摆脱竞争战略决策思维

6.3　摆脱竞争战略决策思维

要竞争就要战略决策，战略决策是为了更好地竞争。但，战略决策的目的不是仅围绕着既定的竞争对象而决策，最主要的是寻找如何与竞争对手相区别，摆脱既定竞争，探索新的发展空间。这样的思维就是摆脱竞争战略决策思维。竞争的最高境界是不与别人在同一事物上或同“场”中竞争，要摆脱同“场”竞争，超越同“场”竞争，寻找开创还没有人竞争的新发展空间——创造市场、独占市场，是新市场的开创者、引领者。

1．摆脱既有竞争战略决策思维的着力点

竞争是一种生存方式，存在于天地间万物。生存者为了生存与发展，相互间展开了竞争，实施了力量的较量，强者制胜。通常而言，竞争是发生在同一选择上或在同一“场”中的诸多个力量展开争夺的斗争，或更多的主要是在某种既有的产业模式内展开争夺利润的竞争。这种竞争是伤“杀”性的传统竞争。而竞争的高境界是摆脱竞争的竞争，即要想在未来的生存道路上取胜，必须停止与竞争对手的伤“杀”性竞争。这样讲并不是在否定竞争或不与竞争者竞争，而是说最高最好的竞争法，是停止那种试图击败竞争者的硬碰硬做法。把充实力量、提高能力用在摆脱既有的硬碰硬的竞争上，开辟自己的新天地，这种新天地是你的，其他竞争者没有能力进入(至少暂时不能与你形成强有力的对抗与争夺，以致打败你)。

摆脱竞争靠实力和智慧，而实力和智慧的发挥及价值的实现，是靠找准有效的“着力点”——实力发挥、智慧表达的某种“东西”(对不同的事物其着力点是不同的故称谓“东西”)。在商场，这种东西可以认为是市场边界或某种产业和产品边界。在某种产业边界以外创建或开发自己的市场空间，也可在此种产业边界以内扩展自己的市场空间，从而形成新的市场边界。无论那种情况，以“边界”作为实力和智慧表达、实现的“着力点”，会开创出新的发展空间，即创造新的需求，找到社会需要的新的有价值的东西，创造出新的商业(产业)模式，代表着新的利润增长空间。在新的市场中，你就摆脱了既有的同种商业模式的竞争。因为新商业模式运行的规则还未制定(竞争的实质是规则的竞争——故真正的竞争是制度创新)，你是新市场的开创者，也是引领者。

“边界”是摆脱既有竞争的“着力点”。因为事物的“边界”是开创新的发展空间或形成新事物的创新域。现代科技和现代社会的发展，使事物的“边界”成为创新域显得尤为重要和突出。Internet(网络)时代给世界带来的第一个变化是“反空间”，人们(人类)创造的传统空间使用法，如原来在人们头脑中的写字楼、住宅与公寓等严格的物业区分局限正在受到挑战。亚马逊网站是世界上最大的网上商场，但没有人知道它在哪儿，它或许只是放在马来西亚某间地下室的几台服务器，它有没有商场、仓库已经不重要和不必要了。这就是说空间使用的边界被打破了。网络时代的第二个变化是“融合性”，即事物之间、职业之间、产品之间的边界开始模糊。最明确的是电子产品和职业，原来电话就是电话，只用于通话;打印机就是打印机，只用于打字。现在的手机可以照相，电视可以上网，照相机可以录像，还出现了融复印机、传真机与打印机三合一体的“一体机”。再如，原来很多单位都有很多专职的司机和打字员，而现在这两种人越来越少，在有些单位，这两种人员已经消失了，这两个职业逐渐融合到普通职员身上，正在成为都市上班族的基本技能。再如，科学研究，随着科学技术的大科学化，各门学科相互渗透、交叉，自然科学内部以及自然科学与社会科学相互渗透，使得各门学科之间的传统界限逐渐消失，众多学科开始逐渐有了共同的语言、概念和方法。科学技术发展的这种变化，客观上要求人们摆脱传统的概念与思维方式，要求有新的科学方法出现，这是当代科学发展的必然趋势。事物间的边界模糊及边界处的融合，是现代社会发展的思维取向，或说是对传统分界思想的挑战。边界思维形式有:统一、融合、细分、合作等等。“统一”是指事物间有着内在的联系打破了传统分隔的边界而结合成新的系统;“融合”是指事物间在功能上相匹而打破了边界结合为一体;“细分”是指事物使用价值是多样的，可以满足更细更具体的客观需求(要)，从而打破了原有事物的边界(划界)，细分出新的性能物品;“合作”是指事物间在发展中的资源能力等方面的结合，从而打破了既有组织边界走向了联盟。谋求发展，就是谋求新的生存和发展空间或新的市场，从事物的边界寻找而谋划是一种非常有效的思维，也是最容易找到新的发展空间的战略思维。

现代战略思维与传统战略思维有本质上的差别，传统战略思维与军事战略思维相近或受军事战略思维的影响颇深，这种战略思维描述下的战略意味着与竞争者对抗，争夺已有的有限和不变的“一片土地”(已有的产业或市场，犹如战场上两军争夺同一战略高地)。与军战不同，社会上其他领域，如商业——市场从来不是静止不变的“一片土地”，可以不断地开创新的市场。历史上有过的市场可以作为预测未来的参照，那么未来的发展取向(可开发的产业、产品和服务)将有很多很多。因此，摆脱不了既有竞争，就是接受了军事战略决策思维，就是接受了战争的限制性因素，即争夺那片有限的“土地”和打败敌人以求胜利的需要，进而否认了非军事的其他社会领域或商业世界的独特优势——开创无人争抢的新市场空间的可能性。

2．摆脱既有竞争战略决策思维的理念

如何才能做到真正的摆脱既有竞争而竞争呢?应当说有多种多样的方式和途径。但无论如何，首要之为是确定摆脱既有竞争的基本理念。之前的文献著述，是以“企业”或以“产业”作为基本理念，来研究组织的竞争优势及持续发展性。反思那些曾经是成功的组织，可知没有始终卓越的企业或产业。由此，努力去发现摆脱既有竞争开创新发展空间所需的共同因素，以及成功者与失败者之间的关键差别。通过对组织经营及战略运作的分析评估，可以发现“创新”才是摆脱既有竞争，才是成功者和失败者相区别的根本性因素。亦以摆脱既有竞争为取向的创新才是组织保持持续竞争优势的根本。也是解释如何摆脱既有竞争而开创新发展空间的最为有效的思维单位。不能摆脱既有竞争而陷入白热化竞争中的组织，其战略思维都是在已有的商业模式(产业秩序)中树立自己的竞争地位，即采用倾向于比照竞争对手的所作所为来展开相互间的竞争，竞相去战胜对手。而摆脱既有竞争开创新发展空间的开创者是采用完全不同的战略逻辑，既不比照竞争对手的作为也不以竞争对手为标杆，而是创新即绕开既有竞争开创新的发展空间(商业模式或产业秩序)，树立独特的自我发展。

创新作为摆脱竞争而开创新发展空间的理念，就是战略决策不是把精力放在如何打败竞争对手上，而是放在全力为社会或顾客提供新价值的飞跃上，并由此开创新的发展空间赢得创新价值，以摆脱既有竞争。如果把精力放在专注于比照和战胜竞争对手上，会导致提供雷同的价值，采取降价大战等模仿性而非创新性的竞争手段。故，无论是市场新进者，还是既有者，成功与否都取决于其摆脱既有竞争而重新构建发展或竞争模式的能力，努力为顾客提供价值上的飞跃，以摆脱既有竞争。因此，成功的配方不在于定好位以抗击竞争对手，而在于如何绕开竞争(Kim and Mauborgne; Gary Hamel)。

所谓创新是创造和执行一种新方案，以创造或增加创新对象的经济价值或社会价值，推动组织进入一个新发展空间，进入一个新发展阶段。具体而言，创新是指找到社会需要的新的有价值的东西，开创了新的市场模式，推出新的产品和服务、抓住了新利润空间，从而创造出需求的重大飞跃的行动。一项优秀的创新包含着开辟新市场的核心主业和主要任务项目所涉及的一整套管理运作和经营安排。把研究建筑在创新的基点上，来理解组织摆脱既有竞争而开创新发展空间(新市场空间)保持持续竞争优势的规律性。

创新作为摆脱既有竞争开创新发展空间战略决策思维理念，其含义是既有价值的增新又有价值的增值的双重意义，是“价值新生”和“价值新增”的结合体。如果是只重视价值的增长，没有价值的增新，就是单纯的价值的变化，就使创新成为“价值创造”，而价值创造含义太宽泛，即在如何创造价值的问题上没有对价值发生变化的有关条件做具体界定。这样以任何一种方式使得价值发生了变化(增值)，都可能算是价值创造，如把成本比别人降低了几个百分点，也算创造了价值;做与其他人同样的事，只要做得好些，也能创造价值，等等。但这些都难称是开创新发展空间、塑造新市场模式的创新。只有把旧的事情停下来，做新的事情，或是虽与他人做相似的事情，但却是从根本上以一种新的方式来做，才是创新，否则就不能叫创新，也无法实现创新。研究显示，如果以“价值创造”的战略目标为导向，组织就会注重于边际上的小步改进，即把精力放在价值小步递增的改造或改良上。虽然小步递增能改善价值会有价值增加，但它不能使组织脱颖而出，在市场中出类拔萃。反之，如果只是求新，不重视价值，仅是为了技术突破所驱动，一味追求新奇怪诞，结果可能只是市场先行，不切实际，超过顾客的心理接受能力和实际需求力，不能成为真正的开创新市场性的创新。因此，一定要把创新与价值创造和技术创新区分开。摆脱既有竞争开创新发展空间或新市场性利润增长空间，不是单纯的价值的变化，也不在于尖端技术，不在于“进入市场的时机”。当然这些因素对创新是十分有益的，但这些因素有时会存在，而更多时候并不存在。只有把创新与效用、价格、成本、技术等因素整合为一体时，才是真正意义上的创新，才是有价值的增新和增值的创新。

3．摆脱既有竞争战略决策思维的有效途径

摆脱既有竞争战略决策思维的核心要义是“重建市场边界，开创新商业模式”。组织要想真正做到摆脱既有竞争而竞争，必须冲破那些限制自身发展的现有的市场边界。市场边界或产业边界是一个动态域，如何能从这个复杂的动态性中发现存在的可能性，再从可能性中找出潜在价值空间中可开创的新利润增值机会?战略决策者(或高层管理者)不能受制于已有市场边界看问题，而要冲破已有市场边界，系统地看市场以开创新的发展空间。这样才能悟出该如何通过重新构建市场实现摆脱既有竞争而竞争。为了重新建构市场边界开发新商业(市场)模式，应从以下几方面进行战略决策思维。这些思维方法具有普适性，可以应用于各种竞争，以引领组织开创新发展空间。

(1)跨入他择产业。组织的竞争不仅仅是与自身所在市场或产业中的对手竞争，还应与那些其他市场或产业中生产他择性产品或服务的组织竞争。于是有两个概念是思考问题的逻辑基点:替代品和他择品。替代品是指那些形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务。他择品是指那些功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。替代的概念使我们去思考如何开发功能或核心效用相同的而形式不同的产品和服务，在产品形式或产业形式的边界上做文章，新颖的形式会使人得到意外的享受;他择品概念使我们去思考如何开发功能与形式均不同而目的相同的产品和服务，即在目的相同而形式和功能不同的产品边界上或产业边界上做文章，达到殊途同归的效应。

在现实中，我们去思考和挖掘、探索那些功能和形式都不同的产业(或产品)，在它们的边界上有什么可融、可取长补短、可创新的价值元素或竞争元素，将这些元素作为构建市场边界，开创新商业模式的突破点和生长点，以达到摆脱在既定的同一产业内与对手竞争。同时，值得注意的事实是，在人们的生存行为中，总是要比较各种选择，以使自我需求达到满意。市场需求的这种选择性恰是生产者发现和探求新需求存在的可能性或重构新市场边界的契机。产业间的空间往往是价值创新的契机。所以一定要关注市场需求的“比较各种选择”与“产业间的空间”的相融处和结合点。用“比较各种选择”去分析“产业间的空间”存在的他择性产品和服务或产业，这是摆脱同“场”竞争而开发新市场边界的有效战略决策思路。

(2)超越战略群。战略群是指那些具有相同或相似战略特征的组织构成的集合。在大多数产业中，组织可划分为几个战略群，这些战略群间的战略有着根本性的差别。组织要认真分析所在产业中有哪些战略群，进而从相邻或相近的两个或几个战略群的竞争元素中开发新的价值生长点，以摆脱竞争对手，形成差异化竞争。一方面是明确每个战略群内组织的战略及与其他战略群的区别，进而发现直接的和潜在的竞争者，以明确自身的战略定位和战略发展方向;另一方面是明确战略群内组织竞争的主要着眼点。通过战略群分析可以了解其所在战略群的战略特征以及群中其他竞争对手的战略实力，进而明确一定时期内的直接竞争对手的战略取向，使组织做出新的战略选择，开发新的市场;再一方面是发现战略机会。通过战略群分析，可以预测市场变化或发现战略机会。因为任何市场，在战略群之间会存在一定的市场“空缺”，这些领域能为新战略的选择提供机会，进而组织可以通过对不同群的区分要素的交叉分析，进一步明确市场主体状况，找出战略发展取向。

(3)突破顾客链。每一产业都有自己的服务对象——顾客，顾客是产业的目标群体。产业内或产业间的竞争，说到底是竞争顾客。谁赢得了顾客，谁就赢得市场，也就创造了利润，成为胜者。但，在很多产业中，竞争者对目标顾客的定义趋同，即都关注同一顾客群体。事实上，顾客群是由不同环节组成的顾客链，每个环节都直接或间接的影响运营决策。一般而言，顾客链主要是由购买者、使用者和施加影响者构成。三组群体有可能相互重合，但常常是不同的，即他们对价值的定义常常不同。如单位里的采购员和使用者对某一产品，他们都是该产品的顾客，但采购员会比其使用者更注重成本，而使用者更关注使用的方便。故，事实上是两个顾客群体，顾客链中的两个环节。

由于顾客链中的不同顾客群体对价值的定义的不同，在他们的连接点或衔接处，存在着价值开拓的契机，以重新设计价值构成因素。因此，挑战有关目标顾客群体的成规，可能会引领我们发现新的利润增长空间。亦组织通过跨越顾客群体看市场，可能得到新的启发，由此重新设计价值构成或重构竞争元素。

跨越顾客链，就是把目光集中到过去曾经忽视的顾客群体上，一方面是把关注点从购买者转移到使用者上;另一方面是把关注点从影响者转移到使用者上;再一方面是把关注点从购买者转移到影响者上。无论从哪一方面看，其实质就是通过对谁应该成为目标顾客的常规定义的质疑，使组织可以发现开启价值的根本性新途径。

(4)进入互补性价值域。在人们的生活和工作中，某种劳务(产品和服务)在使用时，多数情况下，它们的价值发挥会受到其他劳务(产品和服务)的影响，从而会影响到人们对此种劳务选择使用与否的主观评价。现实中，相关竞争的组织都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目，即做什么业务仅就考虑此业务项目。

例如，在人们去看文艺演出、体育比赛等娱乐休闲生活中，对有小孩的夫妇来说，能否方便、便宜地找到临时保姆;对开车的人来说，能否方便找到停车位，等等，这些都是超越了看文艺演出和体育比赛边界之外的服务。是由看文艺演出和体育比赛引发的实际需求。像这些辅助的互补性的劳务(产品和服务)中蕴藏着未经发掘的需求，恰是开发新利润增长的空间。为能抓住或找到这些需求，关键在于搞清顾客在选择劳务(产品和服务)时还需要辅助性的劳务是什么?即考虑人们在使用你的产品之前、之中、之后还有哪些辅助的或配套的需要。

作为组织一定要清楚顾客使用你的产品或服务之前、之中、之后都是怎样一种状况?能找出哪些令顾客烦恼的问题?如何通过提供互补性的产品和服务来解决这些问题?决定着你突破产品和服务的边界，开拓新的市场空间(利润增长点)。

(5)超越竞争者的功能与情感导向。在已有的竞争领域中，竞争者不仅容易汇聚到已被人们接受的产品和服务的范围上，还容易集中到有关产品和服务的功能和情感的吸引力上。功能吸引力源于对产品和服务在价格和功能上的计算效应，是理性的;情感吸引力源于对产品和服务的体验效应，是感性的。

产品和服务的吸引力是竞争者以某种方式为顾客输入的对产品和服务的定向期望的竞争结果。竞争者的行为不断强化顾客这种定向期望，久而久之，便形成了以功能为导向的竞争，就变得越来越重视功能吸引力，以情感为导向的竞争则越来越重视情感吸引力。从而也就形成了一些以功能为主要竞争力的竞争者，一些以情感为主要竞争力的竞争者。

当组织有意识挑战现有的以功能与以情感为导向的竞争时，就会发现新的市场空间(利润增长点)。具体而言，一方面是组织能从情感型产业转换为高度功能型产业;另一方面是能从功能型向情感型转变。无论是向哪种吸引力导型的转变，其实质就是能从两种吸引力的边界上找到新的价值元素，开发新的价值构成。即如果组织是在情感层面上竞争，可以除去或增加哪些价值元素使之功能化。如果组织是在功能层面上竞争，可以添加或减去哪些元素使之情感化。

(6)穿越时空。随着时空的变迁，在现实社会中会出现很多的潮流，这些潮流是人们主观参与活动的结果，一般而言表征了人们生存发展的动态性，预示着一种新事物的存在，昭示着既有事物(旧事物)向前发展的趋势。也就是在已有事物存在的边界可能出现了可开发的市场空间。因此，随着时空的推移，很多产业都要受到这种外部潮流的影响，亦对很多组织从这种潮流影响中寻找和发现可能开创的新市场(利润增长)空间。

但在现实中，很多组织不仅是事到临头才缓慢、消极地应对这些潮流，而且往往还是着重于预测潮流本身，如自问一项技术会向什么方向演变?将被如何采用?是否可能达到规模化?表现为总是亦步亦趋，跟随着所追踪的潮流发展。

找到或捕捉潮流预示的新市场空间的灵感，是很少来自预测潮流本身，而是源于从生存发展角度洞悉这样的潮流将会创生怎样的社会新需要，将如何改变顾客所获得的价值，如何影响组织的经营(商业)模式。即通过跨越时空看市场，将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值，就会寻觅到潮流赋予或蕴藏着塑造未来，开创新的市场空间。跨越时空看市场，不是在预测未来，而是从今天可观察到的潮流中获得启发，进而推出未来的发展和未来的需要，亦可开创新的发展空间。

从潮流或重大事件中发现机遇，开创新的市场空间的关键是正确认识潮流，且是跨越时间的评估潮流，即如何做到穿越时空而评估潮流的根本和实质。为此，有三方面是对穿越时空评估潮流的基础和依据，也是潮流对组织的战略运作的基本要求:必须有决定性意义;必须是不可逆转的;必须有一清晰的轨迹。例如，1998年亚洲金融危机对金融业来说是有重大影响的，但预测其走向是不可能的，因此想借此机会开创金融市场是一件冒险的事。与之相反，在欧元替代欧洲主要货币的过程中，欧元的演变是一贯和稳定的。这对金融业来说，是决定性的、不可逆转的、发展轨迹清晰的潮流。随着欧盟的连续扩大，就有可能开创新金融业空间的可能。

锁定了这种性质的潮流，就可以穿越时空看市场，一是如果潮流按逻辑发展下去，市场将会变成什么样子?二是从适应未来市场的开创战略(摆脱竞争战略)反向思考，可以找出今天必须改变的地方，以开创摆脱竞争之竞争战略。

摆脱既有竞争界限去看市场发展，会使你认识到该如何采取改变已有的发展战略来重建市场边界开创新市场空间。一是要通过条理化的过程，以全新的方式从根本上将市场现实重新排序;二是通过跨越产业和市场边界以现有市场元素重建市场，组织就能从与竞争对手展开的硬碰硬的竞争中解脱出来(摆脱了既有竞争)，进入新的发展领域，实现自我创新性发展。

【注释】

[1]王海东:《综合思维方式论》，60－61页，北京，人民出版社，1991。

[2]赵克增:《当代战略原理》，116页，北京，国防工业出版社，2006。

[3]《马克思恩格斯选集》，第二卷，103页，北京，人民出版社，1972。

[4]《毛泽东选集》，第一卷，296页，北京，人民出版社，1991。