强力的卡车轮带项目

2.2.1　强力的卡车轮带项目^[1]

2.2.1.1　项目背景

这是一个强力轮带股份有限公司向卡车轮带业务扩展的项目。一种新现象吸引了强力轮带股份有限公司管理人员对更大市场的关注。上一年，一个大型瑞典卡车制造商和强力公司接触，希望能为它的卡车设计强力轮带。当这个行业发生整合时，强力公司的机会会增加，原因是某些大企业发展的趋势是通过更多的外包来削减固定设施成本，保持公司的灵活性。就在上一周，强力公司的一位设计工程师在一次会议上和一个德国卡车制造商的经理交谈过，德国经理已经在探索将驱动轮带外包给保时捷，他非常高兴地注意到强力公司在这一领域的专业能力，因此预定十月举行下一次会议。

2.2.1.2　公司简介

强力轮带股份有限公司（简称PT）是由丹尼尔·盖奇在1960年创建的，他是一个熟练的设计工程师和机械工程师。在创建PT之前，他为一个公司当了3年的设计工程师，该公司为坦克与军用卡车设计和生产履带。对于丹尼尔来说，创建一个公司来为农用拖拉机公司设计和生产强力轮带是一个很自然的转变。今天，在PT的管理中丹尼尔不再活跃了，但作为公司创始人仍然受到尊敬。公司是在1988年上市的，丹尼尔和他的家庭拥有25%的公司股份。PT在这5年中以近6%的速度增长，但丹尼尔判断这一行业会供过于求，增长会平稳下来。

现在PT仍继续着它令人自豪的传统，为农用拖拉机与设备的制造商设计和生产高质量的强力轮带。公司雇用了178个设计工程师，另有大约1800个生产和支持人员。PT每年有45～60个设计项目在同时进行。PT的主营业务来自于与拖拉机制造商的设计项目合同，当然收入中也有一部分来自于与军方的合作，PT仅接受涉及非常先进的新技术而且是成本加成的军事合同。

1989年克劳德·琼斯作为爱丁堡大学的MBA加入PT。读MBA之前琼斯在英国水力公司做了5年的机械工程师。琼斯目前是设计和运营部的副总裁，他说：“我只希望成为管理团队的一部分，到一线去。”

2.2.1.3　项目详述

最近，琼斯在思考公司不断增长的项目进度安排时的人员冲突和混乱现象。对于卡车强力轮带项目，他很想接下来，但是业务的大幅增长只会让目前公司面临的项目进度计划问题更加复杂和混乱。琼斯决定在考虑为卡车制造商设计强力履带之前，首先要解决进度计划中出现的冲突。

MF项目是琼斯想到的第一个PT遇到的问题项目，这一项目比较简单，并不需要安排最好的设计工程师。令人奇怪的是，进度安排软件指派最富创造力和薪水最高的工程师给MF项目。而Deer项目则恰恰相反，该项目涉及一个大客户以及小拖拉机的新流体静力技术，这次进度安排软件指派的却是不熟悉小拖拉机履带的工程师。琼斯觉得项目进度计划的基本原则是正确的人应安排给正确的项目。现在看起来，公司或许需要一个项目办公室来负责控制这些问题进度安排，来减少多项目进度计划开始后不断增加的冲突。

琼斯说：“公司有好的系统来跟踪、控制和报告设计项目的成本。当公司不大，只有少量项目的时候，进度安排似乎工作得较好。但当公司项目变多时，多项目软件多数时候没有向很重要的项目分派正确的人，这给公司带来的是大量的财务损失和精神损失！”

公司和软件商开会希望能解决问题，但帮助不大。因为软件商并没有真正深入考虑详细的进度计划问题。软件商提供了各类证据来说明所使用的启发规则如最小松弛、最短时间长度和识别码，它们在人员进度安排和最小化项目延误方面是绝对有效的。一个项目软件商劳伦说，他的系统能适应几乎所选择的任何变化。劳伦说：“如果标准的启发规则不满足PT的要求，那么生成PT自己的启发规则吧。”劳伦甚至表示只要PT向他确切描述将使用何种规则以及相应后果来选择人员和项目的相应进度计划，他自愿帮助建立这一系统。

思考题

1.PT面临的项目管理问题是什么，这个问题对PT的影响是什么？

2.琼斯可以相信劳伦吗？他还有其他选择吗？

3.以该案例为例，分析多项目资源进度计划管理的成功要素。