计划及其作用

第一节　计划及其作用

一、计划的含义

计划是全部管理职能中最基本的一个职能，它与其他三个职能有密切的联系。因为计划既包括确定组织和部门的目标，又包括制定这些目标的途径。主管人员围绕着计划确定的目标，去从事组织工作、人员配备、指导与领导以及控制工作等活动，以达到预定的目标。为使组织中各种活动能够有节奏地进行，必须有严密的统一的计划。

1.广义的计划和狭义的计划

广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划这三个紧密衔接的工作过程。确切地说，计划包括从分析预测未来的情况与条件，确定目标，制定行动方针与行动方案，并依据计划去配置各种资源，进而执行任务，最终实现既定目标的整个管理过程。狭义的计划是指计划工作中编制的结果，也就是说，根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

2.名词意义上的计划和动词意义上的计划

名词意义上的计划是指用文字和指标等形式所表述的，对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理的管理文件。动词意义上的计划是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。无论动词还是名词意义上的计划，只要是计划都应具备两个显著特征：一是计划是面向未来的，它不是对过去的总结，也不是对现在的描述。二是计划是面向行动的，它不是空乏的议论，也不是学术的见解，计划做好以后，不是形式摆那里看的，而是要付诸行动的。面向未来性和面向行动性是计划的两个显著特征。

计划是组织中各种活动有条不紊地进行的保证。计划还是一种需要运用智慧发挥创造力的过程，它要求高瞻远瞩地制定目标和战略，严密地规划和部署，把决策建立在反复权衡的基础之上。为了把计划做好，使编制的计划能够顺利实施，计划职能和其他管理职能一样，必须按基本原理、方法和技术去执行。实践表明，计划的许多失误，就是因为对这些基本的东西缺乏了解所致。

二、计划的基本内容

作为一个完整的计划，应该具备5W2H的内容。

做什么（What to do it）？　　　　　 　目标与内容

为何做（Why to do it）？　　　　　　　目的、原因、意义、重要性

何时做（When to do it）？　　　　　 　时间区限、进度安排

何地做（Where to do it）？　　　　　　地理范围、涉及哪些部门

谁去做（Who to do it）？　　　　　　　人员、奖罚措施

怎么做（How to do it）？　　　　　　　方法、方式

预算（How much）？　　　　　　　　　　需要投入的资源、费用、代价

此外，计划内容还包括：实施条件和应变措施。因为计划是面向未来的，未来有很多不可确定性，这就要求我们制订的计划必须有应变措施，一旦遇到实际与前提不符时，能灵活应对。

三、计划的表现形式

根据计划的定义，现在所做的面对未来活动的工作，都属于计划的范畴，因此，计划工作的表现形式是多方面的。哈德·罗孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系，如图5-1所示。

1.组织宗旨

组织宗旨是指关于组织存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。它表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本责任。组织宗旨所表达的是组织的使命或基本职责，是一类组织区别于另一类组织的标志（关于宗旨的论述，请参考下章具体介绍）。

2.组织目标

组织目标是组织在一定时期内要达到的具体成果，是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的，如某企业的计划目标是在年底实现销售收入1000万元；某企业的目标是某类产品3年内达到本地区30％的市场份额。其成果也可以定性的，如某商场的目标是让消费者买到满意的商品，某学校的目标是让学生的德、智、体全面发展等。

3.战略

战略是指为全面实现目标而选择的发展方向、工作重点和资源利用方式的总纲。它是以取得优势地位、获得竞争胜利为目的的总体思想指南。其特点具有全局性、长远性、前瞻性和竞争性。

4.政策

政策是指处理各种问题的一般规定，在决策中以指导人们如何考虑问题。特点是有弹性，下级执行时有自由处置权。

5.程序

程序规定了如何处理未来活动的具体方式、方法和时间安排。其特点是：行动的步骤和方法，行动指南，没有给行动者自由处理的权利。

6.规则

规则是对贯彻、执行计划时应该和不应该怎样做的一种规定。特点是：不允许有自由处置权，没有酌情处理的余地。它的目的是在执行中，以限制人的行为。

程序和规则的共同点是都没有自由处置权，有时总称为规章制度。其两者的区别是，程序中的每一条都可以看做是规则，而规则不一定是程序。如：此处禁止吸烟，就是规则，而不是程序，因程序是行动的步骤和方法，有一定的逻辑先后顺序和时间顺序。

7.预算

预算是以数字表示的预期结果的报表。特点：为规划服务，“数字化”的计划，允许有一定程度的偏差。

8.规划

规划是为实现既定方针所制定的目标、政策、执行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。特点是具有系统性、协调性和最优化。

图5-1　计划工作的表现形式

四、计划的基本类型

由于计划工作的普遍性，计划目标、内容、应用情况千差万别，我们可以将计划从不同的角度，按照不同的标准，划分为不同的类型。表5-1列出了按不同方法分类的计划类型。

表5-1　计划的类型

1.长期计划、中期计划和短期计划

从时间长短分类，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上的期限，短期一般指1年以内的期限，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。由于长期计划时间跨度较大，对未来不确定因素的估计较为困难。中期计划一般指计划期限为1～5年的计划，内容较为详细和具体，大多涉及目标指标数量的变化。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，短期计划则比中期计划更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，一般是中期计划的分解与落实，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。

2.业务计划、财务计划和人事计划

从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。组织是通过从事一定业务活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划。我们通常用“人财物，供产销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。

作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。比如，长期产品计划主要涉及产品新品种的开发，短期产品计划则主要与现有品种的结构改进、功能完善有关；长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及不同车间、班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排；长期营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立。而短期营销计划则为在现有营销手段和网络的充分利用。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。比如，长期财务计划要决定，为了满足业务规模发展、从而资本增大的需要，如何建立新的融资渠道或选择不同的融资方式，而短期财务计划则研究如何保证资本的供应或如何监督这些资本的利用效率。人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。长期人事计划要研究如何保证组织的发展提高成员的素质，准备必要的干部力量。短期人事计划则要研究如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。

3.战略性计划与战术性计划

根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，它注重的是组织效益。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案，它注重的是组织效率。战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期。整体性是指战略性计划是基于组织整体而制订的，强调组织整体的协调。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制订的，是战略性计划的落实。

4.指令性计划与指导性计划

计划按照其对执行者的约束力大小，可分为指令性计划和指导性计划两大类。其中指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽一切努力去完成计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。指导性计划既可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对于计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。对于这种计划，计划执行部门可以根据本部门的具体情况，决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改，这样实际上计划执行者就是在指导性计划的指导下开展本部门活动的。相对于指导性计划而言，指令性计划虽然更易于计划的执行、考核及其控制，但是它缺少灵活性，环境应变力差一些。

5.程序性计划与非程序性计划

根据程序化程度，可以把计划划分为程序性计划和非程序性计划。西蒙把组织活动分为两类：

（1）例行活动，是指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫做程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。

（2）非例行活动，不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为其十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。

W.H.纽曼指出，“管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是两种计划：常规计划和专用计划”。常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是准备用来处理常发性问题的。每当一种具体常见的问题发生时，常规计划就能提供一种现成的行动指导。专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，它用来处理一次性的而非重复性的问题。

上面是根据不同标准来划分计划的类型。一个计划包含组织将来行动的目标和方式。计划与未来有关，计划也与行动有关，认识这一点，我们能够理解计划是多种多样的。

五、计划的性质

计划的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。

1.目的性

一个计划没有目的性就失去了意义，任何组织和个人制订计划都是为了有效地达到某种目标。每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织的总目标和一定时期目标的实现。在计划工作过程的初始阶段，制定具体的、明确的目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。

2.首位性

计划相对于其他管理职能处于首位。把计划放在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划是付诸实施的唯一管理职能。计划的结果可能得出一个决策，即无需进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。例如，对于一个是否要建立新工厂的计划研究工作，如果得出的结论是新工厂在经济上是不合算的，那也就没有筹建、组织、领导和控制等后续的问题了。

计划具有首位性的原因，还在于计划影响和贯穿于组织、人员配备、领导和控制中。

计划工作对组织工作的影响是，可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系。例如一个企业计划要开发一种重要的新产品，可能要为此专门成立一个项目小组，并实行一种矩阵式组织形式和职权关系。计划对人员配备的影响可能是需要委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等。而组织结构和员工构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。计划和控制尤其是分不开的，它们是管理的一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持活动的既定方向。没有计划指导的控制是毫无意义的，计划是为控制工作提供标准的。此外，控制职能的有效实施，往往需要根据情况的变化拟订新的计划或修改原订计划，而新的计划或修改过的计划又被作为连续进行的控制的基础。计划与控制的这种继续不断的关系，通常被称为计划—控制—计划循环。

知识扩展

目标的重要性^[1]

曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组才走了两三公里就有人开始叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后，人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半路程时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运，大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每隔一公里都有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑，每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐，这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑以消除疲劳。最后的两三公里。他们越走情绪越高，速度反而加快了，因为他们知道，要去的村子就在眼前了。

启示：上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标（走向那个村庄）；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的（如路标），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划、方案。这些是有效开展工作的前提。确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。

3.普遍性

计划内容是普遍的，做任何事情我们都需要首先做计划，这样才能更顺利地把事情做好。同时，计划人是普遍的。虽然计划的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论总经理还是班组长都要从事计划工作。人们常说，主管人员的主要任务是决策，而决策本身就是计划的核心。

4.效率性

计划的效率是指实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有耗损总和的比率。换句话说，计划效率是指制订计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效率就很低，因此不是一份好的计划。在制订计划时要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益和耗损，还要考虑非经济方面的利益和耗损。因此，计划的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。

5.创新性

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。计划总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定的，因而它是一个创造性的管理过程。

综上所述，计划是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。提高计划的科学性是全面提高管理水平的前提和关键。

六、计划的作用

计划就是未来行动的具体化，是预测未来，并决定未来的行动方案，以达到既定的目标。组织管理的好坏，能否达到预期的目标，有了正确的决策之后，主要取决于计划职能的完善与否，有效的计划是一切成功的秘诀。所以，加强组织的计划管理，对于实现组织目标具有重要的意义和作用。

1.应对变化和不确定性

计划是指向未来的，未来常常会有我们无法准确预知的事情发生，对计划产生冲击，因而未来具有一定的不确定性和风险。面对未来的不可控因素，在制订计划时，其中一项不可缺少的工作是预测将来可能出现的趋势，提出预案，早作安排，多手准备，减少变化带来的冲击，从而把风险降低到最低限度。针对计划有一种误解，认为计划一旦制订，就是意味着所有工作必须一成不变地严格按照计划执行。事实上，在一个变化的环境中，计划是需要不断地制订和修订，以适应变化。另外，计划并不是死的规章制度，没有任何余地，制订的计划内容可以根据不同情况留有一定的弹性空间。

2.使组织集中全力于目标

哈德罗·孔茨说：“计划工作是一座桥梁，它使我们所处的此岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。”这说明，计划起到了目标与现实位置之间桥梁的作用，计划工作使组织全体成员有了明确的努力方向，并在未来不确定性和变化的环境中把注意力始终集中在既定目标上，同时，各部门之间相互协调，有序地展开活动。

3.使组织的活动经济合理

一个严密细致的计划，可以减少未来活动中的随意性，减少浪费和冗余，同时，还可以在最短的时间内完成工作，减少非正常工作时间带来的损失，使组织活动更加经济合理。

4.为控制奠定基础

计划是控制的基础，控制中几乎所有的标准都来自于计划，如果没有既定的目标和指标作为衡量尺度，管理人员就无法检查目标的实现情况以及纠正偏差，也就无法进行控制。在制订计划时，先要有明确的目标。将计划付于实施时，负责控制的人员便可根据该目标来评定各人的工作是否有偏差，若出现偏差时便立刻采取适当的修正行动，以免造成大错。此外，在工作完成时，也可以用这个目标来判别工作成果是否已经达到目标的要求，从而能够客观地评审每个人工作成绩的优劣，以此作为赏罚标准。