正确认识银行的绩效

第一节　正确认识银行的绩效

所谓绩效就是业绩与效率，通常包括效益和效率两方面。对绩效进行评价是为了达到持续增长的目的，他通过运用特定的指标和标准，采用一套科学的方法体系⁽⁵⁾，使系统的联动能达到整体性，具有衡量和判断功能、预测功能、导向功能以及管理功能⁽⁶⁾。根据不同利益相关者关注的内容，绩效评估的评价依据包括市场的巴塞尔协议、监管层的资本保全理论、股东的委托代理理论、管理层的战略管理等⁽⁷⁾。由于银行是特殊的企业组织，经营的产品是一般等价物货币，而且属于高负债、依赖于规模盈利、涉及面广的行业，对社会福利、金融、政治、经济体系的影响极大，所以无论是监管层还是市场投资者、银行管理层都特别注重风险的控制。因此，对银行业绩的客观评价必须包括效益、效率和风险等三个方面，其根本目的是为了通过对动因、过程、结果的综合控制达到质量效益规模均衡的、可持续的、健康的增长。研究认为，银行增长是基于银行价值创造能力的，衡量银行价值的指标必须从创利转向了创值，它包括了人力资源和客户资源、外部价值链和内部流程、品牌关系和品牌资产等所有的驱动因素。

一、盈利模式的改变导致绩效考核的变革

银行作为经营货币和信用的特殊组织，其现代经济职能是为客户提供财富管理服务，具体包括信用中介、支付中介、信用创造、金融服务等四个方面。受到公平竞争、安全稳健、规模适度等三大基本原则的监管约束，银行资本必须在流动性、安全性和盈利性方面都必须达到最佳的组合。传统银行的盈利模式以资金融通功能为主，现代银行的盈利模式则是通常所说的中间业务或表外业务，也就是通过资金的流动和信用的保障，利用最直接的、最基本的账户管理功能吸引人气，并从需要的各类资金服务和信用服务中创造增值产品和服务。总之，银行盈利模式从以货币资金存贷结算汇兑为主转向以金融服务中间业务为主，从存贷利差转向以金融工具为主的中间服务业务收入的盈利模式，客户对银行的需求出现多元化、个性化、综合化的发展，以货币资金和信用中介为主的、多渠道、多品种的、优质的、规模化的理财服务成为银行的主流发展趋势。

为了实现资本增值，银行在战略上和经营管理实践中纷纷进行了客户结构优化、业务结构优化、组织再造优化、作业流程优化、多渠道建设和整合的优化、全成本管理优化等管理变革，在考核上也出现了四个发展趋势：

（1）将绩效考核扩展为绩效管理：从只注重结果不注重过程转向以价值为导向、以平衡计分为控制方式的过程和结果并重的管理。

（2）变规模导向为价值导向：规模扩张属于零和游戏，已经不能说明银行的价值创造能力。

（3）变账面利润考核为经济利润考核：在经济资本配置的基础上，通过风险调整后的资本收益率指标对银行的盈利能力和盈利背后的风险抵补能力进行了全面的考核。

（4）变财务指标卡和为财务与非财务指标的综合考核：体现为平衡计分项目贯穿在财务、客户、流程与成长潜力等四个方面⁽⁸⁾。显然，绩效评估的实质在于评估价值的创造。

二、从创利转向创值

尽管存在具有其合理性，所有的企业都满足格乌司的“生态位现象”，强者只能在自己的生态位是强者，弱者也只能在自己的生态位上才能自由生存。但是，在背后支持存在的力量是一种价值创造能力。杰克·韦尔奇说：“你如果不花点时间想想怎样使每个人创造更大的价值，你就不会有机会。”管理学把组织生存的能力称为核心能力，是有形的物质资源和无形的规则资源背后的一种能力，是组织整合形成的能力。因此，我们可以认为，企业作为社会经济的基本组织，其存在的理由就是整合可能带来的效率和价值创造能力，只有能够用最低的交易成本为社会创造所需价值的能力才是衡量企业业绩的唯一标准。⁽⁹⁾

在实践领域，许多公司忽略了自己创造价值的社会使命，更多地在零和游戏中角逐。但是更多的研究意识到，公司的增长属于蓝海领域或扩大鱼池、做大蛋糕；增长可以是产业内的零和游戏的胜利者，也可以是突破产业边界的价值创造者；基于价值创造的公司通常不能总是盯住竞争对手的，他从一个时刻感到自己受到威胁的成熟市场的领导者转变为一个最大市场价值的创造者。不是所有的增长都是有益的，不惜一切代价为了增长而增长只能是短期的，只有质量、效益协调持续的增长才是真正的增长。增长不能忽略一切价值因素，他包括从外向内的战略、改变遗传密码、领导者担当的重要角色、开发你自己便于传播的观点。当然，可持续增长的秘密就是生活本身的秘密——变化是永恒的。面对永远变化着的外部环境，我们自由不懈地调整。不断地适应，须臾不能忘记！⁽¹⁰⁾

1.银行价值是银行的资本与劳动结合后产生的价值，但它不是资本与劳动的简单相加，是一种融合与创新的过程，是基于整合为基础的核心能力作用的具体表现，可以用会计账面价值、内在价值、市场价值和经济增加值来测量。其中，会计账面价值是以持续经营和货币稳定为假设前提，对经营过程中的物质转换和现金流进行核算确认的价值，是负债和所有者权益的总和；内在价值是由银行未来获利能力决定的，内在价值可以分为现实获利能力和潜在获利能力，其最基本的测量依据就是在一定客户资源、财务资源、人力资源和品牌资源条件下可能获得的投资报酬率（ROI）；市场价值是银行在市场上进行评估、合资、兼并、收购等交易时的价值，是银行未来预期收益流的现值，Miller＆Modigliani认为市场价值是股票和债务的市价之和，它以内在价值为基础，但受到市场有效性的影响，可能发生价值扭曲；经济增加值是扣除债务利息和权益资本成本等机会成本后的企业财富增加值，是超过了社会平均利润之外的超额利润。显然，内在价值是银行价值的核心，是所有利润来源的基础，他以核心能力为基础。⁽¹¹⁾

2.银行的价值在于财富的增长，不是社会的平均利润，也不是最基本的生存。对于企业存在价值的讨论，最后的观点回归为企业是价值的创造者，也就是财富增加值的创造者，这种财富增加值就是EVA。对于价值的不同界定形成了创利和创值两种不同的经营理念。其中，创值能力是反映了商业银行资本的生产能力和经济效益，反映了经营者为所有者增值的能力。通过评价银行的创值能力，可以解释银行经营效益的真实信息，为资本的优化配置与流动提供准确的效益导向信号的作用，可以避免管理者追求高额利润指标而引起的短视行为的发生。而传统的创利理念是以会计账面利润为计算基础，没有考虑全部投入资源的机会成本。具有两个负面影响：一种是误导银行采用扩张“无偿”资本的方法，追求利润的增加，如增加股东资本，圈钱买利润，损害了股东利益；二是资本很可能被扭曲的利润收益信号误导，被配置到新自傲于资本机会成本的低效益项目上。显然，尽管体制上的垄断不能做到，但是技术上的创新和领先总是能够做到自然垄断的。这种创值能力就是价值创新所带来的自然垄断。

3.银行价值管理是市场、技术、制度变革带来的管理变化。市场经济的全球化发展、个性化追求、银行并购；金融制度上的竞争开放、混业经营、产权制度的变革；信息技术带来的整合变革等导致了管理理念的根本变化。银行价值管理方法的变迁是经济发展的一个缩影。新古典经济学的企业理论是建立在三个基本范式基础上的，即完全理性、交易费用为零和信息完全对称。事实相反，现代契约理论所认定的有限理性、交易成本为正、信息不对称更接近实际。企业价值理论是1960年代初伴随产权市场的出现，由美国管理学者率先提出的。价值基础管理（VBM）是一种万能胶，他将战略目标、战略计划和运营绩效一起黏在以价值创造为核心的总和框架里⁽¹²⁾。正如思腾恩所言，为创造价值而管理使我们意识到有义务为股东创造高于资本成本的价值，同时，真实地创造价值需要统一的过程来管理公司的员工、客户、供应商和大众，使他们朝创造价值的方向行进⁽¹³⁾。而短期的创利已经不能适应银行的价值变迁和市场的需要。

三、创值能力就是品牌价值元素差异化的增值能力

银行利润来源于客户，而银行增值的来源正是表现为品牌价值元素的改变。增值可能来自于整合，也可能来自于创新，还可能来自于短暂的营销成果，但是增值的形式最终表现在品牌价值元素的增加、减少或组合的优化等。只要品牌价值元素发生改变，品牌所具有的客户吸附能力就会发生改变，银行所吸引的客户资源就会发生变化。当然，客户的贡献会发生变化，银行的经营模式会发生变化，最终，银行的收入、成本和利润的结构和总量也必然发生变化。在品牌价值元素和品牌价值曲线的演绎下，银行的增值管理模式发生了质的变化。因此，银行所有的创值能力最后都变现为一种易于传播的价值主张，良好的能力必须能够创造出重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的品牌价值主张。

（一）银行的增值依赖于品牌

银行经营的是品牌而不是产品或服务，这是观念上的重要转变。在银行的经营方位中，大多数银行都可以为客户提供的产品和服务包括存款业务、负债业务、中间业务、外汇业务等同质化产品。但是，每个银行在销售这些产品时所附带的服务不同，所附带的价值主张也不尽相同。对这些产品/服务/价值的有效整合和系统营销，对客户所带来的实质性利益是完全不同的。在同质化的银行市场中，只有品牌才能区别这些价值差异，其根本的原因在于品牌涵盖的价值是全面的。品牌除了具有的属性功能之外，品牌的价值还包括服务的价值、附加的精神价值、情感关系价值和文化积淀的价值。客户对任何产品的需求绝不限于价格、功能、质量、时间等物理因素，客户购买的似乎是整体产品，客户的需求还包括地位、时尚、形象、声誉、归属等精神因素来满足他们在生存之外的自尊、自我实现、社会交往等其他四个层次的需求。因此，客户把这些需求融入了品牌之中，把长期以来的喜怒哀乐和爱憎偏好融入产品，而银行业把长期以来服务客户的模式、提供的价值、倡导的社会价值观等因素融入在品牌中，品牌就取代了产品。事实上，品牌超越了产品，与整个银行企业的综合竞争能力存在着密切的关系，这些价值表现为一定的利益元素。

一个例子是荷兰银行的“梵高理财”。在存款、贷款的基准利率受到制约的情况下，银行在价格、功能、质量、时间等方面实际上区别不大，但是，不同的银行提供的服务价值的差别是相当大的。荷兰银行利用著名画家“梵高”的价值联想策划了“梵高理财”，利用自己对国际业务市场的投资理财能力，利用荷兰银行的国际投资网络，利用全球化的资金和财务管理能力，提出了较高利率的、保底的、低风险的回报，同时提供了较为方便的各种外汇币种的兑换、买卖和投资功能，突破了存贷款的限制，也突破了只有利率的回报模式，较好地运用了方便、尊贵、专业等品牌价值元素的改变，吸引了新的客户，优化了既有的客户，同时增加了客户新的消费空间。客户不仅把自己的存贷款、结算等现金服务放在荷兰银行，而且增加了新的消费，向客户推介了这个优良的产品。

另一个例子是“聚宝盆”个人理财。某农村信用社开创了创业贷款，取名为“聚宝盆”。通过对客户信用的特殊认证以及风险的个性化管理，该品牌明确了自己的优质客户和成长性客户。实际的市场运行表明，“聚宝盆”具有吸附优质客户群体的强大能量。“聚宝盆”规定该贷款需要两名担保人，而担保人的信用条件基本上是优于借款人的。由于没有界定借款用途，该贷款可以保留大部分小额贷款的隐私，同时用授信方式提供便利，因此，“聚宝盆”受到了发展中客户的普遍欢迎。由于借款人与担保人具有同样的信用条件，在基本需求方面也基本相同，所以发展一名客户基本上可以迅速地增加两名客户。由于“聚宝盆”的理财功能，每名客户的存款业务、代收付业务、账户资金调度业务、授信业务、基金投资业务、证券业务、信托业务都可以通过该品牌提供的贵宾卡得到优惠和优质的服务。可以说，“聚宝盆”管理了个人80%的资产业务、负债业务和中间业务。客户几乎把“聚宝盆”当成自己的理财管家。由于不能互保，这种效应就会延续地往下传递。而在群居社会中，这种口碑传颂的传递效应是又快又好。随着品牌的不断完善，该信用社很快巩固和拓展了自己的市场份额。

（二）品牌是强调差异化的工具

通过差异来增值是一个基本的战略，而所有的差异化都体现为不同的价值元素或品牌价值元素的组合。在增值管理中，无论是功能的创新，既有服务或功能的整合，银行都需要把内在的价值反映成特定的价值曲线，去征服客户。例如，在结算产品中，各行的结算渠道都是基本相同的，但是在后台的交易界面中，各行的服务方式是不同的，许多行提供了电子印鉴，并且免去填单手续，这样的便利性是客户所追求的。在个人贷款方面，许多银行都提出了自己的信用条件，但是各家银行在审查时间和程序上差别很大。在人民币和外币理财产品中，各家银行推出的结构性理财产品，所带来的收益相差很大。在对公网上银行中，大部分银行都无法提供电子报销服务，同时在网页速度和界面的设计质量上也是差异很大。这些差异化的价值最后都通过品牌来区分。因此，品牌就成为了增值服务过程中最好的拓展标记。增值服务在同一品牌中可以较好地实现“平滑”的功能，让客户在良好的记忆中接受更多的服务，同时也让客户在信任的前提下减少了银行的支出。正如“招商银行”和“金葵花”、“点金理财”这个品牌体系的魅力一样，客户认准的就是他们的创新能力。无论后来推出的“财富账户”，还是其他分层客户的分流和差异化服务，客户都以品牌为指南针，对招商银行充满了信任和期待。

（三）品牌是整合提升增值服务的方式

通过品牌，把各种产品、服务加以打包，同时将这些服务功能抽象化，这样有助于银行更大地扩展服务功能。例如，理财业务中，利用的是原有的存、贷款、结算、结汇、投资产品，但是对客户来说，这一揽子服务至少可以实现方便、增值、系统管理的效果。客户需要银行把所有的水电等支付服务加以设定、需要在投资和现金之间随意转换、需要在按揭和现金头寸上取得一定的平衡。这些都可以在金葵花和理财总账户中实现。可见，系统只是进行了一定的整合和优化，给客户提供的价值则大大增加了。这样的增值服务是双赢的。客户与银行的利益博弈完全通过价值元素的改变，实现了各取所需的目的。客户并不在乎金葵花卡的严格管理，多项小额收费，如挂失收费、补办收费、异地收费等，但是客户在于自己能否方便地理财。⁽¹⁴⁾

（四）品牌恰当界定了自己的客户空间

品牌的形象地位很好地进行了客户的细分。银行利用不同的产品品牌拓展自己的服务空间。例如，对于中高端客户，招行提供了金卡；对于女性，采用了白领丽人卡；对于学生，采用了校园卡；对于流动人口，采用了一卡通；对于工薪阶层，采用了一卡通；对于商人，采用了商务白金卡。品牌所代表的情感价值、形象展示是品牌特有的，它不会只体现在一次营销中，它是长期以来的价值沉淀。客户在品牌界定的特定价值空间中，不断地得到经济的、情感的、形象的满足。客户在成为忠实客户的同时，也成为了银行宣传品牌的中坚力量。品牌带来的附加收益，是客户自主自愿的。客户不仅自己贡献了自己最大的价值，同时还把这种价值传播给其他亲朋好友。这就大大增加了银行的增值空间。就单个客户而言，银行不仅可以在传统的产品中得到收入，而且可以增加整合的服务收费，减少不必要的资源占用和投入；就既有市场而言，银行增加了竞争力，占据了更大的市场份额；就整个市场而言，银行拓展了市场空间，增加了自己的客户空间和消费空间。

四、银行价值管理的目标

价值创造能力最大化替代了利润最大化和股东权益最大化的观点。从财务测量的角度发展为全面的绩效测量，从股东扩展为利益相关者利益均衡，从结果发展为过程的考量，从利润前移到客户后展风险的抵补，从短期扩展为持续稳定的发展。由于这种能力可以表述为品牌价值创造能力，所以我们可以确定银行价值管理的总体目标提升银行品牌价值，它包括丰富品牌价值体系和提高品牌价值认同度。品牌价值也就是品牌价值差异和品牌价值认同可以通过客户管理、组织再造、流程整合、资源配置等四个方面来获得。因此，银行价值管理就是以品牌价值差异和品牌价值认同度为方法的关于创值能力的管理。

（一）基于客户管理的创值能力

在银行的价值链中，客户是银行价值的来源，同时也是自我价值的实现者。科特勒指出，客户让渡价值是客户决策的关键。客户与银行交易后产生的关系具有资产作用，能够带来增值效应。从图3.2可以看出，客户对价值关注的方式不尽相同，出于目标、结果或属性的目的，客户从期望到满足的过程都体现为一种认知的结果。品牌的认知作用和资产作用是客户终生价值CLV（Customer Life Value）的基础，而客户让渡价值是通过价值链的整合来实现的。在整个价值链中，除了产品、服务因素外，剩下的就是系统的整合。也就是说，产品和服务的价值改变都必须通过产品、服务以及系统流程的整合才能够形成特别的价值元素。因此，银行通过价值元素管理客户的实现方法是整合内部价值链和外部价值链。⁽¹⁵⁾

图3.2　客户价值层次图⁽¹⁶⁾

银行渠道整合就是一种关于价值链的整合，它从内外两个方面同时进行的。银行作为一个以直销为主的复合营销体系，其服务渠道包括电子银行、门市银行。电子银行包括ATM、POS、Call Center、自动语音电话银行、网上银行、手机银行等。由于信息技术的变革，许多业务都可以实现自动化、电子化、网络化。电子技术的发展不仅改变了银行内在的流程，同时也改变了服务客户的外在渠道。基于价值链的整合从客户到内部业务流程的整合是打破零和游戏的创新，他改变了时间、质量、便利等价值因素，增加了银行的价值创造能力，同时也增加了客户的价值收益。因此，在电子银行领先的银行必然拥有大量的客户。

（二）基于流程整合的创值能力

银行业务和管理都可以划分为一定的流程图。银行流程的效率决定银行对市场和客户的反映效率和反映的灵敏性。由于价值链是作业链（Activity Chain）的货币表现⁽¹⁷⁾，所以作业链的整合肯定具有创值作用。根据产品或服务收益层面的不同，银行的作业可以分为单位作业、批别作业、过程作业⁽¹⁸⁾。越来越多的实践表明，产生结果不确定的因素疏于偶然因素，大部分关键因素都存在于过程之中。许多银行对利润结果、甚至对风险结果的考察都从结果前移到过程也就是作业链中，甚至还前移到客户价值链中。银行价值链的前移导致了作业链的前移。在托尼成本分配观中⁽¹⁹⁾，资源成本是作业的输入，作业成本是产出成本的输入。因此，作业链的创值能力就是站在战略角度的现代成本管理。与传统成本管理不同，他对成本优化的观点不是与标准值比较的标杆管理，而是以价值来源、动因为基础的过程优化管理，其对资源的优化配置具有持续作用和实时作用，它是流程再造和组织再造的基础。

值得注意的是，对于任何流程的整合，除了成本因素外风险因素又是一个重要的因素。如果风险可控，银行就可以减少拨备或备付金等，减少风险损失就等同于创造了价值。由于银行是高负债、大规模的经营，银行的风险对客户、对银行效益的影响较大，所以监管层和管理层都对风险的控制十分严格。事实上，银行必须控制在一定备付金和不良资产率下，才能保持持续增长。在开发新市场、新业务、新客户时，除了根据需求研究盈利方式外，更重要的、决定项目能否成立的标准时风险是否可控，或者说在预测的规模收益中，其市场风险、信用风险、操作风险、流动风险等形成的综合风险是否处于可以接受的范围。关于风险的研究，RAROC给出了收益和风险均衡的最佳测量方法。因此，流程整合是否具有价值就表现为高认同度的价值元素是否带来RAROC的提高。

（三）基于组织再造的创值能力

作业流程的再造使组织结构出现较大的变化，其中出现的协调成本、信息传递成本、风险控制成本等都使得组织必须进行再造。其中信息技术发展和管理思想的发展为文化建设和制度建设提供了很好的技术支持。组织再造对银行价值的贡献表现在效率与控制、效益与控制都得到很好的平衡。在品牌价值元素的提炼中，组织体系如果是品牌领导型的，那么组织的人力资源配置就会在品牌管理上倾斜；在组织效率的考核上，是否能够给品牌价值元素带来改进就成为判断整合的标准。为了避免小公司效应⁽²⁰⁾，银行重要的是在公司层面而不是个人层面建立核心能力，建立一个公司的平台。这个平台的硬件就是信息系统、客户数据仓、知识库、管理模型、服务网络、品牌、企业文化、公司制度、业务流程等。资产规模在一个金融服务领域边界不断突变的时代，已经毫无意义。公司真正的核心能力必须来源于其智力资本的所有存量——是公司累计的技术、经验、技能和管理程序的总和。

（四）基于资源配置的创值能力

在价值链、流程、组织整合过程中，除了客户资源和风险因素外，就是关于人力资源和财物资源的配置。人力资源的素质和配置适当，可以节约人力资源的开支。由于现代银行人力资源占全部成本开支的50%，所以在人力资源配置与效率、效益都是密切相关的。在财务资源上，根据品牌建设的需要，只要每个项目都通过预算、全成本核算、盈亏平衡点计算，银行就可以获取低成本的扩张。例如，在网点建设、网络建设、人力资源建设等三项重大开支上，全部根据品牌战略的要求进行核算，对客户贡献与费用开支进行比较，银行就可以得出最优的资源配置方案。资源分配所表现出来的创值能力就是最大限度地发挥人、财、物等资源的效率。由于品牌具有资源的聚合作用，银行所有的资源都可以通过品牌系列的规划来分配，这样的核心能够保证资源分配不会产生偏离。当然，资源的使用效率取决于管理的整合。

总的说来，银行的绩效是以持续增长为标准的，对其评价应该从创利转向创值，这种创值能力的核心在于银行未来的增加值，它来源于银行的核心能力对客户所营造的品牌效应。显然，品牌的增值功能涵盖了产品、营销和战略，品牌的增值功能表现为市场份额的增加、市场空间的扩大，个人市场贡献值的增加、个人忠诚度以及终生贡献的增加。品牌的增值正是品牌利用内部资源优化和整合抢夺市场和客户的必然结果，也是我们构建品牌驱动模型的基本出发点。所谓的整合是基于管理技术、信息技术和客户需求发展的整合，品牌在核心能力整合过程中具有价值传承和价值溢增的作用。因此，银行的绩效表现为客户对银行品牌价值的认同度，只有提高品牌认同度的措施才能给银行带来好运。