竞争战略决策

时间：2022-12-17 百科知识版权反馈

【摘要】：市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量。例如，通用公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。将同一行业不同企业的产品的需求交叉弹性进行比较，就可反映产品差异化的程

第五章　市场竞争分析

知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

——孙　武

本章学习目标

通过本章学习，应了解不同层次的竞争者，并能从行业结构与市场视角对竞争者进行识别，分析竞争者的战略目标、优劣势及其反应模式，掌握企业的一般性竞争战略和竞争性营销战略的内容，了解如何进行竞争战略的实施与管理，理解市场导向与战略联盟等超越竞争的竞争新思维。

本章学习重点

竞争者的识别与分析；一般性竞争战略；竞争性营销战略；市场导向的内涵。

竞争是市场经济的基本特性。市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量。随着市场经济及经济全球化的发展，市场竞争日益激烈和复杂，竞争者的竞争行为对企业营销活动产生深刻的影响。因此，营销者必须识别竞争者的特点，认真研究竞争者的优势与劣势、竞争者的战略和策略，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争战略，才能在激烈竞争中求得生存和发展。

本章主要从行业及市场视角研究竞争者，对竞争者的特点和类型进行分析和识别，研究企业面对行业竞争者的一般竞争战略是什么；在市场中处于不同地位的企业应采取何种竞争战略；企业如何实施和管理竞争战略；企业应如何超越竞争，实现竞争导向与顾客导向的统一；企业如何有效地建立战略联盟。

第一节　竞争者识别与分析

企业要制定出正确的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者的有关情况，诸如：谁是我们的竞争者，它们的战略是什么，它们的目标是什么，它们的优势和劣势是什么，它们的反应模式是什么，我们应当攻击谁、回避谁。

一、识别竞争者

一般而言，识别竞争者对企业来说似乎是很简单的事，如可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手，麦当劳是肯德基的竞争对手，戴尔公司知道联想公司是其主要的竞争对手。然而，企业的现实与潜在的竞争者范围是极其广泛的，如果不能正确地识别，就会患上“竞争者近视症”。一个企业很可能被潜在的竞争者击败，而非当前的竞争者。例如，网上书店的发展使得传统书店的市场缩小，互联网媒体的快速发展使得传统报刊业在相应的市场上失去了巨大的份额。企业应当有长远的眼光，在界定不同层次竞争者的基础上，从行业结构角度和市场角度识别竞争者。

（一）四种层次的竞争者

通常，企业可以把那些为同样的顾客提供相似的产品和服务的企业定义为竞争者。但事实上，为某一顾客群体服务的企业不止一个，企业实际上是处在一群竞争对手的包围和制约下的，这些竞争对手不仅来自于本国市场，而且也来自其他国家和地区。竞争不仅发生在行业内，行业外的一些企业也可能通过与行业内现有其他企业的联合而参与竞争。根据产品替代观念，我们可以区分以下四种层次的竞争者。

1.品牌竞争。当其他公司以相似的价格，向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克视为主要竞争者的是福特、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商，但它并不把梅塞德斯汽车看成是自己的竞争对手。

2.行业竞争。公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，欧莱雅化妆品集团会认为它在与所有的化妆品公司竞争，像宝洁、资生堂、大宝等，不同的化妆品集团会有不同的品牌，但是他们最终所面向的终端消费者相同。

3.形式竞争。公司可以更广泛地把所有能制造相同产品、能提供相同服务的公司都作为竞争者。例如，通用公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。中国南方航空公司可以认为自己不仅是在和所有的航空公司竞争，同时也在和火车、长途汽车等陆上交通竞争。

4.一般竞争。公司还可进一步把所有争取同一消费者的人都看作竞争者。例如，通用公司可以认为自己在与所有的经营主要耐用消费品、国外度假、新房产和房屋修理的公司竞争。

（二）从行业结构角度识别竞争者

行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。比如，蒙牛液态奶价格降低会引起伊利等其他乳业公司液态奶产品需求减少，惠普电脑价格上升会引起其他电脑需求增加，两者互为密切替代产品。行业通常是企业关注的竞争层面，由于不同行业的市场集中程度不同、进入和退出壁垒不同、产品差异化程度不同、成本结构不同、纵向一体化程度不同以及全球化程度不同，行业的竞争程度也是千差万别的。

1.市场集中程度。在经济领域，经典理论往往用销售商数量来刻画市场结构，进而对市场竞争状况进行描述。行业中只有一家企业可能意味着垄断，少数几家企业可能意味着寡头，许多企业则接近于完全竞争。实际上销售商数量并不是一个令人满意的度量竞争状态的指标。包含几百个企业的行业可能被少数几个企业操纵，相对于只有几个势均力敌企业的行业，这个行业可能具有更强的垄断性。因此，市场集中程度通过对特定市场中销售商规模结构，如企业数量、资源份额以及市场需求容量等进行深入细致的分析和描述，可以反映特定市场中的企业竞争状况。

2.进入、流动和退出壁垒。当某个行业具有高度的利润吸引力时，其他企业会设法进入。但是，进入某一个行业会遇到许多壁垒，主要有缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、原材料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动壁垒。各个行业的进入与流动壁垒存在差异，例如，开设一家服饰小店很容易，而去淘宝网开一家网上小店更是易如反掌，但是如果想要进军航空业、芯片业则极其困难。

如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是关掉一家服饰小店只需要大甩卖，然后结束租约就可以了，网上小店的关门歇业更加方便，但是想要退出航空业或者汽车制造业就要难得多，企业不仅要对顾客负责，还要对员工和债权人负责，而其由于行业的专业化，很多设备和技术不能被用于其他行业，从而变成沉没成本而无法收回，这些影响企业退出行业的因素就是退出壁垒。

3.产品差异化程度。产品差异是指同一行业内不同企业生产的同类产品，由于在质量、款式、性能、售后服务、信息提供和消费者偏好等方面存在差异，因而导致产品间替代的不完全性的状况。产品差异主要来源于市场中的消费者对有关企业的产品在长时期中所形成的消费者偏好的差异，如企业在长期经营过程中在产品创新、定价和销售服务等方面树立的良好声誉增加消费者对该企业产品的偏好度，而且还会因企业的广告宣传活动而得到加强。将同一行业不同企业的产品的需求交叉弹性进行比较，就可反映产品差异化的程度。一般来说，同一行业内产品差异化程度低的企业竞争较为激烈，企业可以通过技术和营销创新等手段提高与竞争对手产品的差异化来获得消费者的青睐。

4.成本结构。在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。例如，钢铁厂有较高的制造和原材料成本，化妆品公司有较高的分销和促销成本。企业应将注意力放在最大成本上，即在不影响经营业务发展的前提下减少这些成本。因此，成本的高低并不是竞争优势的绝对体现，拥有最大成本效益才是一家公司比其他公司更有优势的体现。

5.纵向一体化。很多行业已经不是在孤立地发展了，特别是在一些维持成本很重要的行业，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。汽车公司可以将橡胶林种植、汽车轮胎制造、汽车玻璃制造、汽车制造和汽车专卖店都作为自己的经营范围。实现纵向一体化的企业可以降低成本、控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。其缺点是价值链中的部分环节缺少灵活性，维持成本比较高。

6.全球化程度。不同的行业具有不同的属地性，如理发、浴室、影院、歌舞厅等具有很强的地方性。而另一些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全球性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济并赶上最先进的技术。

（三）从市场角度识别竞争者

今天的竞争已经超越了我们对于通常行业的限制和想象，我们的竞争者可能来自四面八方，他们都会施展浑身解数力求满足相同的顾客，所以我们需要更加开阔的眼界。从市场角度识别竞争者，即把其他竞争者看做是力求满足相同顾客需求或服务于同一顾客群的公司。这一视角可以帮助企业看到还存在着更多的、实际的和潜在的竞争者，并激励其制定出更长远的战略性计划。

公司可以通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接或间接的竞争者。拿相机产业来说，消费者活动分为：购买相机、拍照、数字化存储和处理、打印相片等。第一层可以刻画出与相机有关的竞争者如奥林巴斯、佳能、索尼等。第二层可以刻画出间接竞争者如惠普、英特尔和相机世界网站，这些公司也可能成为直接竞争者。第三层可以刻画出数码相机存储介质和处理软件的相关竞争者如索尼、SanDisk、IBM以及ACDSee公司等。最后一层可以刻画出消费者购买相机的相关竞争者如惠普、爱普生、柯达等。通过这类分析，企业可以同时看清一个公司所面临的机会和挑战。

二、确定竞争者的战略和目标

（一）判定竞争者的战略

公司最直接的竞争者是那些对相同目标市场推行相同战略的公司。战略群体指在某个特定行业中推行相同战略的一组企业。同一个战略群体中的企业竞争关系最直接，竞争强度也最高。识别竞争对手的战略可以帮助企业避开竞争最激烈的战略群体，选择进入竞争强度相对较低的战略群体。企业对于处于同一战略群体的其他企业应当给予特别的关注。

识别行业内战略群体不仅从质量形象与纵向一体化进行，还应从技术先进水平、地区范围、制造方法等方面了解每个竞争者更详细的信息，具体包括：竞争者的研究与开发、制造、营销、财务与人力资源管理；产品质量、特色及产品组合；顾客服务；定价策略；分销；广告、人员推销等。

识别竞争对手的战略是一个长期、动态的工作。企业必须不断地观察竞争者的战略，富有活力的竞争者会随着市场条件的变化和时间的推移调整、修订甚至改变其战略，如20世纪初通用汽车公司因适应了市场对汽车的多样化需求而超过福特汽车公司。

（二）判定竞争者的目标

企业不仅要识别主要竞争者的战略，还必须了解它们的目标。竞争者的最终目标是获取利润，但不同的公司对于长期与短期利润的重视程度不同：有的公司注重长期利润，有的重视短期利润；有的公司重视利润最大化，有的只重视适度利润。

企业不仅应识别竞争者总的目标，还要了解其目标组合，诸如目前获利的可能性、市场份额增加、现金流量、技术领先和服务领先等，每个企业都有不同的侧重点和目标组合。竞争者的目标由多种因素确定，包括公司的规模、历史、目前的经营管理和经济状况等。

三、评估竞争者的实力和反应

（一）评估竞争者的实力

每一个竞争者能否有效地实施其战略并达到目标，取决于它们的实力。评估竞争者的实力包括评估竞争者的资源、能力、竞争优势和劣势。企业可以通过收集竞争者过去的重要业务数据，如销售额、市场占有率、投资收益率、生产能力利用率等分析它们的优势和劣势，也可以通过向中间商、顾客开展市场调查来了解竞争者的实力；还可以跟踪竞争者各项财务指标的变化情况，特别是利润率和周转速度来分析竞争者的经营状况；最后也可以聘请专业的调查公司进行专门的调查。

通过评估竞争者的实力，进而提高企业竞争优势的过程中，标杆法（benchmark）常常被企业所运用。标杆法是企业将自己作为其他公司比较的标杆，把自己公司的产品和生产流程与竞争者或者是别的行业里的领先公司相比较，从中发现提高质量和业绩的方式。如施乐公司向美国运通公司学习账单处理技术，向卡明斯工程公司学习生产计划技术，向L.L.比恩公司学习仓库整理，因为L.L比恩公司仓库整理速度比施乐公司快三倍。施乐公司实行标杆法使它更快地成为行业领导者。

（二）判断竞争者的反应模式

企业的市场营销活动，必将引起竞争对手的某种反应。这种反应反过来又会影响企业的市场营销活动的效果，这就是市场竞争的博弈过程。企业只有事先比较准确地估计到竞争对手的反应，方可保证自身战略目标的顺利实现。

不同竞争对手的反应模式存在差异。竞争者的反应模式首先受到竞争者的经营哲学、企业文化、经营理念的影响；其次受行业竞争结构的影响，有的行业竞争平衡很容易被打破，有的行业竞争者能在很长的时间里保持相对和平共处的状态；最后，竞争者的反应模式还受到竞争者自身战略、目标和实力的影响。

概括起来，竞争者的反应模式有以下四种：

1.从容型竞争者：对某些特定的攻击行为没有迅速反应或反应不强烈。可能的原因是：（1）认为顾客忠诚度高，不会转移购买；（2）认为该攻击行为不会产生大的效果；（3）它们的业务需要收割榨取；（4）反应迟钝；（5）缺乏做出反应所必需的资金条件，等等。企业一定要先弄清楚竞争对手“镇静”的真实原因，以防止他们的突然袭击。

2.选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对增加广告费用则不做反应。了解这种类型的竞争者的敏感部位，判断其会在哪些方面做出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。

3.凶狠型竞争者：对其所占据的所有领域发动的任何攻击行为都会做出迅速而强烈的反应，意图在于警告其他企业最好停止任何攻击。例如，宝洁公司绝不会允许一种新的洗涤剂轻易投放市场。这种类型的企业一般都是实力较强的企业，占有的市场份额具有绝对优势，否则没有实力对任何外在威胁采取行动。

4.随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。

四、进攻与回避对象的选择

了解竞争者之后，企业要确定与谁进行最有力的竞争。企业可通过对以下三种类型的竞争对手分析来选择进攻或回避。

（一）强竞争者与弱竞争者

攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者可以增强自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率，并提高利润水平。

（二）近竞争者和远竞争者

多数公司重视那些和自己实力接近的竞争者，如玉兰油要和旁氏、露德清等公司竞争，而不是兰蔻和雅诗兰黛。但是这样的竞争需要把握适当的强度，否则进攻近竞争者并获得彻底胜利可能招来更难对付的竞争者。最有名的例子是在20世纪80年代，博士伦公司积极地跟其他软性隐形眼镜生产商对抗并取得了很大的成功，然而，这导致了一个又一个弱小的竞争者将其资产卖给了露华浓、强生等较大的公司，结果使它面临更加强大的竞争者。在中国市场上也有这样的例子，当年由柯达挑起的胶卷价格战使得国内的胶卷生产商难以为继，最后被竞争对手富士收购，从而演变成一场更高级别的白热化价格战，这一战最后因数码时代的到来而终结。

（三）“好”竞争者与“坏”竞争者

并非所有的竞争都会给企业带来不利的后果，相反，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求、导致产品更多的差别、为效率较低的生产者提供了成本保护伞、分摊市场开发成本、服务于吸引力不大的细分市场、减少了违背反托拉斯法的风险等等。每个行业中都包括“好”竞争者和“坏”竞争者。“好”竞争者的特点是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“坏”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资；总之，他们打破了行业平衡。公司应支持“好”竞争者，攻击“坏”竞争者。

【案例5－1】　新起家的竞争对手可能正潜伏于某个角落，伺机而动。一旦发现进攻机会，他们就有可能成为现有公司的“无情竞争对手”。现有公司想要真正生存下来，不仅取决于辨识潜在威胁的能力，还取决于它是否愿意仿效竞争对手最残酷的一面。

耐克的无情竞争对手，是相对名不见经传的史蒂夫·贝瑞——一家抓住运动鞋市场机遇的折扣服饰连锁公司。其售价低于15美元的马步里一代（Starbury One）篮球鞋，全面满足了当前青少年对低价运动鞋的需求。史蒂夫·贝瑞在品牌商品的环境中运用了低成本战略，取得了令人瞩目的成功。自2006年8月投放市场以来，马步里一代运动鞋已售出了300万双。相比之下，耐克的鞋类存货比一年前高出了15％，即使是风靡一时的飞人乔丹鞋，销售额也远远落后。

美国西南航空公司堪称另一大杰出的无情竞争对手。西南航空因低成本服务闻名于世，但其赢利战略——高超的资产利用——却往往为人忽视。通过严格制定航班时刻表，使飞机在短至20分钟内再次起飞，西南航空的飞机飞行时间比其他主要航空公司多20％－30％。西南航空的点对点路线网络取代了多数主要航空公司的“中心辐射型”模式，将航班延误的多米诺效应降至最低，实现了资产利用的最大化。

甚至本身就曾是无情竞争者的沃尔玛和宜家，也须不断警惕新的威胁。他们出售低成本品牌商品的零售模式正受到Muji（Mujirushi Ryohin，译为“无印良品”）的挑战——一家在无品牌环境中应用高概念极简主义的日本零售商。在亚欧市场站稳脚跟以后，Muji现正进军美国市场，其纽约门店预期将在一年内实现赢利，波士顿、芝加哥、旧金山的门店也将扭亏为盈。

实际上，任何公司都可能成为无情的竞争对手。对此，其他公司必须严阵以待。当前的合作伙伴、供应商，甚至合约制造商，都有可能轻松带走公司价值链中的关键要素，建立自己的业务，通过向上游发展或提升影响力进行定位，掠走更多的利益。同一合约制造商还可能跨越行业界限，凭借从某行业所学经验进军其他行业。华为对思科的挑战便是很好的例证。

无情的竞争对手会比公司以往遭遇的任何对手都更为专注，他们几乎不在非核心活动中浪费丝毫精力。^[1]

第二节　竞争战略决策

竞争战略决策的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境中的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成，它们对竞争者战略的选择有强烈影响。企业的竞争战略决策可以分为一般性竞争战略和竞争性营销战略两种类型。

一、企业一般性竞争战略

图5－1　波特的一般性竞争战略

迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出，有三种一般性竞争战略可供参考^[2]（见图5－1）。

（一）成本领先战略

即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的基本前提。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。

实现成本领先的目标，要求企业具有良好、通畅的融资渠道，能够保证资本持续不断地投入；要求产品便于制造，工艺过程精简；要求拥有低成本的分销渠道；要求实施严谨、高效的劳动管理。更先进的技术、设备，更熟练的员工，更高的生产效率，更严格的成本控制，结构严密的组织体系和责任管理，以满足数量目标为基础的激励制度，都是实施这一战略的重要保障。这样，企业依靠成本低廉的差别形成战略特色，并在此基础上争取有利的价格地位，在与竞争对手的抗争中也就能够占据优势。

（二）差别化或别具一格战略

实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。由于不同的企业各有特色，顾客难以直接比较其间产品“优劣”，故而可以有效抑制市场对价格的敏感程度，企业同样有可能获得不亚于成本领先企业的效益。一旦消费者对企业或者品牌建立较高的信任度，还能为竞争者的进入设置较高的障碍。

有效实施这一战略的前提，是企业在市场营销、研究与开发、产品技术和工艺设计等方面具有强大的实力；在质量、技术和工艺等方面，享有优异、领先的良好声誉；进入行业的历史久远，或从事其他行业时积累的许多独特能力依然有用；可以得到来自销售渠道各个环节的大力支持和合作。因此，一个企业必须能对它的基础研究、新产品开发和市场营销等职能进行有效的协调和控制，可以吸引高技能的员工、专家和其他创造性人才，并且具备有助于创新的激励机制和企业文化。

（三）重点集中或市场聚焦战略

一般的成本领先和差别化战略多着眼于整个市场、整个行业，从大范围谋求竞争优势。重点集中或市场聚焦则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势。一般来说，它是中小企业常用的一种战略。虽然在整个市场上，企业没有低成本和差别化的绝对优势，但在一个较狭小的领域中却能取得这些方面的相对优势。这种战略的风险在于，一旦局部市场的需求变化，或强大的竞争者执意进入、一决雌雄，那么现有的企业就可能面临重大灾难。

需要注意的是，采用模糊的、非此非彼战略的企业，往往收效最差。它们试图集所有战略的优点于一身，结果在哪一方面都没有突出的成就。

二、企业竞争性营销战略

企业对自己在本行业中所处竞争地位的分析，是企业进行竞争性营销战略决策的基础。现代营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。

（一）市场领导者战略

市场领导者（Marker Leader），是指在相关的产品市场上占有最大的市场份额，并且在价格变化、新产品开发、分散覆盖和促销手段上，对其他企业起着领导作用的企业。绝大多数行业都存在一个公认的市场领导者，其他企业都承认它的统治地位，例如可口可乐、宝洁、微软都在各自的行业中起着领导作用。

市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施以维护自己的优势。通常，市场领导者为保持自己的领导地位，可采取三种战略：一是设法扩大市场总需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场份额；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场份额。

1.扩大总需求。市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益也最多。例如，中国消费者如果增加人均牛奶消费数量，受益最大的将是蒙牛公司，因为蒙牛液态奶的市场份额为全国第一，其特仑苏产品更是在2007年占到中国高端乳品市场71.2％的市场份额。扩大总需求的途径是开发产品的新顾客、寻找产品的新用途和增加顾客使用量。

2.保护市场份额。处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；中国移动公司要防备中国联通公司和中国电信公司的进攻等。市场领导者最好的防御方法是通过不断创新、持续增加竞争效益和顾客让渡价值，并抓住对方的弱点发动最有效的进攻。同时，市场领导者还需加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。主要的防御战略有以下六种：

（1）阵地防御。指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效、必要的，但是单纯依赖这种防御则可能导致“营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业的著名品牌。

（2）侧翼防御。指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地，以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌产品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店的进攻。

（3）以攻为守。指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，企业应正确地判断何时发起进攻效果最佳以免贻误战机。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的程度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击。

（4）反击防御。指市场领导者遭到竞争者发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。市场领导者可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。

（5）运动防御。指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。

（6）收缩防御。指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。

3.扩大市场份额。市场领导者设法提高市场份额，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加收益，还应考虑以下三个因素。

（1）经营成本。当市场份额达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。

（2）营销组合。如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成收益下降。

（3）《反垄断法》。许多国家都有《反垄断法》，当企业的市场份额超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。例如，可口可乐公司试图对汇源果汁进行并购，以增强其在中国果汁饮料市场的竞争优势，但由于受到中国商务部的《反垄断法》限制而未能成功。如果占据市场领导者地位的公司不想被分解，就要在自己的市场份额接近临界点时主动加以控制。

【案例5－2】　提起微波炉，几乎所有的中国人都会想到“格兰仕”这一品牌，因为在某种程度上，它是微波炉的代名词。巅峰时期曾占据全球微波炉70％市场份额的格兰仕，希望构筑它的微波炉“帝国之梦”。然而，任何一个想要垄断市场的企业，必定会受竞争对手的入侵和猛烈攻击，格兰仕也不例外。

进入21世纪之后，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团挟巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢去近10％的市场份额。格兰仕对美的集团的挑衅岂能坐视不管，在失去部分阵地之后决定予以反击。格兰仕很快宣布：以20亿元杀入空调市场，直指美的心脏。美的集团虽然不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者。格兰仕在空调市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的人才队伍中挖墙脚，更让美的集团寝食难安。格兰仕集团与美的集团为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。^[3]

（二）市场挑战者战略

市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。很多成功的市场挑战者已经从市场领导者手中抢夺了地盘或者超过了它们：丰田公司已经超过通用汽车公司成为北美汽车市场的霸主；淘宝网正不断地从易趣的手中抢夺更多的网上交易份额。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻战略。

1.明确战略目标和挑战对象

战略目标与进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般来说，市场挑战者可以选择市场领导者、势均力敌者和区域性小型企业三种攻击对象。其中，选择攻击市场领导者的风险很大，但是潜在的收益可能较高；而选择攻击势均力敌者和区域性小企业，需要选择经营不善而发生危机的企业作为攻击对象，以夺取它们的市场。

2.选择进攻战略

（1）正面进攻。它是指集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功。另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻。

（2）侧翼进攻。它是指集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区，在这些地区发动进攻。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的子市场，在这些小市场上迅速填补空缺。侧翼进攻符合现代营销观念——发现需要并设法满足它。侧翼进攻也是一种最有效和最经济的战略形式，比正面进攻有更多的成功机会。

（3）包围进攻。包围进攻是一种全方位、大规模的进攻攻略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。

（4）迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：发展无关的产品，实行产品多元化；以现有产品进入新地区的市场，实行市场多元化；发展新技术、新产品，取代现有产品。

（5）游击进攻。这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点。因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻，只有向较大对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，才能逐渐削弱对手的实力。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。

【案例5－3】　网络设备生产商Brocade Communications Systems正加强与IBM的合作关系，以便与业内领头羊思科争夺市场份额。IBM将把Brocade生产的以太网交换与路由设备打上IBM品牌，并向共同的企业客户销售。

Brocade执行长Michael Klayko称，“此举将帮助公司增加收入，因为IBM的市场广阔，而且有能力（把我们产品）组合在他们开发的自有品牌产品与解决方案之中。这对我们来说是一个不错的机会。”自媒体报道双方的合作意向之后，Broade股价已经累计上涨了27％左右。

IBM与Brocade的最新合作发生在思科近期宣布进军服务器市场，导致它与IBM之间的竞争关系越发激烈之际。思科销售服务器之举，普遍被视为直接挑战IBM与惠普，后两者一向通过与思科之间的伙伴关系，协助思科贩售路由器与其他网络设备。

IBM此前已在代销部分Brocade产品，如储存相关设备等，至少占Brocade营收的10％。但此次最新合作将扩展至代销由Foundry Networks生产的交换机与路由器。Brocade于2008年末收购了Foundry Networks。IBM的一位发言人称，与思科的关系未变，同时寻求为客户提供更为广泛的选择。但分析师称，IBM与思科之间的竞争升级可能已经开始令Brocade受益。分析师曾经把Bracade看成是IBM或其他大型科技企业的潜在并购对象。Brocade执行长Klayko不愿就此前景发表看法，但表示自己对两家公司的现有合作关系感到满意。^[4]

（三）市场追随者战略

市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。市场追随者与挑战者不同，它不是向市场领导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在领导者之后自觉地维持共处局面。在很多情况下，追随者可让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险，并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。当然，市场追随者也应当制定有利于自身发展而不会引起竞争者报复的战略，具体有三类。

1.紧密跟随。指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯领导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看做依赖市场领导者而生存的寄生者。

2.距离跟随。指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。如果模仿者不对领导者发起挑战，领导者不会介意。在钢铁、肥料、化工等同质产品行业，追随战略使用最为普遍。因为在这些行业中，不同公司的产品相同、服务相近，不易实行差异化战略，价格几乎是吸引购买的唯一手段，价格敏感性高，随时可能爆发价格大战。但是利用价格战攫取短期市场份额会遭到同行的报复，多数公司避免采用，而是采取效仿市场领导者的战略，采取较为一致的产品、价格、服务和促销战略，市场份额保持着高度的稳定性。

3.选择跟随。指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。他们先接受领导者的产品、服务和营销战略，然后有选择地改进它们，避免与领导者正面交锋，并选择其他市场销售产品。这种跟随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成长为挑战者。

虽然追随战略不冒风险，但是也存在明显缺陷。研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的公司与第一位的公司在投资报酬率方面有较大的差距。

（四）市场利基者战略

1.市场利基者的含义与利基市场的特征。规模较小且大公司不感兴趣的细分市场称为利基市场（Niche Market）。市场利基者指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者的作用是拾遗补缺、见缝插针，虽然在整体市场上仅占很少的份额，但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。企业处于发展初期、比较弱小时大多采用这种策略。

市场利基者赢利的主要原因是比其他大众化营销的公司更好地了解和满足了顾客需要，当大众化营销者取得高销量的时候，利基者取得了高毛利。

理想的利基市场具备以下特征：（1）具有一定的规模和购买力，能够赢利。（2）具备发展潜力。（3）强大的公司对这一市场一般不感兴趣。（4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。（5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。

2.市场利基者竞争战略选择。市场利基者发展的关键是通过专业化的服务，包括最终顾客专业化、垂直专业化、顾客规模专业化、特殊顾客专业化、地理市场专业化、产品或产品线专业化、产品特色专业化、顾客订单专业化、服务专业化以及销售渠道专业化等。

市场利基者承担的主要风险是选定的利基市场可能会枯竭或受到其他竞争者的攻击。因此，市场利基者的主要任务有三项：创造利基市场，扩大利基市场，保护利基市场。企业要争取不断地创造多种利基市场，而不是坚持单一的利基市场。如果能够在多种利基市场上发展，企业就避免了风险，增加了生存机会。

第三节　竞争战略实施与管理

一、竞争战略实施

企业确定竞争战略决策以后，必须将战略的构想转化为战略的实际行动，即竞争战略的实施。竞争战略的实施工作是企业成功的关键。实施工作意味着一个有章可循的过程，或者一整套合理的、相互联系的活动，从而使得企业接受这项战略，并且使这个战略发挥作用。

（一）竞争战略实施的性质

竞争战略实施与战略决策之间有着密切的联系，但两者之间又有着重大的区别。其区别主要表现在以下几个方面：

1.竞争战略决策主要是一种思维活动，竞争战略实施则主要是一种行为过程。

2.竞争战略决策主要考虑如何做正确的事，竞争战略实施则主要考虑如何正确地做事。

3.竞争战略决策需要有好的直觉和分析技能，竞争战略实施则需要特殊的激励和领导技能。

4.竞争战略决策只需要对少数人员进行协调，竞争战略实施则需要对众多人员进行协调。

由此可见，竞争战略实施最根本的性质是：以行动为导向，让期望的事情发生。如果说竞争战略制定主要是市场驱动性的企业家活动，那么竞争战略实施则主要是企业内部运营驱动性的管理实践活动。

一般来说，成功的竞争战略决策有赖于企业领导人的远见卓识、智慧以及捕捉机遇的能力；而成功的竞争战略实施则有赖于企业领导人的胆识、魄力、行动和协调能力，以及全体员工的响应和执行能力。

（二）竞争战略实施的主要任务

竞争战略实施是战略管理过程的行动阶段，它要求将选定的战略加以细化，制定出实施战略所需的各项措施，并将这些措施付诸行动。具体来说，竞争战略实施的主要任务有以下几个方面：

1.制定竞争战略实施计划。

2.建立与竞争战略相适应的组织结构。

3.按竞争战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对竞争战略成功至关重要的关键价值链活动中。

4.建立对竞争战略起支持作用的政策和运作程序。

5.根据竞争战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程进行再造。

6.建立有利于竞争战略实施的激励和诱导机制。

4.建立与竞争战略的要求相适应的沟通和协调机制。

8.营造、培育一种有利于竞争战略实施的工作环境和企业文化。

9.加强对竞争战略实施的领导，排除变革阻力。

10.对竞争战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现。

竞争战略实施的任务，归纳到一点，就是如何确保企业内部的运作方式和多项活动与战略成功的必要条件之间保持协调一致。企业内部运作方式和多种活动与战略成功的必要条件协调程度越高，越有利于将整个组织和各种资源整合起来，形成竞争对手难以替代和模仿的核心能力，确保竞争战略的顺利实施。

（三）竞争战略实施的推动方式

竞争战略实施是一项复杂的系统工程，是一项长期而又艰巨的任务，应有步骤、有重点、分阶段地推进。一般来说，竞争战略实施的推进方式主要有以下几种：

1.循序式推进。也就是说，按竞争战略实施计划的要求，步步逼近，各阶段循序渐进。

2.跳跃式推进。即根据竞争战略实施过程中外部环境和内部条件的变化，跨越某些战略阶段，实现超常规发展。

3.波浪式推进。在竞争战略实施过程中，根据战略目标和相互协调的要求，在某些阶段缓慢地推进，而在另一些阶段则加速推进，形成“战略波浪”，以达到竞争战略实施的“蝴蝶效应”。

4.迂回式推进。竞争战略的推进先从较成熟、较容易实现的部分入手，寻求突破口，采用侧面迂回的方式，待时机成熟时，再攻克难度较大的部分。

二、竞争战略的管理匹配

竞争战略实施的顺利进行，除了竞争战略本身的适宜性与可行性之外，还需要有效的组织管理的匹配。其中，最重要的是竞争战略与组织结构和组织能力、资源、企业文化以及管理制度之间的匹配。

（一）组织结构

竞争战略的实施要靠组织来保证。如果竞争战略发生了一定的变化，则组织结构的调整将是不可避免的。组织结构有多种类型，如大家熟悉的直线职能制、事业部制、矩阵制等。对每一种组织结构进行论述不应该是战略研究的内容，我们关心的是不同的竞争战略类型对组织结构有何特殊要求。

不同类型的竞争战略要求不同的组织结构。例如，实施低成本领先战略的企业需要找到保证成本效益的经营方法，并且其重点要放在成本控制上；而采用差异化战略的企业则需要更具有创造力，并且要能对各种问题和机会迅速做出反应。

低成本战略可能要求机械的控制系统，即工作责任清晰，有关于组织效率和成本的详细而经常的报告，详细地说明对预算和支出的责任等。另一方面，采用差异化战略的组织要求其结构更系统化，实行松散的控制，在非集中的结构内鼓励创造性；但在不同的职能之间应有良好的协作，尤其是要求研究开发和营销之间保持高度的协调。管理重点集中在与某些问题和机会有关的管理人员团队上，而不是放在与特定工作职能相关的单个管理人员或单个部门。

（二）组织资源

优秀战略的一个重要特点，就是其设定的战略目标大大超过企业现有资源所能达到的水平，在企业目标与组织资源之间存在巨大的鸿沟，有意使目标与资源两者之间保持适度的不平衡状态，以便产生一种压力和驱动力，促使企业员工想方设法去缩短两者之间的差距。因此，企业在将组织资源与竞争战略进行匹配时，不仅包括对现有资源进行分配，还包括如何积蓄资源和有效利用资源。

组织资源的战略分配是指按竞争战略资源配置的原则方案，对企业所属资源进行具体的分配。企业在推进竞争战略过程所需的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的。企业战略资源的分配一般可分为人力资源的分配和资金的分配两种。

组织资源的积蓄包括有形资产的积蓄和无形资产的积蓄。企业的无形资产具有可共同使用，可重复使用，在使用过程中不断增值甚至产生相乘效果等的特点，无形资产的积蓄可以带动有形资产的积蓄，甚至还能在一定范围内弥补有形资产的不足。因此企业在为竞争战略实施积蓄资源时，应特别注重无形资产的积蓄。

企业无论实力大小，其发展始终受到资源的约束。因此，除了多渠道积蓄资源外，还应认真研究如何有效地利用资源，将积蓄的资源用好用活，发挥其最大的能量。有效利用资源的途径有：将资源集中在关键的战略目标上，用一种类型的资源补充另一种类型的资源，保存资源，加速资源的回收等。

（三）企业文化

文化主要是价值观。在企业竞争战略的决策和实施中，并没有特别强调价值观或企业文化的好与坏。需要关心的是企业文化是否与竞争战略相适应。

根据竞争战略与企业文化的一致性程度，文化有战略支持性文化、战略制约性文化和战略不相关文化三种类型。如在一个成本领先的企业中，需要的是成本节约的文化；而在差异化战略的企业中，需要的可能是创新的文化。

对于中国的一些领导型企业来说，国际化是其当前正在实施的战略。但是，随着战略的转变，一些企业的文化也在转变。正像柳传志在中央电视台“对话”栏目中所说的，在联想并购IBM的PC部门后，联想的总部将由北京迁到纽约。自然，联想的文化也需要变化，联想过去“以产业报国”的提法可能就不合适了。2004年12月15日下午，联想在北京召开的主题为“纪念——思考二十年纪念大会”上曾经高唱《歌唱祖国》，很难想象，在纽约的总部，不同肤色的员工在一起还会继续唱这首歌。

（四）管理制度

一个企业自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性，这有利于企业形成别具一格的竞争战略，为企业战略的成功实施奠定了基础，提供了原始动力。要形成企业自己独特的文化，使企业的竞争战略实施顺利进行，必须有一套科学合理的管理制度。

企业管理制度体系设计应注重以下几个原则：

1.完整性。管理制度是企业实施竞争战略的依据，是各项管理规则和工作程序的完整体现。企业管理制度的组成或表现形式主要包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明以及各类专业管理制度及其管理表、单等管理类文件。这些系统性、专业性相统一的规定和准则，将满足企业生存和开展竞争的需要，并使企业在管理制度体系正常运行的情况下，实施企业竞争战略。

2.专业性。管理制度的拟定是为了解决现实经营中的管理问题，实现管理职责的履行和解决问题程序的顺畅。按照企业经营业务科学化分工的特点，制度的设计也需要体现专业化的特点。

3.操作性。对于企业来说，制度建设是解决现实管理过程中各项矛盾的需要，这就要求制度具有可操作性，即要求各个管理环节职责明确，解决问题的程序简洁明了。同时，与之相对应的考核奖惩和责任追究程序及标准要科学、合理、规范。此外，随着市场经济环境的变化，企业组织机构必然呈现“弹性化”的特点，这就要求企业制度的设计和编制，无论是内容、结构还是形式，都应充分考虑到组织机构与竞争战略调整的需要，要体现“制度模块”的可兼并性。

第四节　竞争新思维——超越竞争

一、平衡消费者和竞争者导向

不论企业是市场的领导者、挑战者、追随者还是补缺者，它都要密切关注竞争者的行动，找到对自己最有效的竞争性营销战略，并且还要经常调整自己的战略以适应快速变化的竞争环境。但是，企业在密切关注竞争者的同时不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调以竞争者为中心而损害更为重要的以消费者为中心。

以竞争者为中心是指企业将绝大部分时间用于追踪竞争者的行动和市场份额，并努力寻找抗击竞争者的战略。这一导向的优点是使营销人员保持警惕，关注自己定位中的弱点，并寻找竞争者的弱点，关注竞争者的动向；缺点是企业过于将自己的行动基于竞争者的行动之上，而不是执行自己的顾客关系战略，缺乏事先规划和明确的目标。

以消费者为中心是指企业以消费者需求为依据制定营销战略。这一导向的优点是能够更好地辨别市场机会，并制定合理的长期战略。通过密切关注消费者需求的演进，企业能够确定最重要的消费者群及其需求，然后集中精力为目标消费者传递卓越的价值；缺点是有可能忽视竞争者的动向和对竞争者的分析。

在实践中，企业需要对消费者导向和竞争者导向进行平衡，不能顾此失彼。企业应同时关注消费者和竞争者，即以市场为导向。正如亚马逊公司的使命所说：我们围绕消费者而不是竞争者，我们也观察我们的竞争者，向它们学习，学习怎样为消费者做更有意义的事情以及尽我们所能地复制它们，但不为它们所牵绊。

二、有效地建立战略联盟

在市场竞争日益激烈的市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌，彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而被人们逐渐抛弃。现代营销哲学认为，企业欲在竞争中确保生存，并积极地开拓市场，除了需要平衡消费者导向和竞争者导向外，还需要寻求超越竞争的新思维和新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。目前正在崛起的战略联盟正是这样一种兼有竞争与合作功能的新型的营销组织形式。

（一）战略联盟的形式和优势

战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起来的合作性的利益共同体。建立战略联盟，旨在实现企业间的优势互补，增强企业的长期竞争优势，从企业的基本任务和方向中衍生出经营目标，进而赢得长远的相对优势。显然，战略联盟在本质上是与企业的长期规划相一致的，都是为了实现企业的长期目标。

1.战略联盟的形式

企业为了达到自身的战略目标，可从外部寻找其最稀缺的资源，选择具有该种资源的企业结为战略伙伴。鉴于企业寻求外部合作时战略目标不尽相同，可分为如下几种战略联盟：

（1）技术研发联盟。这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与中小企业之间形成的技术商业化协议，即由大企业提供资金与营销力量等，而由中小企业提供新产品研制计划，合作进行技术与新产品开发。又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，以提高研发水平，加速研发的进程。

（2）合作生产联盟。即由各方集资购买设备以共同从事某项生产。联盟可根据不同的需要，在各参与者之间进行劳动力、传输制造技术、操作技巧等要素的配置。这种联盟可以使加盟各方分享到生产能力利用率提高的益处。

（3）市场开拓联盟。加盟方相互利用彼此的市场销售渠道销售自己的产品，实现资源共享，达到销售的规模效益。譬如特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在当前商业领域颇为流行，使得企业销售网点可以实现低成本的迅速增长，比竞争对手更积极、更迅速地占领市场。

（4）多层次合作联盟。这种联盟实际上是上述各种联盟形式的组合，即由加盟各方在若干领域内开展合作业务。企业加入这种联盟可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。

2.战略联盟的优势

（1）战略联盟有利于缩短新产品开发的时间。随着产品生产日益高度技术化和复杂化，一项复杂的高技术新产品的完成已表现为规模越来越大的战略工程，而这种战略工程是单个企业难以在短期内独立完成的。不同的企业在产品开发上形成合作关系，就能够以市场为纽带组成灵活、协调的生产营销网络，其潜力是无限的。

（2）战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用。战略联盟以少量投资就能够有效地、适当地动员起所需要的各种资源，各合作伙伴在各自承担的环节上也会有更多的机会来降低投资成本并提高经济效益。

（3）战略联盟有利于提高规模经济效益。战略联盟通过协调性的合作极易取得规模效益，这主要体现在战略联盟借助同类产品生产者的联合，使各自的相对优势在生产规模扩大的条件下得到更大程度的发挥，从而降低生产成本和投资成本，增强企业的竞争实力。

（4）战略联盟有利于避免经营风险。采用战略联盟，能够以更为广泛的网络掌握更多的市场渠道，降低经营风险；实现企业间的优势互补，从而拓展经营范围，平抑市场风险。

（5）战略联盟有利于确立新的竞争原则。竞争与合作是一种新的辩证关系，竞争并不排斥合作。从某种程度上讲，合作有利于充分提高竞争效率，与竞争对手携手建立战略联盟，共同促进经济社会的发展，不失为新时期竞争的明智之举。当然，战略联盟并不否认竞争的存在，而是使竞争以新的形式在新的层次上出现，即从原来的价格竞争向非价格竞争转变，从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。

（二）战略联盟的有效建立

尽管战略联盟存在着许多优势，但由于战略联盟组织上的不稳定性以及管理上的复杂性，其成功率较低。当然，战略联盟完善的企业业绩往往远胜于未联盟企业。因此，如何建立有效的适合企业特色的战略联盟，成为企业在实施战略联盟时的思考重点。

1.战略联盟必须基于双方的需要。企业在寻求理想的合作对象时，应首先分析本企业的资源、生产能力和市场潜力，评估现有企业的优势，在此基础上，广泛了解合作对象的战略，以便使双方在短期目标与长期目标上都达成一致。如德国奔驰公司是以生产豪华汽车著称于世，具有优越的动力工程技术；日本三菱公司更擅长于紧凑型汽车的生产，并在电子元件方面首屈一指。这样双方的结合就能顺利地将各方的优势集为一体，适应了企业战略联盟的要求。

2.建立合适的组织结构。组织结构是企业保持战略联盟整体性的内在联系的方式，它是联合体的诸要素及其相互关系作为一个具有统一性的系统整体加以有机组合的组织体系，它决定了整个联盟的运行效率。成功的战略联盟的组织结构具有两个特征：新的组织结构必须能对市场总需求和竞争条件的变化做出迅速而灵活的反应，新的组织结构必须具备广泛、健全的信息反馈网络。

3.保护联盟各方的技术资产。在联盟的初创阶段，决策人员必须分析各方技术资产的性质，区分独家或专有技术以及来自其他技术供给方的一般技术等，专有权的要素（专利、注册商标）一般可通过法律手段获得，而独特的生产技术、工程技术和材料加工诀窍等，则可采取对等交换的方法，实行部分让渡。从长远看，保持联盟内技术公平的最佳措施是坚持研究与开发活动，实行技术吸收政策。

4.对战略联盟进行有效的协调管理。这些问题包括：由谁来经营联合体，联合体经营的利益和损失如何分担，怎样组织和管理联合体经营所需要的人员，战略联盟经营的风险是否已确认，等等。

5.发展多方位的联盟合作关系。多边联盟的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更广泛地、更好地运用多个企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓更广泛的市场。

总的来说，企业建立战略联盟的用意在于，与合作方协力迅速扩大市场容量，从而提高市场占有率。这也正是战略联盟创造新市场的思路，即不是去“抢”对手的市场，而是与对手共同创造并分享一个更大的市场。

本章小结

企业要制定竞争性的竞争战略，必须从行业结构角度及市场角度识别竞争者。识别竞争者的核心是识别竞争者的战略与目标，评估竞争者实力及其反应模式，并选择进攻与回避的对象。企业面对行业竞争者的一般竞争战略有：成本领先战略，即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的基本前提；差别化战略，指使企业产品与竞争对手产品有明显的差异，形成与众不同特点而采取的战略；市场聚焦战略，指把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势。这三种战略的适用条件不同。

企业在市场中处于不同地位，其竞争战略有别。企业处于市场领导者地位，通常设法扩大整个市场需求；采取有效的防守与攻击战略；进一步提高市场占有率。企业处于市场挑战者地位，可采用向市场领导者进攻或跟随领导者的战略。企业处于跟随者地位，可采用紧密跟随、距离跟随、选择跟随等战略。市场利基者，主要采用专业化战略，即在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

企业在密切关注竞争者的同时，还要密切关注消费者需求，实现消费者导向与竞争导向的平衡。同时，竞争并不是意味着永远你死我活的厮杀，战略联盟作为一种兼有竞争与合作功能的新型的营销组织形式，成为超越竞争的新思维和新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。

案例阅读与分析

【案例】　谷歌中国试图用正版音乐搜索向百度发起进攻

日前，谷歌中国将与巨鲸音乐网一起面向中国内地用户推出正版音乐搜索，该产品将直接与百度mp3搜索竞争。

一、向百度核心产品发起挑战

提起mp3搜索这个当年为百度提升市场占有率，及获得网民普遍关注立下汗马功劳的产品，百度方面显得并不在意，“我们不靠mp3搜索打天下，我们有非常丰富的产品，贴吧、知道、百科等等，以满足用户的不同需求。百度最好的产品实际上是网页搜索”。

尽管百度对谷歌推mp3搜索带着几分不屑，但在业内看来谷歌此举可谓是向百度的核心产品发起挑战。

2006年，正望咨询搜索引擎市场调查显示，“41％的中国搜索引擎用户使用百度的mp3搜索，使用百度贴吧的用户规模大概比百度的mp3搜索用户规模小一半。百度的mp3搜索与贴吧给百度带来的不仅仅是巨大的流量，还有对百度更高的用户评价。反过来说，百度的网页搜索等其他搜索产品带给用户的满意度，赶不上mp3搜索和贴吧的用户满意度”。

“我们的调查结果，从侧面证实了百度的mp3搜索和贴吧，是百度最成功的两个产品。它们的成功，是百度在中国获得大规模用户市场份额的主要原因之一。”

而从Alexa排名查询到百度在2008年10月3日的访问结果是，百度下属子站点中，百度贴吧访问比例为7％，百度图片访问比例为5％，而百度mp3搜索访问比例为4％，依旧在12个子站点中排名第三。

从以上分析得知，百度mp3搜索仍是其最核心产品，在2006年，其带来流量和用户甚至超过百度贴吧。

二、mp3搜索能否成为谷歌的利器？

不能否认，mp3搜索在中国搜索引擎业发展初期扮演了举足轻重的角色。谷歌中国此番是否能靠该产品再获成功？

据知情人士透露，谷歌音乐搜索已经与包括华纳、索尼、百代以及环球等上百家唱片公司签下合作协议。接近谷歌中国的人士称：“该产品的音乐内容将全部是正版，并解决了音乐搜索中的死链问题。”

实际上，谷歌音乐搜索测试版早在2008年就已上线。2008年8月5日，谷歌方面证实投资巨鲸音乐网，双方共推免费正版mp3搜索和试听服务，测试搜索页面同时上线。

另获悉，全球及中国百余家唱片公司和顶尖音乐人今日也将到达发布会现场。有人士透露，过去一年来，谷歌中国方面一直在积极与这些唱片公司洽谈合作，以解决音乐搜索版权问题。不过该人士分析称：“谷歌中国与版权公司的合作，主要是希望全部提供正版内容，解决用户的死链问题，版权困扰倒是其次。”

三、打出2009年搏击的第一拳

过去的几年，谷歌在中国始终没能战胜占据中国搜索市场大半壁江山的百度。

2006年第一季度，易观国际公布的谷歌市场份额仅为13.2％。但谷歌在2007年、2008年的市场份额都在以超过5％的速度增长，已经从2007年12月的17.5％增长到2008年12月的24.1％，涨幅超过30％。

2009年，谷歌在中国的搜索引擎市场份额将达到多少？今年初，李开复放言：“现在有2/3的用户同时用百度和谷歌两个搜索引擎，我们相信今年1/3只用百度这一个引擎的用户中会有更多的人开始使用谷歌。”