目标评价方法。

(六)选择方案

计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作的基础上做出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个可取的方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。

(七)拟订派生计划

派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。

(八)编制预算

计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

二、计划工作的方法

计划工作的方法很多，这里仅简要介绍三种常用的有效方法，即运筹学方法、滚动计划方法和网络计划技术。

(一)运筹学方法

计划工作最全面的分析方法之一，就是运筹学，

它是管理科学理论的基础。就内容讲，运筹学又是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件(人、财、物)已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。

在计划工作中应用运筹学的一般程序，包括以下主要步骤:

(1)建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定；确定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法，并按此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简化和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。

(2)规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。

(3)确定模型中各参量的具体数值。

(4)求解模型，找出使目标函数达到最大值(或最小值)的最优解。通常，即使是管理问题模型的最优解，也要编制计算机程序，上机运算。

(二)滚动计划方法

1.含义

滚动计划方法是一种动态编制计划的方法，简称滚动计划法。它不像静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制定的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过程中经常会出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。另外，跟踪计划还可以监督在执行计划过程中费用支出的情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商支付部分费用的依据。但是，有时计划却执行得很差，甚至会被完全抛弃。

2.编制方法

在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度，这段固定的时期称为滚动期)，便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。

3.滚动计划法的制定流程

滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订已经制定出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来。在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划定得较细、较具体，远期计划定得较粗、较概略。在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，根据市场需求的变化，对原定的计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。例如，某企业在2000年年底制定了2001—2005年的五年计划，依据滚动计划法，到2001年年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002—2006年的五年计划。以后依此类推，如图3-1所示。

图3-1　滚动计划法示意图

可见，滚动计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧密地衔接起来。

滚动计划法既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动，年度计划按季滚动，月度计划按旬滚动，等等。

4.滚动计划法的优点

(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。

(2)较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。

(3)采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供、产、销密切地结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大企业，宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的小企业，则可考虑采用较短的间隔期。由于长期计划的计划期较长，很难准确地预测到各种影响因素的变化，因而很难确保长期计划成功实施。而采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。

而采用滚动计划法，就可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

(三)网络计划技术

1.网络计划技术概述

网络计划技术(也称网络计划方法)是20世纪50年代后期发展起来的一种科学的计划管理和系统分析方法，它借助网络图的基本理论对项目的进展及内部逻辑关系进行综合描述和具体规划，有利于计划系统优化、调整和计算机的应用。

其最基本的优点就是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而使计划管理人员依照执行的情况，有科学根据地对未来做出预测，使计划自始至终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。因此，它广泛地应用于军事、航天、科学研究、投资决策、工程管理等各个领域，并已取得了显著的效果，保证了项目时间、投资目标，也提高了效率、节约了资源。

网络计划技术的基本形式是CPM(关键线路法)与PERT(计划评审技术)。前者是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，后者则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的。

2.相关的基本概念

(1)工序。

指一项有具体内容的，需要人力、物力、财力，占用一定空间和时间才能完成的活动过程。

(2)事项。

计划的始点、终点(完成点)或其各项作业的连接点(交接瞬间)一般用①、②、③表示。

(3)路线。

从网络图始点开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。

(4)关键路径。

网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。

(5)关键工序。

关键路线上的工序称为关键工序。

3.应用网络计划方法的步骤

1)项目分解

项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动。在进行项目分解时，可采用任务分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)。WBS类似于产品结构，它将整个项目分解成任务包(Work Package)，再将任务包分解成主要成分，最后再分解成具体活动。WBS有助于管理人员确定所要做的工作，便于管理人员编制预算和作业计划。

把一个项目分解之前，必须确定分解的详细程度。项目分解的详细程度按需要决定。给上级领导使用的网络计划较粗略，项目可分解成一些较大的活动，如设计、制造、安装等，这样做的目的是便于上级领导从总体上把握进度；而给具体施工单位使用的网络计划则较细，项目可分解成一些较细的活动，如挖地基、浇灌水泥等，这样便于具体应用。

一般可以从以下几个角度进行项目分解:

(1)按项目的结构层次分解，如建设火电站需要制造锅炉、汽轮机、发电机以及辅机；制造锅炉需要制造水冷壁、汽包、空气预热器等:而制造水冷壁需要对钢管进行加工。

(2)按项目的承担单位或部门分解，如设计、施工、验收等。

(3)按工程的发展阶段分解，如论证、设计、试制等。

(4)按专业或工种分解，如机械、电气、装配、焊接等。

以上几种项目分解的方式可以混合使用，使工程进展的一定阶段与一定部门发生联系。

2)确定各种活动之间的先后关系，绘制网络图

网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图3-2便是一个简单的网络图。

图3-2　网络图

(1)网络图的构成要素。

①“→”代表工序。用它表示一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用虚线箭头表示。网络图中应用虚工序的目的是避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。

②“○”代表事项。用它表示两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。

③路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，如图3-2中从始点①连续不断地走到终点○12的路线有4条。

a.①→②→③→⑦→⑩→○11→○12

b.①→②→③→⑦→⑨→⑩→○11→○12

c.①→②→④→⑥→⑨→⑩→○11→○12

d.①→②→⑤→⑧→⑩→○11→○12

比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。

4.网络计划技术的优点

网络计划技术虽然需要大量而烦琐的计算，但在广泛运用计算机的时代，这些计算已大都程序化了。这种技术之所以被广泛地运用，是因为它有一系列的优点。

(1)网络计划技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。

因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。

(2)网络计划技术可对工程的时间进度与资源利用实施优化。

在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。既可节省资源，又能加快工程进度。

(3)网络计划技术可事先评价达到目标的可能性。

该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。

(4)网络计划技术便于组织与控制。

管理者可以将项目，特别是复杂的大项目，分成许多个小项目来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。

(5)网络计划技术易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业、各种任务。