认识绩效本质

3.13　认识绩效本质

3.13.1什么是绩效

绩，就是行为与结果；效，是指目标实现的程度与质量。绩效，就是通过一系列的工作努力而取得的（包括正的或负的）成果。可大多企业一般都简单认为，所谓绩效，就是自己所要的工作结果。因此，这些企业往往就把绩效管理的落脚点，都放在对工作结果的考核认定上。员工的工作达到要求时，被认为是应该的；对达不到要求的，公司认为员工当然要承担工作不力的责任，于是自然要给予处罚。在常规情况下用得最多的处罚方式，就是罚款。似乎罚款就是绩效管理的终点，依靠罚款就能解决问题改善工作。其实，这样的观点和做法是非常片面的，也是十分错误的，结果往往适得其反。

因为，这样的绩效考核在员工们眼里，就是一种克扣员工钱财的手段。于是，绩效考核就成了员工对公司管理不满，员工和公司形成对立的导火线。因此，绩效考核，使很多企业的管理陷入一个巨大的、与愿望背离的管理误区。因为，员工们为了不再被克扣钱财，就学会了说假话、报假数据、给假现象……，各种各样的情况都有。

于是，这些企业对其运营效率、质量与成本的管理，也只能永远都停留在表面。种种成本浪费的事实，全都在员工们因为对绩效考核不满所编造的种种假象里淹没了。这就是目前许多企业在推行绩效考核之后，普遍存在的现象和所陷入的尴尬。

要让绩效管理成为企业创造更高效率、更优质量、更低成本、更多价值的积极动力，首先必须客观认识绩效的性质，才有可能采取正确的行动。具体要从以下五个方面来理解绩效——

3.13.2绩效的性质

（1）绩效是指行为和结果。行为本身也是结果，是为实现工作目标所付出的脑力与体力劳动的结果。只有正确的行为，才可能产生预期的结果。所以，行为与结果之间存在着一定的逻辑关系。

（2）绩效包括个人的（上司的、下属的、自己的），组织的（班组的、车间的、部门的、公司的），社会的（客户的、公众的、政府主管部门的）。

（3）绩效还包括职能的（个人的、单一的）、经营的（团队的、综合的）。

（4）绩效应包括效率（产量、进度）、效果（质量）、效益（成本）。

（5）构成员工个人（或团队）绩效主要的直接因素与期望的绩效结果之间的关系是：工作技能＋工作行为＋工作态度＋工作环境＋工作条件＋工作时间≈期望的绩效结果。

如何才能使以上五个方面绩效性质的差异协调一致、互为作用地向实现绩效目标一个方向运行？通过绩效考核就能得到我们所期望的绩效结果吗？不能！因为，绩效还具有其自身的特点，不了解绩效的特点就无法把握预期绩效结果的形成。

3.13.3绩效的特点

绩效，还具有多因性、多维性与动态性的特点。

（1绩效的多因性，是指绩效的优劣并不取决于单一因素，而受制于主、客观多种因素的影响，是主观内因的技能、行为、态度和客观外因的环境、条件和时间六种变量因素共同作用的结果。

（2）绩效的多维性，是指绩效不仅体现在特定时间周期之内实现目标所展示的结果，还包括与绩效结果直接相关的效率（产量）、效果（质量）与效益（成本）等方面的状况。

（3）绩效的动态性，是指员工的工作绩效会随时间的推移和主、客观因素的变化而变化。

因此，不难想象，绩效考核本身并不能必然地在使与绩效创造有关的各种要素都得到有效的协调整合，并使问题得到解决的同时，形成并得到期望的绩效结果。因为，绩效考核只是一种事后的被动管理，这样的管理方式只是在被动地接受一个既成的绩效事实；而我们真正需要的，是主动去创造一种所期望的绩效结果。所以，绩效考核本身，并不一定能给我们带来期望的工作成果！

因此，我们要反复强调，必须从单一而事后的绩效考核，转变为系统的、衔接各种与绩效价值创造有关的所有各种要素在内的绩效管理。

3.13.4绩效与行为环境的关系

现在，我们更需要的不是“强化绩效考核”，而是要“优化绩效管理”，但优化绩效管理从何开始呢？首先要从优化员工的工作态度着手，从对员工的工作态度及其行为会产生直接影响的企业内部行为（生态）环境的优化开始。

为绩效管理的成功，给员工一个良好的行为（生态）环境，首先要求各级领导能够满足以下“四变四为”的工作要求。

第一，变“监督”为“合作”（即变单方责任为双方努力）；

第二，变“顺从”为“纪律”（即变外在要求为内在承诺）；

第三变“控制”为“帮助”（即变封闭管理为开放沟通）；

第四，变“惩罚”为“激励”（即变否定封堵为激励导向）。

合作、纪律、帮助和激励，这是四个确保绩效管理成功所必需，而且是缺一不可的管理方式，是形成企业内部良好行为（生态）环境的必要条件。

3.13.5绩效管理要给员工创造的行为条件

第一个条件，是尊重。

尊重＝承诺＋履行＋兑现＝做到管理自尊。企业组织形成尊重的行为环境，需要具有三个前提：明确的工作目标；及时的信息反馈；前后一致的奖责。

第二个条件，是支持。

支持＝给予机会＋创造条件＋培训＋指导＋激励＝坚定员工信心。我们往往习惯于分享员工成功的喜悦。但别忘了，员工更需要在解决问题创造价值的过程中，得到领导恰到好处的帮助，从而时时能够感受到，自己背靠的是一个强大的组织。

第三个条件，是信任。

信任＝充分授权＋勇担责任＝忠诚、渴望行动、凝聚力＝生产力、成长力。

信任还应该包括如下六个内容：相信员工的道德品质；理解员工的内在需求；肯定员工的工作才智；了解员工的工作方法；信赖员工的工作责任感。

能创造不平凡业绩的领导，依赖的是相互信赖，而绝非单方面的控制！要营造相互信赖的环境，领导还要做出三个方面的努力：决策过程公开、透明；鼓励参与、鼓励发表不同意见；对下属真诚帮助。

要特别强调的是，营造企业内部公平公正、合作共赢、共同成长的绩效管理机制与氛围，才是能使企业价值创造机制往效益提升方向改善的基本保证！

3.13.6绩效管理的核心、目的、方式、内容和要求

绩效管理的核心：防止问题发生，创造更多价值。

绩效管理的目的：帮助员工进步，促进共同成长。

绩效管理的方式：是与员工交流合作的协商对话，不是为了强制员工工作；是领导承担帮助员工进步的责任，不是显示控制员工行为的权力；是为了防止和解决问题而提供指导与帮助，不是为了追究是非，去责备和惩罚！

绩效管理的内容和要求：

（1）界定职能分工，明确岗位职责，建立协作规程。

（2）量化工作要求，细化工作标准，不断达成共识。

（3）优化工作质量，追求成本合理，落实过程创造。

（4）执行流程规范，维护运行秩序，确保整体效益。

（5）绩效管理的一个关键要求，是让每个人都能充分发挥自己的长处。所以。要把管理的重点放在一个人的长处上，放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。

（6）完善绩效管理的操作规范及其奖责标准，具体有四点要求：一要事先设定，对员工行为有指导作用；二要公开明示，让员工心中有数；三要有规定的执行程序与方法，而且合理、简便、可操作，员工能理解；四要有确定的奖责标准，能体现公平、公正，表达对事实的尊重，让员工乐于接受。

绩效评价绝不只是给员工的工作成果做个总结而已，更重要的还在于对员工潜能基于价值创造的持续激发与体现。但如果用绩效考核这样一种明显带有事后、被动、封闭管理的形式来进行，离员工潜能开发的本质就远了，就会变得缺失了对员工潜能进行开发的积极要求和具体的指导意义。

一个企业对员工绩效管理方式的转变，其实质就是公司管理模式的转变，也是能使员工从上司要我干，到自觉自愿主动努力创造绩效贡献价值的思想意识与行为方式的转变。

3.13.7领导在绩效管理工作中的要求、作用、角色和使命

（1）要求：帮助下属制定恰当的价值创造目标与计划。

（2）作用：使每一位员工高效率、创造性地实现价值目标。

（3）角色：是真诚的伙伴与负责的教练。

（4）使命：不仅要为市场创造知识产品，更要为企业组织培育人性产品。

3.13.8重新认识绩效管理工作的内涵与要求

企业创造价值的绩效是以员工为主体展开的。对绩效进行管理，实质上就是从创造良好的工作与行为（生态）环境开始，对员工的工作态度及其公司整体价值创造工作的有效性所进行的调理与促进。因为，领导与员工的态度，决定团队绩效的创造程度，公司整体价值创造系统的有效性，决定了公司顾客价值目标的实现水平。在知识经济条件下的今天，管理已经进入人性化的时代，对员工价值创造的绩效进行管理的特征与要求，也已经发生了根本性的变化——

由监督控制转向人性激发；

由消极惩罚转为积极激励；

由专制独裁转到开放引导；

由唯我独尊转成协商沟通；

由权力制约转向德才感应。

这样才是一个视“人力”为“资源”乃至“资本”的时代！