公司营销组织架构体系

第四章　营销组织创新

市场营销管理必须依托于一定的机构或部门——市场营销组织来进行。市场营销计划是关于某个产品或具体品牌如何进行市场营销的安排和要求。制定、实施营销计划,评估和控制市场营销活动,是市场营销组织的重要任务。企业营销组织体现了企业内营销部门的劳动分工和劳动协作的状态,体现了营销人员、任务及各项活动之间的关系,体现了企业各项资源实现有效配置的全过程。所以,研究企业营销组织模式,选择相匹配的营销组织形态,对于实现企业目标、完成企业任务而言,都是至关重要的。

现代企业强调的是整体攻防能力,企业应不断对营销组织进行创新,使其精简、反应快速。21世纪信息社会的最大特征就是网络化和自动化。由互联网产生而带来的速度、效率和不确定性,使得传统的营销组织必须变革,才能适应新的市场营销环境。

第一节　营销组织结构创新

传统的企业组织(有的学者称之为“命令—控制式组织”)的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播,影响企业的决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构及时进行革新。市场的不确定性从根本上改变了传统市场营销组织结构设计的思路,适应网络时代的营销组织要求反应迅速、沟通畅通、强调企业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰,未来企业营销组织结构的特征是不设中层管理机构,层级减少, 20世纪的层次组织体系将由网状组织体系取代。因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度,产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素,都制约着市场营销组织建立的模式。因此,精简、富有弹性和互动、极具效率并且高度自动化、网络化,将是企业营销组织在信息化社会设置的基本方向。

一、企业营销组织创新的目标

企业的营销组织从最开始的“单兵”销售,发展到后来成立销售部,再到后来增加市场部,以及在各地设立办事处、地区营销中心、分公司、子公司,甚至是独立的销售集团公司。分析上述种种形式的营销组织创新,可以归纳为四对词,即“收—放”、“简—繁”、“多—少”、“分—合”。而它们本质上是通过改进、完善营销组织的四种基本职能,提升其执行效率,从而提升企业的市场交换效率。营销组织创新的根本目标就是提升企业市场交换的效率。为此,可以从以下四个方面入手:

1.增强向顾客传播自身形象的能力

营销组织的收放水平反映了总部对市场的集权和分权程度,最终决定于企业自身的实力,企业的这种实力体现在对顾客的吸引力,或者说是向顾客传播企业形象的能力。企业创业初期是在局部市场上的“单兵”销售,很大程度上靠创业者个人的人格魅力。随着企业的进一步做大,市场区域也从一个市、一个省,扩大到几个省、全国乃至国际市场,这样就要有专门的销售部门来对市场和顾客进行管理,这时候对顾客产生的吸引力就是靠公司的品牌、文化和形象。为了传播企业形象,企业必须要求各营销组织保持与企业统一的形象和服务规范,如果市场区域过大,各地都有营销分支机构,那么就很难保证统一的企业形象,这就必然导致营销组织的整合。郭士纳正是整合了全球各区域市场的传播标准,才使IBM这头“大象”能够跳舞。

2.增强向顾客传递产品价值的能力

短缺经济时代,企业一般都只有一个销售科,或者经营科,起的作用就是等顾客上门,开票收钱,基本没有主动向顾客做宣传。到了20世纪80年代末90年代初,为了推销产品,成立了销售部,让销售人员主动出去找顾客,宣传产品的功能和特点。进入20世纪90年代中后期,市场环境发生了很大变化,企业不仅要向顾客宣传产品的基本功能,还要根据顾客的个性需求,有针对性地传递产品价值,一些新词语如“感性营销”、“分众营销”、“精确营销”、“终端营销”的背后,实际上就是更准确地向顾客传递产品价值信息,这时专门负责市场研究和策划的市场部也因此产生,媒体广告也从简单的功能诉求转向更多的情感诉求。后来,进一步的分工包括品牌传播和服务部门也出现了。同时,为了向不同区域的顾客传递产品价值信息,区域性的营销组织,如办事处、营业所等也建立起来。根据研究,世界500强中的工业企业,在世界各地的营销分支机构平均多达1600家。消费品企业的数目更为可观,可口可乐仅在中国各地设立的营业所就有上百家。所以,营销组织的创新更多的是在向顾客传递产品价值信息载体上的创新。

3.增强与顾客进行信息沟通的能力

营销组织层级的多少反映的是企业与顾客信息沟通渠道的长短。小企业的负责人可以随时与为数不多的客户进行沟通,但发展到一定规模后,就要由营销组织行使这些职能。信息学研究表明,信息在传播的过程中衰减的速率是非常大的,一条消息通过3个人传播后只会剩下60%,经过6个人可能就形成了完全相反的新信息。例如,一位著名家电企业的老总在3个月前得到的市场消息是产品供不应求,而3个月后却发现产品全压在了大大小小的经销商仓库里。这就是很多企业老总痛下决心,要对营销组织进行扁平化的原因。但是,国内很多企业在进行营销组织扁平化的过程中,矫枉过正,形式上好像层级减少了,但实际上企业与顾客进行信息沟通的渠道并没有缩短。原因是多方面的,其中一个重要原因就是公司没有形成鼓励营销人员将市场信息及时、完整反馈给公司的激励考核机制。

4.增强产品价值的变现能力

营销组织的基本职能是实现实物和资金的交换。这里面就有个交换的效率问题,具体说就是顾客响应时间、资金周转期及风险的管理问题。而这些问题的解决又是和营销组织内各职能的分合程度密切相关的。例如,上了一定规模的企业会在各地设立办事处、营业所、分公司、子公司等,这些组织在职能设置上是有矛盾的,如办事处、营业所和分公司基本没有独立的财务权,是销售和费用中心,而不是利润中心,这样对公司的资金周转和风险控制是有好处的,但它也有问题,就是对顾客响应的时间相对滞后,毕竟顾客需求信息和竞争对手信息是要先发回总部再反馈回来。

相反,子公司是独立的利润中心,不存在市场反应时间滞后的问题,但是却带来公司的资金周转和风险控制难度增加的麻烦。三株、巨人的衰落很大程度上就是因为总部对各地的子公司在财务上失去了控制。所以权衡利弊,公司老总宁愿降低一点市场反应速度,也要把资金流牢牢控制住。当然,为了提高市场反应速度,也增加了CRM、电子商务等辅助手段,但对于这些IT手段的实际应用效果,大家心里都很清楚。

二、企业营销组织创新的原则

企业种类很多,不可能、也不应该都按一种模式设置市场营销机构。但是,既然都是企业,建立市场营销组织总会有一些相同的要求,可以作为一般原则。

1.创新的理论原则

威廉姆森的组织设计原则为我们设计适应网络经济要求的新型组织指明了方向。在其理论中,节约交易费用就成为组织设计或创新的基本出发点。他提出了组织设计或创新的三项原则:

(1)资产专用性原则。所谓资产的专用性,就是资产只有一种特定的用途。由于完备的契约是不可能的,所以在专用性资产上,如果两家企业的各自专用性资产之间并不存在相互关系,那么,这两家企业之间也就没有什么业务合作关系。在这种情形下,企业之间采取单纯的市场交易方式也就足够了,因而企业各自的资产可以分别所有。当不同企业的专用性资产之间存在着高度互补,而各自的所有者进行合作的事后的制度运作成本又是十分高昂的时候,采取单纯的市场交易方式的合作(包括长期契约)就不够了,因为机会主义行为倾向,会使得这种交易方式的合作,在事前难以形成真实的共同信息,从而会导致高昂的事后的制度运作成本。这时,合作应当采取企业制度的形式,而高度互补的专用性资产则应当实行共同所有,换言之,两家企业应当合并成一家。

(2)外部性原则。所谓外部性,是指交易中“搭便车”的机会主义行为。实际上,企业内部同样存在着外部化问题。所以将组织内部某些不易监督的交易外部化,以达到减少外部性的目的,也是外部化原则所要求的。在传统的科层组织中,由于众多的组织成员与部门共同工作,他们对最终成果的贡献难以度量,从而使外部行为有生存的空间,这就需要强有力的监督。但内部监督的费用很高,尤其是对一些无法直接观测的工作,其监督的难度更大。为此,减少外部性的一个可能的办法就是设计某种机制,让行为者自己监督自己,这就是市场机制,契约安排往往比组织内的直接支配(命令)更为有效。

(3)等级分解原则。所谓等级分解,是指使组织的内部结构安排能够克服各当事人的机会主义行为,进一步说就是把组织中的决策权和相应的责任进行分解,并落实到每个便于操作的基层单位,从而有助于防止“道德风险”,进一步节约交易费用。

未来信息、网络化下的企业组织结构是融合了命令与市场(契约)的企业组织。

2.创新的实践原则

(1)整体协调和主导性原则。协调是管理的主要职能之一。设置市场营销机构需要遵循的整体协调和主导性原则,可从以下方面加以认识:

1)设置的市场营销机构,能够对企业与外部环境,尤其是与市场、顾客之间的关系进行协调,发挥积极作用。企业的目的是创造市场、创造顾客。失去了市场、顾客,企业也就失去了存在的资格和生存的条件。满足市场的需要,创造满意的顾客,是企业最为基本的宗旨和责任。比竞争者更好地完成这一任务,是组建市场营销部门的基本目的。

2)设置的市场营销机构,能够与企业内部的其他机构相互协调,并能协调各个部门之间的关系。一般来说,在经营中,市场营销部门依据市场需求引导企业活动,重点解决营销费用与目标顾客相适应、产品顺利通过市场交换的问题。市场营销机构通过识别、确认和评估市场上存在的需要和欲望,选择和决定企业能够最好地为之服务的市场或顾客群体,进行目标市场决策,从而为整个企业明确努力的方向。例如,进行市场调查、需求预测,分析市场营销环境和研究消费动向等,是企业经营的起点。同时,引导生产和研究与开发职能部门,使之根据目标市场的要求,有针对性地设计、研制和发展适销对路的产品。市场营销部门还担负着向市场和潜在顾客推荐产品,引导购买,以及分销产品的职能,如建立销售渠道,组织产品运输与仓储的任务。生产职能部门的一般任务是负责设备、原材料的采购、供应,形成和发展生产能力,管理作业流程,控制质量水准,按照企业经营的要求完成生产任务;研究与开发职能部门则为企业经营提供“后劲”,进行产品、工艺和技术的开发、执行、更新和设计;财务部门要解决企业经营所需的资金来源,在各个职能部门、各个业务项目、各个流程环节之间进行资金分配,对资金的使用进行监督、管理,核算成本、收益;人力资源管理部门通过对“人”这一资源的开发、使用,帮助实现企业目标。没有了顾客,企业就会失去存在的价值。因此,无论是生产管理、研究与开发管理、还是财务管理、人力资源管理,都应当服从于市场营销,成为市场营销的支持性职能;市场营销则是企业管理和经营中的主导性职能,所以不能简单地作为一般的职能部门看待。它不仅是企业“直线式”管理层次中的一环,而且还是一种“横向式”的关联——要与其他部门一道,构成企业管理的一项系统工程。市场营销部门本身,则是其中最为重要的、协调和维系企业这个大系统顺利运行的一个子系统。

3)市场营销部门内部的机构以及层次设置,也要相互协调,以充分发挥市场营销机构自身的整体效应。只有做到从自身内部到企业内部,再到企业外部的协调一致,市场营销机构的设置才能说是成功的。

总之,市场营销部门应当做到在面对市场、面对顾客时,能够代表企业。面对企业内部各个部门、全体员工时,又能代表市场、代表顾客。同时,自身内部又具有相互适应的弹性结构,是一个有机的系统。

(2)精简以及适当的管理跨度与层次原则。“精简”用于组织建设,就是要“精兵简政”,切忌机构臃肿,因为最佳的机构,是既能完成任务、组织形式又最为简单的机构。这就涉及管理跨度与层次的问题。

“精简”或者“精兵简政”包含两个方面的意思:一是因事设职、因职设人,人员精干,不搞“小而全”。二是内部层次不宜太多。内部层次少,可以促使信息流通加快,减少阻碍;还能密切员工之间的关系,利于交流思想、沟通情感,提高工作效率。实践证明,在建立机构时,能否把握好市场营销工作的性质和职能范围,是能否做到精简的十分重要的前提。

管理跨度,又称管理宽度或管理幅度,是指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工的数量,这是一个“横向”的概念;管理层次又称管理梯度,是一个“纵向”的概念,是指一个组织属下不同等级的数目。管理职能、范围不变,一般来说,管理跨度与管理层次是互为反比关系的:管理的跨度越大,层次越少;反之,跨度越小,则管理层次越多。通常情况下,如果管理层次过多,容易造成信息失真与传递速度过慢,可能影响决策的及时性和正确性;如果管理跨度过大,超出领导者能够管辖的限度,又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。因此,必须选择合适的管理跨度和管理层次。应当指出的是,市场营销组织管理跨度及管理层次的设置,不是一成不变的,机构本身应当具有一定的弹性。企业需要根据变化着的内部外部情况,及时调整市场营销部门的组织结构,以适应发展的需要。应当记住:组织形式和管理机构只是手段,不是目的。

(3)效率原则。效率是衡量一个组织的水平的重要标准。一个组织的效率高,说明它内部结构合理、完善,它就能顺利地生存和发展。直观地讲,“效率”是指一个组织在一定时间内可以完成的工作量。在企业内部,各个部门的效率表现在:能否在必要的时间里,完成规定的各项任务;能否以最少的工作量换取最大的成果;能否很好地吸取过去的经验教训,并且业务上不断有所创新;能否维持机构内部的协调,而且及时适应外部环境、条件的变化。

为了达到有效性,实现工作的高效率,必须具备一些基本条件:

1)市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权力,包括人权、物权、财权和发言权、处理事务权。不能责、权、利相结合,就无法工作,更谈不上效率。

2)市场营销组织要有畅通的内部沟通和外部信息渠道。有人说,如果信息等于零,管理就等于死亡。没有信息的通畅,市场营销管理也就难有任何真正的效率。

3)善于用人,各司其职。市场营销管理任务繁杂、牵涉面广,对人员素质、要求也是多样的。各级市场营销管理人员,应当善于发现下属优点,发挥每一个人的专长。善于用人还包括善于发挥领导者自己的作用,也就是能够牢记职责,不把精力消耗在不应干预的领域。就一个部门而言,领导者精力的浪费是最大的浪费。

为了保证效率,要制定规章制度,包括奖惩条例。通过建章立制,明确每个员工的职责,各司其职,奖勤罚懒,充分调动积极性。

(4)弹性原则。传统的组织理论强调组织结构明确、稳定和角色的可替换性。而现代的组织理论则强调为了适应环境的变化,提高竞争力和提高效率,一个组织应具有弹性。弹性组织结构原则包括以下两点:

1)使部门结构具有弹性。在现实生活中,我们常常发现部门结构缺乏弹性的事例,如许多部门已经存在了很久,但它们对完成整个组织目标并没有什么贡献。它们之所以存在,是因为在别的单位有,所以本单位也应当有的这种想法;或因为过去有,所以现在也应该有。更有甚者是因人设事,有菩萨才盖庙。这从反面说明了使部门结构具有弹性的必要性。要根据任务和完成组织目标的需要,定期审查组织内任何一个部门存在的必要性,如不必要,就应改组。另外,根据环境和任务的要求,成立若干工作小组,也是增加组织结构弹性的良好方法。

2)使职位具有弹性。可以采用以下办法来实现职位的弹性:第一,按任务和目标需要设立岗位,不按人设岗。一个人的职位责任不是一成不变的,应根据不同时期的组织目标和分配给他的任务而改变职责。第二,管理人员的定期更换。即要求管理人员都有一定的任期,不能无限制担任下去。其目的是增加弹性,也给更多的人提供机会。第三,实行双重层次制。管理人员可按职务层级晋升,而专业人员则按另一套层级制度晋升。后一套层级制度的主要功能是保证专业人员从事他们的技术研究,而不必为了得到较多的报酬去追求行政职务。第四,将职位、知识、贡献、报酬区别处理。报酬不要总是和职位、知识等同起来,而应当和贡献联系起来。在推销新产品时,某个推销员的贡献可能比营销经理的更大,报酬就应当多,这样人们就不会片面追求职位和职称而是去追求贡献。

(5)顾客满意原则。顾客满意原则是企业营销组织结构设计的核心原则。2000版ISO9000标准规定的八项质量管理原则中,第一条原则就是以顾客为中心。企业业务流程是企业为实现既定目标而开展的系列有序的活动,是以提高产品和服务,满足顾客需要的能力为中心的。组织结构作为业务流程运行质量的支撑,其设计的核心原则同样是以顾客满意为中心,始于顾客需求,终于顾客满意。

三、影响营销组织创新的关键因素

无论是渐进型组织创新,还是革命型组织创新,特别是后者,没有领导,组织创新不会取得成功(Burke, 2002)。Chowdhury(2002)将组织创新的过程分为预启动、启动、后启动或进一步实施和维持创新成果四个阶段,并强调了领导在每个阶段中的重要作用。他特别提出,企业组织创新的规划是按照线性的方式,而实际上,组织创新是以非线性的方式发生的。尽管这样,企业仍很有必要对营销组织创新进行规划,产生明晰目标的愿景是绝对必要的。有了清楚的目标和概括性的创新过程规划,企业才能应对和管理由组织创新所诱致的不曾预料的结果。Kotter主张组织变革的基调或程序是:“目睹—感受—变革”,而不是“分析—思考—变革”。进而,他详细分析了大规模组织变革成功的步骤(Kotter& Cohen, 2003)。Kotter(1995)总结了组织变革失败的八个原因:没有建立足够的紧迫感;没有建立强有力的领导联盟;没有建构组织变革愿景;没有充分沟通组织变革愿景;没有扫除实现愿景规划的障碍;没有系统建立短期目标和长期目标;过早宣布变革胜利;没有把变革根植到组织文化中。

Caoetal(2001)强调组织变革的整体观,他将组织变革分为四种类型:流程变革、结构变革、文化变革和权力分配变革。并指出: BPR只关注流程变革,不能处理其他变革。Kampus (2003)指出,如果不变革企业文化,企业战略、结构和流程等变革总是注定会失败的,因为企业文化塑造了企业的能力和刚性。Fisheretal(1998)提出组织文化变革成功的五个条件:关注组织的使命和目标,高层管理者驱动、整个组织支持,高层管理者承诺实施一个系统的组织文化变革,全员参与,获取外部机构的必要指导。陈世国(1995)统计了50篇研究BPR关键成功因素的文章,按照因素累计出现的频数从多到少依次是:高层管理者的支持与领导、清楚的愿景、跨职能部门的再造小组、针对关键或核心流程、对现况的了解与分析、信息技术的正确使用、发展计量性的绩效测量、全体员工的全力支持、适当的再造项目负责人、透析顾客的需求、员工的培训与教育、员工的授权与合作、足够的资源与预算、适当的项目管理方法、外部顾问的充分支援、再造计划快速完成、信息技术与企业配合、组织学习、人员绩效评估、强大的外部环境压力、员工抗拒的消除。Hall等人(1993)指出,业务流程变革管理的成功必须有坚强的领导。Hammer& Champy(1995)指出,绝大多数业务流程再造的失败源自领导的崩溃。Willcocks& Smith(1995)发现高层管理者的承诺和支持是创建以流程为中心的组织的最关键成功因素之一。Nashetal(2001)指出,影响流程变革实施的因素是:项目规划和管理、以流程为中心、用户参与、组织文化、高层管理者的承诺等。

很多研究指出,在创新过程中,如果企业不同时对组织战略、结构、流程和文化进行相应的创新,则创新不会显著地提高组织绩效。Yates& Benjamin(1991)指出,企业必须牢记:为了获取创新的相关收益,创新不能脱离企业的组织环境。Zornoza& Alcami(1999)也指出,如果创新是孤立进行的,而没有同时对人和组织等方面进行相应的创新,则创新不会是有效的。

综合以上分析,可以把组织创新成功的相关因素归结为以下几个方面:一是高层管理者的承诺和员工的大力支持;二是清晰的组织创新愿景和目标;三是营销组织创新过程的系统实施和有效管理;四是良好的沟通和组织学习;五是足够的资金和人力资源;六是上下游企业积极支持和配合;七是政府政策支持。

高层管理支持与员工支持:它是指在整个组织创新的预启动、启动、后启动或进一步实施和维持创新成果四个阶段中,高层管理者对组织创新有很强的责任感、信心和领导能力,并付诸行动,员工对变革充满热情,积极支持和配合高层管理者。

创新愿景和目标:它是指企业制定了与总体战略相匹配的清晰的组织创新愿景和相应目标。

创新过程实施和管理:它是指企业组织遵循一系列原则,对整个组织创新过程进行系统性的实施和科学管理。组织创新是一项系统工程,不能孤立地变革某一个组织创新要素。

沟通和组织学习:它是指在整个组织创新过程中,领导和员工间,部门与部门间、组织间进行良好的沟通、协调和组织学习,以改变人的观念、知识和行为。

资金和人力资源:它是指在整个组织创新过程中,企业提供足够的资金和配备足够的人才资源,满足组织创新的需要。

上下游企业支持:它是指企业的上下游企业密切支持和配合组织创新。

政府支持:它是指当地政府政策支持企业进行组织创新。

四、企业的营销组织结构

“组织”就人而言,是指按一定的宗旨和系统建立的集体。市场营销组织是为了实现企业的目标,制定和实施市场营销计划的职能部门。在不同的企业,市场营销组织往往有不同的称谓。在许多企业,市场营销组织也常常不仅仅只是一个机构或科室,而且还与企业的其他职能部门融合到了一起。

1.企业市场营销组织的演变过程

(1)单纯的推销部门。20世纪30年代以前,西方国家企业市场营销的指导思想基本上是生产观念,其内部的市场营销组织大都属于这种形式。一般来说,每个企业几乎都是从财务、生产、推销和会计四个基本职能部门发展起来的,财务部门管理资金筹措,生产部门管理产品制造,推销部门管理产品销售,会计部门管理来往账务、计算成本。此时,推销部门通常有一位副总经理,负责管理推销人员,并兼管若干市场调研和广告工作。推销部门的任务,是销售生产部门生产出来的产品,生产什么销售什么,生产多少销售多少。产品的生产、库存管理等,完全由生产部门决定,推销部门对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有发言权。

(2)具有辅助性职能的推销部门。20世纪30年代以后,市场竞争日趋激烈。大多数企业开始以推销观念为指导思想,需要一些经常性的市场营销调研、广告和其他促销活动。这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能。当这些工作在量上达到一定程度时,许多企业开始设立市场营销主管的职位,全盘负责这些工作。

(3)独立的市场营销部门。随着企业规模和业务范围的进一步扩大,原来作为辅助性职能的市场营销工作,诸如市场调研、新产品开发、促销和顾客服务等的重要性日益增强。作为市场营销主管的市场营销副总经理,同负责推销工作的副总经理一样,直接由总经理领导,推销和市场营销成为平行的职能。在具体的工作上,两个职能及其部门之间,需要密切的配合。

(4)现代市场营销部门。虽然推销和市场营销两个职能及其机构之间,需要互相协调和默契配合,但是最终却容易形成一种敌对和互不信任的关系。一般来说,推销副总经理看重眼前销售量的多少,难免趋向于短期行为;市场营销副总经理着眼于长期效果,自然侧重于安排适当的计划和制定市场营销战略,以满足市场的长期需要。解决推销部门和市场营销部门之间矛盾和冲突的过程,形成了市场营销组织形式的基础。市场营销组织的形式,开始发展到由市场营销副总经理全面负责,下辖所有市场营销职能机构和推销部门的阶段。

(5)现代市场营销企业。仅仅有了上述现代市场营销部门的企业,并不就是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业所有的管理人员,甚至每一位员工对待市场营销职能的态度。只有所有的管理人员和每一位员工都认识到,企业一切部门和每一个人的工作都“为顾客服务”,“市场营销”不仅是一个职能、一个部门的称谓,而且是一个企业的经营哲学,这个企业才算成为一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。

2.现代企业的营销组织结构

要体现以顾客为中心的营销指导思想,不外乎以下四种基本类型:

(1)职能型组织结构。最常见的营销组织是在营销副总领导下,由各种营销职能人员组成,包括展示厅经理、推销经理、营销行政经理、广告和促销经理、营销调研经理。营销副总裁负责协调各营销职能经理之间的关系。除了这五种营销职能人员外,还可能包括的营销职能人员有顾客服务经理、营销计划经理和储运经理等(如图4- 1)。职能型组织结构的优点是行政管理简单。其缺点是随着产品的增多和市场的扩大,这种组织形式便会失去有效性,原因在于:①由于没有一个人对一种产品或一个市场负全部责任,因而没有按每种产品或每个市场制定的一个完整计划,有些产品或市场就很容易被忽略。②各个职能部门为了获取更多的预算和较其他部门更高的地位而进行竞争,使营销副总经常面临调解纠纷的难题。

图4- 1　职能型组织结构图

(2)地区型组织结构。在一个较广阔的范围内销售产品的企业往往按地理区域组织其推销人员。推销部门有一个负责整体区域的经理、多个区域推销主管和众多的推销员。从整体区域推销经理依次到区域推销主管,其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加(如图4- 2)。在推销任务复杂,并且推销人员对于利润的影响至关重要的情况下,这种分层的具体控制是很有必要的。

图4- 2　地区型组织结构图

(3)产品管理型组织结构。大规模生产多种产品的企业,往往按产品类别建立管理型的组织,即在一名营销总经理领导下,按每类产品设一名经理,再按每种具体品种设一名经理,分层管理(如图4- 3)。

产品经理的作用是制定本产品销售计划,监督销售计划实施,检查执行结果,并采取必要的调整措施。此外,还要制定竞争策略。产品管理型组织结构的优点是:①产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略。②产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题。③由于产品经理各自负责推销自己所管的产品,因而即使不著名的产品也不会被忽略。④产品经理是培训年轻管理人员的最佳场所,因为产品管理涉及企业业务经营的几乎所有方面。其缺点是:①产品管理型组织造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限,他们不得不依赖于同广告、推销部门之间的合作,而各部门往往把他们看做是低层协调者而不予重视。②产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家,但不容易熟悉其他方面(如广告促销等)的业务。③销售管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高,因为管理人员的增加导致人工成本的增加,同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其他方面的职能人员,结果使企业承担巨额的间接管理费用。为了克服上述缺点,需要对产品经理的职责以及他们同职能人员之间的分工合作,做出适当的安排。

图4- 3　产品管理型组织结构

(4)市场管理型组织结构。当客户可以按其特有的购物习惯和偏好细分和区别对待时,就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似,由一个市场总经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。

这种组织结构的主要优点是:企业可围绕着特定客户群的需要开展一体化的营销活动,而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在市场经济发达的国家中,越来越多的企业营销组织都是按照市场型结构建立的。有些营销专家认为,以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构,是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。

面向不同市场、生产不同产品的企业,在确定营销组织结构时面临着两难抉择:是采用产品管理型,还是采用市场管理型?为了解决这个难题,企业可建立一种既有产品经理,又有市场经理的矩阵组织。然而,这样的组织结构管理费用太高,而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构面临新的两难抉择:如何组织推销人员?究竟应该按每一类产品组织推销队伍,还是按各个市场组织推销队伍?或者推销队伍不实行专业化?

绝大多数经理认为,只有对那些相当重要的品种和市场才需要同时分设产品经理和市场经理。但也有些经理认为,这种组织结构的管理费用高和潜在的矛盾并不可怕,它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。

3.企业营销特性与组织结构模式

企业的营销特性取决于顾客需求与产品、服务核心技术的关联性。产品、服务的核心技术掌握在不同的主体手中,企业的业务流程模式不同,组织结构模式也不同。

企业的营销特性分为三大类:产品驱动型、顾客驱动型和分销驱动型。

(1)产品驱动型企业。产品驱动型的企业由于掌握产品核心技术,实际掌握着顾客的需求,从而推动市场发展。例如,英特尔公司、微软公司、宝洁公司等。

产品驱动型企业的核心流程是新产品研发流程,研究设计部门是企业的核心部门,企业专注于利用自己的产品核心技术,不断推出为顾客增值的新产品与服务。例如,海信集团具有专职新产品研发的技术中心,下设电视、空调、计算机、通讯等研究所。

产品驱动型企业的基本组织结构模式如图4- 4所示。

图4- 4　产品驱动型企业的组织结构

信息科的职责是新技术信息收集、整理、分析,研究所负责基础理论和新技术应用研究,规划部根据研究成果制定新产品研制规划,由设计部、工艺部和生产部负责设计和制作。

(2)顾客驱动型企业。顾客驱动型的企业由于没有掌握产品、服务的核心技术,因而被顾客不断变化的需求而推动发展。例如,戴尔公司、OEM企业、零售业等。

顾客驱动型企业的核心流程是顾客关系管理流程,客户部是企业的核心部门,将顾客细分为当前满意的顾客、当前不满意的顾客、失去的顾客、预期的顾客、竞争对手的顾客、大客户等,针对不同的顾客制定不同的促销方案,扩大顾客队伍。

顾客关系管理流程如图4- 5所示。

顾客驱动型企业的组织结构模式如图4- 6所示。

图4- 5　顾客驱动型企业的顾客关系管理流程

图4- 6　顾客驱动型企业的组织结构

客户部负责顾客关系管理,一般还可细分为三个部门:销售部负责对老客户的销售与服务,客户拓展部负责开发新客户,大客户部负责对大客户的销售和服务。

(3)分销驱动型企业。分销驱动型企业的核心流程是销售渠道拓展流程,渠道拓展部是企业的核心部门。该部门根据企业发展战略制定销售渠道拓展计划,不断地开拓新的连锁点,扩大市场。

销售渠道拓展流程如图4- 7所示。

图4- 7　分销驱动型企业销售渠道拓展流程

分销驱动型企业的组织结构模式如图4- 8所示。

图4- 8　分销驱动型企业的组织结构

渠道拓展部根据企业发展战略制定渠道拓展计划,对目标地区的经济状况和顾客消费习惯和水准进行调查分析,对选择的网点做商圈分析,实施网点建设。

五、企业营销组织结构创新的趋势

企业营销组织的创新过程是一个复杂的系统工程,涉及众多因素。其内容可包括对企业成员行为、态度的改造,对企业组织结构的修正或对企业运营过程的调整等,但不管是其中哪一项,它的最终目的都是相同的,就是要提升企业市场交换的效率。

企业对其营销组织结构的选择过程,通常也是一个对其生存环境的适应过程。所以,企业的营销组织结构尽管从短期来看是较为静态的,但实际上是一直处于不断进化和演变过程中的,而结构变革就是在这种进化和演变基础上形成的必然结果。进入21世纪,随着全球化经济趋势的日渐清晰,计算机、网络等辅助技术的日趋成熟和完善,企业营销组织的内部构架也开始呈现出质变的端倪,企业营销组织结构中的一些传统的、固有的特征,正在被一些新的迹象与趋势所代替。

1.扁平化结构创新

企业组织结构的扁平化趋势,是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大,从金字塔向圆筒形转变的倾向。

传统的企业组织结构通常是在直线结构基础上建立起来的,强调统一指挥、统一管理的重要性,所以,其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系,实行严格意义上的层层汇报和层层下达。尤其是当企业规模不断扩大时,层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充,从而形成臃肿的企业管理形态。这一点也是传统企业最显著的特征之一。此外,传统的企业营销组织由于受其资源和技术力量的限制,所以,一般通过增加管理层次、削减管理幅度的方法,来保持管理层次和管理幅度两者间的平衡。因此,其较适用于那些只需对有限信息进行集中决策或外部环境稳定且单一的情况。但是,从20世纪后半叶开始,随着科技实力的不断突破、提升,信息容量的不断扩充、增长,企业原有的生存环境发生了本质性的改变,传统的层级结构已无法满足企业有效运作的需要,严密的等级层次更是阻碍了信息的快速流通和反馈。所以,以美国为首的许多企业开始了其对营销组织结构模式的全新探索,提出了通过扩大管理幅度来减少企业中间层的想法,而这就是组织扁平化特征的最初形成过程。

组织结构扁平化强调的是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层,从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。因此,它的有效实现必须依赖于两个前提条件:其一,技术支撑。通过计算机技术、网络技术的支持,来实现对大量复杂信息快速而及时处理、传输,这是缩减原有从事日常信息处理和传输工作的中间管理层的关键一步。其二,人力资源的支撑。扁平化的组织结构会形成对人独立工作能力的挑战,大量授权的发生,会要求企业工作团队中的每一个成员,都需具备一定的工作技能,并承担相应的工作责任。在这种扁平化的格局中,上级管理者与下级被管理者之间更多的是一种新型的团队成员关系,而不是一种指挥—执行关系。

2.虚拟企业结构创新

“虚拟”这个词的含义可理解为:虽然没有实际或明确的存在形式,但仍能获得同样有效的结果。虚拟企业是不同企业出于对各自战略目标的考虑而结成的一种联盟与合作关系,所以,其又可被称为战略联盟组织。此外,由于在虚拟企业的各加盟企业之间,并不存在一个实体型的中心企业,所以,这种组织结构在形态上会呈现出一种团状式的结构图形,各加盟企业通过充分发挥各自的竞争优势来共同享有对其产品的开发、生产和销售,所以,这种结构还可以被称为团簇型组织体。

虚拟企业有两种含义:一是形式虚拟,即在信息技术的条件下,原来的实体企业改变了形式。随着信息技术的广泛使用,员工工作的空间限制消除了。他们可以通过信息网络,在任何地方以及任何时间商讨工作,这样一来,原有的企业实体在某种程度上便“虚化”了。二是内容虚拟,这是与内部市场直接相关的一种组织形式,可以理解为:当市场出现新的机遇时,两个或两个以上的具有开发、生产经营某种新产品所需的不同知识和技术的企业,为了共同开辟市场,共同对付其竞争对手而组成的临时网络,共享技术、分担费用、联合开发、建立在信息网络基础上的企业联盟。这种企业组织形式能将自身所不具备的或较弱的功能“虚拟”出去,通过与其他企业的联盟来获取优势以弥补自身的不足,从而在集成中形成优势(或其中某些部门),按某一特定任务临时组建,任务完成后便宣告解散,因而没有固定不变的组织系统和众多的组织层次。其基层组织是以任务为中心组成的多学科、跨专业的项目组织,进行网络化管理,成员间完全是一种软性的伙伴关系,充分体现了优势互补、功能放大的集成化管理目标。

(1)虚拟企业的特征。虚拟企业的建立过程事实上也是对“开放式组织”这个概念的运用和发展过程。与传统的企业组织相比,虚拟企业具有以下特征:

1)组织结构较为松散。虚拟企业打破了传统企业固有的等级制,将企业联盟完全建立于各独立企业自愿的基础上,是一种战略利益捆绑的松散型组织形态。虚拟企业通常不存在特定的公司总部,没有具体的组织结构图,也不存在细致的管理层级,是完全依靠彼此间的利益关系而存在的,其联结的纽带就是利益的趋同性。所以,这种结构在具有较强的灵活性和应变性的同时,短暂性和不稳定性也是其不可避免的弱点。这主要表现为:当虚拟企业的联盟目标实现后,随着各加盟企业自身新战略和利益的考虑,该虚拟企业就会走向解体,而其中的每个独立企业又会从各自新的目标出发,去寻找新的利益共同体、新的合作伙伴,从而组建新的虚拟企业。

2)战略联盟的技术含量较高。虚拟企业的联盟通常是以高新技术的开发和应用为其基本内容的,所以,从其本质而言,它是一种技术上的联盟。各加盟企业通常是具有技术优势和技术互补性的企业。它们通过各自在核心技术上的优势互补来相得益彰,进而获得在整个市场上的竞争优势。这种技术优势可以体现在销售渠道上,也可以体现在产品零部件的生产上,又或是在基础研究开发上等。但不管怎样,各企业间的强强联合无疑是其显著的标志。

3)具有不同于传统企业的识别标准。对传统企业的识别通常可以通过所有权的属性、企业的业务经营范畴等指标来进行判断,但虚拟企业在这些方面都不具有明显的可判性。正如前面所说,虚拟企业的建立具有相当大的偶然性和不稳定性,它是以联盟目标的实现、基础上的完成情况等作为其合作关系存在的决定条件的,所以,传统企业的所有权问题对它的关系和影响力十分有限。在虚拟企业中,各加盟企业都是独立的功能性组织,并通过功能作用的发挥来实现互利。此外,虚拟企业规模大小的决定因素不同于传统企业,它以项目完成的需要作为其规模底线,所以,其可以通过网状形式向外不断延伸,形成较大范畴内的互惠合作。

虚拟企业是一种具有很强竞争力的组织形态,也是未来企业组织发展的一个主导趋势。据有关数据显示,虚拟企业与一般企业相比,有如下一些优势:有效缩短50%~ 60%的产品设计时间,减少98%的采购错误发生率,有效提升80%的生产制造质量,减少30%~ 70%的库存积压等。尽管如此,但虚拟企业的建立和有效运作却不是一个简单的操作过程,它不仅需依托于强有力的信息技术和网络技术,与此同时,还需依托于新型合作伙伴关系的建立情况以及核心技术的结合情况。

(2)虚拟企业的组建。虚拟企业的组建可以分为九个主要的阶段:①识别市场机遇以确定企业新的产品或服务。②分析顾客的需求以定义产品的具体特性。③确定相应的竞争策略以选择合作企业。④对目标所需资源和能力进行规划。⑤研究资源和环境。⑥确定合作方式。⑦分析确定最佳合作企业。⑧组建虚拟企业并开始运作。⑨合作完成而解散。

虚拟企业的建立方法可归纳为五种:①虚拟生产。企业可以要求供货商保证产品符合企业制定的标准,而企业把内部的职能和竞争优势集中在产品设计和市场营销方面。实施虚拟生产可以降低成本,便于大企业适当缩小规模保持灵敏度。既可以实现高效率、低成本的专业化服务,又可以提高核心竞争力,转嫁经营风险。②企业共生。当两个或多个企业有着共同的需求目标,为了便于技术保密和成本的控制,共同出资组建生产联盟,实行共同生产、共享利益、共担风险。③策略联盟。若干拥有不同核心技术和优势资源的企业,通过组建策略联盟,便于创造产品技术标准,获得垄断地位,使生产同类产品的其他企业在其控制下生存,遵循它们的游戏规则。④虚拟营销网络。首先,拥有产品市场前景良好的总部与下属营销企业之间,由隶属关系变为合作关系,即不必支付相关管理成本和市场开拓费用;其次,各加盟销售企业均可募集社会闲散资金,为总部聚集无息资本;再次,可以吸引各地销售英才的汇集。⑤虚拟研究开发。相关企业通过整合各自技术优势,共同进行原材料、产品终端的研究开发以降低研发风险和资金投入,共同合作提高研发效率。

(3)对虚拟企业的评述。虚拟组织没有固定的组织结构和产权关系,它是一种开放式的组织结构,也不具有法人资格。这固然有其有利的一面,但这种组织形态也带来了其松散性和成员地域上的分散性等特征,这使虚拟组织管理上存在许多困难:一是对相互的资信能力缺乏了解;二是存在着道德风险;三是难以建立知识分享机制;四是不同的文化背景给虚拟组织的沟通和协调带来困难。为此,可以考虑以下一些方法:①建立资信能力的标准化指标识别体系,促进成员相互之间的迅速了解。可以设计一套能较全面反映企业资信能力的标准化指标体系,如各类衡量企业经营状况、技术水平、资金能力和生产规范化水平的国际国内标准等。②建立跨文化管理模式及有效的信任关系和机制,协调和克服虚拟组织成员间的文化冲突和道德风险。③实行有效的信息管理,建立完善的远程信息管理系统。虚拟组织首先要对各成员原有的信息系统进行重构,并对其进行透明化、标准化、并行化、同步化和安全化的改造,以满足虚拟组织信息交换和共享的要求。④虚拟组织内部组织结构的创新是建立内部协调中心。虚拟组织的成员在地域上的分散性和地位上的平等性决定了虚拟组织内部必须存在一个协调中心。各成员可依据核心业务推选组织的核心成员,依据扁平化和柔性化原则组建协调中心。核心成员及其领导的协调中心的主要任务是制定组织的发展战略和实施方案,统一调配组织的资金等资源,协调组织各成员之间的利益冲突和文化冲突。

虽然虚拟组织的建立及其远程管理是一个很复杂的系统工程,但英特尔、波音、耐克等世界著名公司虚拟经营的成功表明,虚拟组织是21世纪企业实现实力迅速增长的组织创新方向。广大中小企业更有必要对本企业的整套体系进行虚拟化经营的改造,以充分利用全球资源和市场,增强持续竞争能力。

从上可以看出,在当今迅速变化的网络经济时代,企业采取多种形式,广泛建立虚拟企业,走合作化道路将成为必然。

3.团队结构创新

团队这种组织形式现已为许多企业所熟知,它是建立在工作内容分割基础上的一种组织形态,也是近20年来比较流行、理论界比较推崇的组织结构模式。斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。提高组织的团队精神,成功实施团队建设,对于提高企业市场营销绩效具有根本性的作用。

早在20世纪80年代末,著名的管理大师德鲁克就预示这种新兴组织形式的出现,他将其描述为:“未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础,由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息,自主决策、自我管理。”德鲁克所描述的组织模式,事实上就是由专家组成的团队工作模式。这种组织模式概括起来,具有如下一些结构特性:

(1)弱化了职能部门,强化了单位工作小组。团队结构模式是以任务和工作内容为导向建立的一种跨职能型的工作小组,所以,其决策权大都集中于各工作小组手中。这种组织结构通常不需要累赘的中间层次,所以,其结构上的扁平趋势十分显著。各工作小组的上属管理层通常只需对所下达的任务或项目的完成要求做相应的描述和指点,其余的都可交由下属团队工作小组完成。所以,通常这种小组都具有较大的自主权,能及时根据市场环境的变化做出反应,且具有一定的稳定性。由于这种结构的组织平面图类似于古代的计时器——水漏,所以,也有学者称其为水漏型组织模式。

(2)对团队成员的能力要求较高。在团队结构中,各工作小组的成员通常是由拥有各种不同技能的专家或技术人员组成的。他们一般都是某一领域内的权威人士,具有独当一面的能力。此外,由于团队结构在组织纵向结构上的削减,所以,其工作小组内成员的升迁机会就会减少,横向发展的可能性会增加,这就使得很多技术人员在经历了多次横向工作小组的轮换后,会变成一个“专才+通才”的多面手,从而实现自身能力的提高。当然,对于团队成员能力要求的多样化,也是出于工作小组完成实际任务的过程中所能依靠的大部分技术力量就是小组自身内部成员的能力和知识,所以,这种组织结构模式会对处于各团队小组中的成员,提出在能力要求方面的极大挑战。

团队这种组织模式在一些规模小、任务性较强的公司内,可被用于对整个组织结构框架的设计,但在一些规模偏大的企业中,则需要与传统的组织结构模式结合使用,从而实现在一定生产效率下的灵活性。

4.网络组织结构创新

网络组织是一个由中心企业以职能外包形式形成的组织结构形态。从其结构外形来看,呈现出一种网状图形,是企业在对各职能部门或工作任务进行专业化归类后,对其实行外购,还是自有选择。

网络组织在很多方面似乎类似于虚拟企业的特性,但事实上,两者并不相同。分析网络结构的特点,可归纳为以下几个方面:

(1)网络结构实行的是职能外包制。网络结构的建立过程从本质上讲就是企业部分职能外化的过程。这种组织结构比较注重企业经营能力与效用最大化之间的平衡,提倡以最经济的营运方式实现企业的根本目标,所以,其通常会从比较优势理论的角度出发,考虑将企业自身无法实现最优运作的部分职能外包,从而精简内部职能机构,实现对核心能力的集中开发与拓展。

(2)网络结构的中心层是一个小规模的经理人组织。职能的大量外包将网络结构的企业浓缩为一个处于中心地位的协调、控制性机构。在这个核心层中工作的经理人员,其主要职责就是监管并协调企业内、外部各项业务的正常运作,既包括企业内留存的职能部门的业务开展情况,也包括企业外包出去的各项业务的进展情况。所以,这些人员的主要工作任务就是通过计算机网络系统的连接,来对企业外部的各种关系进行协调与控制。

(3)网络结构是一种建立在契约关系基础上的组织结构模式。网络结构的企业在其职能外包过程中与外部机构所形成的关系,通常是建立在合同基础上的。双方根据各自可接受的合作条件订立契约,并随着业务的完成,各自履约,使其具有一定的法律效应。

(4)网络结构的柔性化特点显著。网络结构的企业注重资源的最优投入,注重对自己核心能力的挖掘和开发,它会将所有自己不擅长的职能工作或业务项目外包,通过对其他企业相关领域优势的利用来提高自己的整体竞争力。所以,网络结构的企业通常都具有显著的灵活性特点,而这种灵活性往往也就是网络企业提高自身经济效益的最佳途径之一。

网络结构的自身特点决定了其适用于那些对灵活性要求高、对环境变化需做出快速反应的企业。当然,在那些自身经营能力有限、生产制造仍维系于劳动力密集的企业中,也可以考虑通过职能外包的形式进行企业组织的变革。此外,这种组织也有其相应的弱点,主要表现为其对外包业务的质量控制具有一定的难度等。

5.神经中枢网络组织结构创新

神经中枢网络组织,是将企业划分为若干个独立的经营单位,每个经营单位又由若干项目部组成,它能够具有良好的自适应性、自组织性和学习功能,并对组织内外信息进行处理运用的企业组织结构。

这种组织结构将神经和网络这两者有机地结合起来,组织内成员是在平等、信任与合作的基础上共同劳动。一方面实现组织目标,另一方面寻求自身发展,从而优化企业内部机能和扩大企业与外部的合作,最终提高企业的经营效率和能力。神经中枢网络结构打破了传统组织界限,在适应网络经济的特点上具有传统层级组织所无法比拟的优点,笔者认为它是网络经济时代大型企业组织的首选模式。

(1)组织拥有先进的信息网络系统、智能系统和专家系统,对具体的或模糊的、完全的或部分的信息能够快速、准确地处理。

(2)企业在全球的子公司之间实现资源共享,数据实时更新,并予以发布。

(3)开放便捷的内部交流通道,最高层之间可以通过网络进行有效沟通,高层管理人员与员工能够实时对话,信息交流的便捷推动组织真正的“扁平化”,来减少信息的失真,增加上下级的直接联系。组织结构通过合作和民主来适应信息和知识的不均匀性。

(4)企业建立高质量的中枢系统,对企业每一个项目部的行为和状况进行分析和管理,能够对组织结构进行弹性的改造和重组。

(5)组织具有良好的适应性和学习功能,企业内各管理层次的人员都不断学习、系统思考。组织通过基层项目部(团队)来适应创造性劳动对知识的密集性要求。创造性劳动需要不同知识背景的人相互组合,企业团队就是由此产生的。团队是一种加强合作、加强信息交流的方式。

(6)可促进组织与信息共享,提高企业创新能力。网络组织中的团队由具有不同知识与技能的人员组成,他们因利益休戚相关,从而努力推动着共同目标的实现。为了提高工作效率,团队成员相互学习,并在学习过程中实现知识与信息的共享。团队经营单位因各自的资源(主要是知识、技能、信息)有限,在经营过程中必须与其他团队、经营单位,甚至是本企业以外的个人、单位进行交流与合作。在交流与合作的过程中,会更大范围、更深层次地实现知识与信息的共享。在知识与信息共享的过程中,通过信息与人的认识能力的结合,也可实现知识的创新。

(7)加快新产品开发速度,提高市场反应能力和对环境的适应性。网络经济时代产品生命周期越来越短,因而新产品开发的速度同知识的创新一样成为企业的现实需要。由网络组织中具有团队设计、制造、营销、财务等各方面知识的人员组成,可以运用较为快捷的同步化产品开发方法,让各方面人员为共同的目标工作,将产品开发流程中的构思创意、商业分析、市场营销、正式上市等步骤重叠起来同时进行,快速推出新产品,从而比科层制组织中运用的程序开发方法更能适应变化迅速、竞争激烈的市场。

(8)能满足员工的需要,调动工作热情,更好地促使企业经营目标的实现。以直线职能制和事业部制为代表的科层等级制组织结构强调监督和控制,员工在很大程度上被认为是劳动力或变相的生产要素。因而,员工的安全、社会的尊重和自我实现的需要得不到充分的满足,这就不利于调动积极性和创造性。网络组织保持一定独立性和相互竞争性的基础,成员间相互平等、加强沟通与合作,使员工的基本需要得到满足,从而使他们充分发挥其主动性、积极性和创造性,以促成个人目标、团队目标和企业目标的实现,并在工作中满足自我实现的需要。

六、无边界组织结构创新

无边界组织模式,是一种完全消除了等级层次,将企业边界虚拟化的组织形态。它强调对传统指挥链的弱化处理,通过控制幅度的无限扩大来实现授权团队对职能部门的替代。无边界组织模式的特点主要表现在以下四个方面:

1.无边界组织消除了企业纵向结构上的界限

在无边界组织中,无论是重大决策的制定,还是员工业绩的考评,都应是企业全体人员共同出谋划策的结果。简单而言,无边界组织应是一种全员参与性的组织形态,是一种类似于学习型组织的组织模式。无边界组织强调普通员工对企业重大决策的智慧贡献,提倡企业全体员工的平等性和无差异性。所以,这种组织模型是一种纯粹的筒仓型结构。

2.无边界组织消除了企业横向结构上的界限

无边界组织注重对跨职能小组的建立和运用,注重围绕产品或服务进行业务单位的划分。所以,在这种结构内部,工作团队更多地会取代职能部门的地位而成为企业经营运作的关键。

3.无边界组织消除了企业员工在工作场所与家庭住所间的界限

无边界组织对弹性工作制的运用,能够很好地实现员工在家办公的需要。而这样的工作方式,将不仅有利于在办公成本上的大量削减,而且也有利于企业对一些关键性人才的吸引。

4.无边界组织消除了企业内部环境与外部环境间的界限

无边界组织提倡开放式的管理和交流,注重将企业直接融于全球化的外部环境中。这种模式不仅有利于其增强自身对环境的适应性,而且有利于其对外部机会和信息的把握和捕获。此外,无边界组织还突破了传统的产业链界限,可以随时随地依据自身的需要将其前、后向关联环节内化或外化,加强了自身的灵活性和自主性。

无边界组织是一个完全依赖于网络计算机技术的企业组织形态,因为只有这些信息技术的存在,才能在真正意义上打破组织内和组织间的界限,形成无限外延的合作。所以,采用这种组织结构的企业需要建立庞大的信息管理系统,需要有强有力的网络技术的支持。

第二节　营销组织类型创新

在现代社会中,由于知识量急剧膨胀,市场竞争加剧,工作种类、内容变化快。组织只有通过不断的学习,不断地更新知识和技能,才能适应形势发展的需要。采用学习型、知识型等组织形式更适应于企业组织的生存和发展。

一、创建学习型组织

组织学习是一种过程,通过这一过程,组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识,使组织能够更好地运作,从而积极主动地进行组织变革和创新,实现组织绩效的提高。组织学习的理论研究由来已久,但组织学习作为一种企业组织变革或创新的技术尚处于发展之中。因此,企业组织如何学习就成为当前组织学习研究的重点。

1.组织学习通常可分为三个互相重叠的阶段

第一步是认知方面,组织成员接触到新思想,增进新的知识,开始用不同方式思考。第二步是行为方面,员工开始将新想法内化,并改变本身的行为。第三步是绩效改善方面,通过行为的改变,创造可以衡量的改善成果。

2.组织学习的基本内容包含以下几个方面

第一,学习型组织不仅重视学习,还要达成目标。学习型组织的首要目标应该是经由产品与生产方式的创新,持续适应环境变化,以提升竞争力。能够学习的企业组织必须可以迅速顺应顾客或环境的改变,以便更能达到成长与获利的财务性目标。真正的学习会带来实质的改变。

第二,学习型组织遵循系统逻辑。组织内没有任何一项行动是独立的,所有的举动皆与其他的行动联结成一个体系。

第三,组织学习与个人学习有关,但不局限于个人学习。组织内个人学习与组织学习是两回事。组织学习与个人学习的关联是:组织的学习结果要能被保留在组织中成为规范、标准作业、技术与政策,经得起人事流动的考验,而不属于任何个体。

第四,学习的发生具有持续性,从表面到实质。学习可区分为表面性与实质性,基层学习发生在组织的现有法制与规则下,高层学习调整所有的规则与文化且不限于特定的行为或举动。持续性的学习可以协助理清什么是学习,以及为什么实质性学习比较有价值。

第五,学习来自于许多小失败。小失败能够提升学习效果,其道理在于持续成功会造成信息受限、自满、怯于冒险、甚至所向无敌的假象,这是集体思考的特性之一。失败能够增加冒险与耐力、信息寻找能力、对问题认知能力、过滤信息能力及适应能力,对长期业绩表现是有利的。主管必须在组织中建立允许建设性失败的环境,也就是估计过的冒险应受到鼓励、而非惩罚。

第六,学习通常依循一定的过程。组织学习过程可区分为以下四个步骤:发现(发觉理想与实际的差距)、发明(发展出解决的办法)、执行(执行解决的办法)、扩散(广为利用或应用在其他情况)。

第七,组织学习的两大来源:亲身体验和借鉴他人。不管是个人或组织,学习来自亲身体验和借鉴他人这两大方向。两种来源都很重要,也对组织贡献很大。

第八,组织学习的两大方向:开发新领域和善用既有机会。开发新领域是指以新核心能力、新科技或新策略做实验,旨在产品、流程及经营效率上做重大突破,以建立竞争优势。相反的,利用既有机会则只就既有核心能力、技术与策略做修改及延伸,以求充分发挥既有产品、流程与经营效率的潜力。

3.建立学习型组织的方法

学习型组织不是一天能造就的,需要培养态度,努力投入,以及长期、稳定地发展相关管理流程。任何想要成为学习型组织的企业在开始时,均可采取下列措施:①培养鼓励学习的环境。必须要有时间回顾和分析,构思策略性计划,研究顾客需求,评估现行工作制度,开发新产品。如果员工总是被打扰或被催促,他们就很难学习,在压力很大的情况下,往往无法学习。②打破有形无形的界限,促进思想的交流。界限会阻碍信息流通,孤立个人和团体。可采用会议、会面、项目小组等方式,跨越组织的层级,让企业与顾客、供货商联结在一起,使新思想能够流通,也有机会思考不同的观点。③经理人应建立一个鼓励和开放的学习论坛。学习论坛是指一些计划或活动,设定明确的学习目的,进行策略性回顾、制度检讨、内部学习报告、研究访问团、举办座谈会。

二、创建知识型组织

彼得·德鲁克在1998年就指出:“我们正在进入变革的第三阶段:从命令—控制型组织、分成许多部门与科室的组织,转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是,我们还远没有做到真正建立起以信息为基础的组织——这是将来会遇到的管理上的挑战。”

知识是通过组织学习积累而成、难以模仿和不可买卖,知识的市场交易通常很困难或很昂贵,因为这些知识具有很强的内隐性、嵌入性和专用性。即使能够通过市场获取这些知识,企业也必须具备开发和利用外部知识的能力。知识的转移是一个复杂的过程,通常要求付出时间、精力和资源。同时,如果企业自己不具有相应的能力,知识的评价、吸收和利用是相当困难的。

企业的知识理论认为,企业本质上是一个能持续创造新知识的实体,是一个协调和整合知识的机构;企业是异质的,它的异质性来源于它所拥有和创造的知识的异质性;知识以及创造和利用这种知识的能力是企业持续竞争优势的最重要的源泉;企业的边界由企业的知识决定;决策的质量取决于做出决策所需的相关知识,知识的属性决定了决策是集中还是分散。企业的知识理论不同于其他企业理论,具体表现为:一方面,它的基本假设是“人与组织是动态存在的”,人、组织与环境之间是互动的。它认为知识具有环境特性、相关性、动态性和人文性。另一方面,它聚焦于企业内部知识的生产过程,同时关注企业的行为、战略、结构和文化。影响知识转换速度的因素主要是:知识愿景、组织形式、激励机制、组织文化与组织惯例、领导(Nonakaetal, 2000)等。

迎接知识经济时代的挑战,企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的依据和基础。也就是说,企业要建立新的组织机制,使之懂得如何倾听市场的调节信号,从所听到的内容及其经验中学习,然后在所学知识的基础上提高其自身能力,以其创造并满足顾客的产品和服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何,将决定其业务经营的成功或失败程度。

1.倾听

倾听,或称探察,是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听有明确的目的性,即建立知识基础,以便做出面向市场的决策。

市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门,乃至完全依赖营销部门来倾听,并不能保证企业达到成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反应,调研机构和信息处理人员对信息的控制、存储和阐释等,都会成为企业有效倾听的障碍。为克服这些障碍,企业需要建立跨职能决策体系,设计出能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。

有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企业决策休戚相关的三个群体:顾客、社区和企业。其中,顾客包括消费者和相关销售系统中的个人;社区包括政府有关部门、特殊利益集团和竞争者;企业除自身外,也包括供应商和投资者。倾听多种声音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突,如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的效果,而社区则要求禁止磷化物污染公共水源,使水“更加干净”。这时,企业(股东和员工)会要求生产一种既令顾客满意,又符合企业对环保的责任感,而且还能盈利的产品。企业的责任是充分听取三大群体的意见,了解和分析他们之间存在的进行合作和造成冲突的可能性和条件,以做出面向市场的决策。

2.学习

通过倾听取得的信息,需要转化为进行决策所需要的情报、知识、理解和智慧,否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是建立企业的学习体系。

企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功,必须要求其每一个成员不断地学习、快速地学习,同时也必须要求这些个人学习有益于强化企业所拥有的共同知识(即组织知识),促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。

组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时,在与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知识的总和,而是相关的和共同的知识,是个人知识的有机综合。它比任何个人知识丰富,而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。

企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组织知识(共识)问题,而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与其他组织成员的共享问题,亦即将部门相对褊狭的各自“共识”,转化为企业组织知识问题。为此,加强各职能部门的沟通和相互学习,就显得十分重要。

企业还必须将每一项业务程序视之为学习过程,明确地将业务程序设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备一定的知识。例如,开发和设计一种新型汽车,来自销售和服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人,需要有共同知识,以便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识,包括其根据经验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知识。企业可以通过连续执行共同业务过程,不断地学习和更新组织知识,提高适应市场的能力。

3.领先

倾听和学习的结果,必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上。这里的领先,是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。

许多企业都有领先的追求。实践证明,达到领先不易,保持领先更难。能持续领先的企业,大都具有下列共性:一是系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音。二是系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理,以及把这些声音综合起来的办法。三是拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序。

企业要具备这些领先要素,就必须建立一个决策网络,把组织的战略方针同资源配置和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地结合起来。企业的这种决策网络的主要特征有两点:

(1)以资源配置来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源配置来降低价格、加强促销、改进产品特性等。这样的定义决策,有利于经理执行并对其执行结果负责。另外,也有利于决策者明确地解决相关的各种冲突。如决定提高市场份额,就意味着用于其他业务单位的资源有可能减少。决策者必须预先解决这些冲突,否则,决策的执行就会受到干扰。

(2)建立以市场为依据的决策方法,将企业大量分散的各种资源转变为统一、协调的行动方针。企业可以通过一个对话框架,来实现这个目标。这种方法是组织负责做决策和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。这两组人员共同学习、工作,建立起决策所依据的知识,在决策过程的四个阶段(即确定问题、提出备选方案、分析和建立联系)充分对话。

企业决策网络最终使组织知识得以不断增加,并以此加强了部门之间的联系与合作,保证了企业能更好地实施市场(顾客)导向的营销观念。

三、有效利用正式组织和非正式组织

正式组织是为了有效地实现组织目标,规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种组织类型。正式组织具有下述特征:①不是自发形成。正式组织是根据社会的需要,经过设计、规划、组建而成,不是自发形成,其组织结构的特征反映出一定的管理思想和信念。②有明确的目标。正式组织具有十分明确的组织目标,并且为实现组织目标制定组织规范,以最经济有效的方式达到目标。③以效率为标准。在正式组织中,以效率为其行动标准,为提高效率,组织成员之间保持着形式上的协作。④强制性。正式组织通过方针、政策、规则、制度等对组织成员发挥作用,通过建立权威,来约束组织成员的行为,因而对组织成员具有强制性作用。

非正式组织是人们在共同工作或活动中,由于抱有共同的社会感情和爱好,以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织具有以下特征:第一,自发性。如果正式组织不能满足其成员获得友谊、帮助和社交的需要,成员就会在正式组织之外自发地组成一些非正式组织,以满足个人不同的需要。第二,内聚性。非正式组织没有严格的规章制度约束其成员,他们之所以能够集合在一起,是由于他们有相近的价值观或共同的兴趣爱好或有切身的利害关系等,这些都会使其成员产生较为一致的“团体意识”,起着内聚和维系成员关系的作用。第三,不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的,因而呈现出不稳定性,它往往随着环境的变化、观念的更新、新的人际关系的出现、活动范围等的改变而发生变动。第四,领袖人物作用较大。非正式组织中往往有自然形成的领袖人物,他们在组织中起着诸如提出权威性意见、负责维系其组织的相对稳定、提供行为模式等的作用,对其组织成员的行为影响极大。

正式组织与非正式组织的最大区别是:在正式组织中以效率逻辑为其行动的标准,而在非正式组织中则以感情逻辑为其行动标准。非正式组织对正式组织来讲,具有正反两方面的功能。非正式组织的正面功能主要体现在:非正式组织混合在正式组织中,容易促进工作的完成;正式组织的管理者可以利用非正式组织,来弥补成员间能力与成就的差异;可以通过非正式组织的关系与气氛,来获得组织的稳定;可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具;可以利用非正式组织来提高组织成员的士气,等等。非正式组织的负功能主要表现为可能阻碍组织目标的实现。因此,如何有效利用企业中的正式组织和非正式组织,对企业营销组织创新有着非常大的影响。

1.关注正式组织中的非正式沟通

在正式组织中,非正式的沟通系统对组织起着十分大的影响,无论这种影响是积极的还是消极的,它都是构成组织内环境的重要部分。这种沟通也促进了彼此间的显性知识和隐性知识的交流,所以也可以视这种非正式的沟通是知识形成的一个组成部分。非正式沟通的产物就是非正式的信息,它常被称为“小道消息”。在正式组织中的非正式沟通一般采用非正式网络、个人知识网络、个人间面对面交流或非正式的信息技术(电子邮件、在线交流)。在正式组织中的非正式沟通产生的非正式信息具有三个特点:一是传播快;二是它可以穿过各种障碍进行传播;三是很容易被接受。

这些特点对正式组织来说既有利又不利。有利的方面,组织可以利用非正式组织的特点向员工传递组织健康的信息。不利的方面,有时很重要的商业信息被泄露出去,有时组织中充满各种谣言影响员工正常工作。在这个过程中可以将正式组织的语言(指正式组织的表达方式)译成员工的语言(指非正式组织内的表达方式),将信息传递给他们,形成积极的影响。

2.有效利用非正式组织

每一个管理者都有被非正式组织影响的经历,例如为公司中的小团体感到烦恼。其实一个成功的管理者应该知道如何利用非正式组织的作用为组织服务,使组织获得效益,而不是简单地在组织内取缔这些非正式组织。对营销组织管理也不例外,可以通过同化和倡导这两种机制来对营销组织内部的非正式组织加以有效利用。

(1)同化机制。为了能利用非正式组织为正式组织服务,管理者需要开发一个识别、利用非正式组织的战略,从而引导非正式组织的目标与正式组织的目标一致,将非正式组织同化到正式组织中去。

1)评估。管理者要开发一个在正式组织结构内的对非正式组织的影响的评估机制,来评价它们潜在的积极影响和消极影响,从而使管理者在这种非正式组织在组织内存之前就知道它的影响。这类似于控制机制。

2)识别。要识别这种非正式组织以及他们的领袖,包括要了解这种非正式组织的领导是谁,他的姓名、内聚力是什么,内部成员结构如何等。有两种基本的方法可以使管理者获得这些信息:“社会关系图”、“非正式组织结构图”。这两种方法可以使管理者了解更多有关非正式组织的情况。另外,管理者可以通过某些争端调停者了解到非正式组织的领导的情况。因为组织内的争端正显示了非正式组织的力量所在。

3)善于利用。一旦研究了非正式组织的相关问题和信息,这时需要管理者开发一个战略,引导非正式组织的目标,使之与企业的目标一致。这样就可以在正式组织内培养起符合正式组织目标的非正式组织,利用非正式组织的优势来促进正式组织的绩效。这种利用机制的要点:一是寻求与非正式组织的支持与合作。二是提供正式组织和非正式组织的开放的、自由的沟通渠道。三是鼓励通过非正式组织进行创新活动。四是控制谣言——去除产生谣言的原因,制止谣言的传播,提供尽可能多的信息使谣言不攻自破。五是提供可信的、正确性的资源支持事实;采用面对面的沟通方式,避免小道消息的传播。六是保持对非正式组织产生的危险采取行动的可能性,并保持对非正式组织存在的警觉。

(2)倡导机制。在具体业务流程执行的过程中,为了节约成本、提高绩效,正式组织的管理者可以倡导某些非正式组织。例如,为了鼓励员工对某项技术进行创新,可以倡导他们自愿组织成“兴趣小组”,共同研究这个项目。正式组织可以提供必要的资源支持,并对结果给予一定的回报。

在一些具体的业务中也可以倡导非正式组织的存在。例如,成本互相冲突的各部门将各自节约的费用集中在一起,按预先确定的计算表制作一个清单,对节约成本重新分配。这种方法也是在鼓励合作,因为成本互相冲突的部门利益达到均衡时,可节约的成本最大。

协调委员会也是一种非正式的营销管理组织形式。委员会的成员来自内部各层次的营销管理部门。委员会通过提供借以交流的方法来协调管理。对于那些历史上有内部协调委员会的企业来讲,这种方式非常令人满意。杜邦公司就以其委员会的有效管理而闻名,成为这方面的典范。尽管利用委员会进行协调似乎是比较简单、直接的解决方法,但它也有缺点,如委员会无权实施方案。

这种倡导和鼓励某种非正式组织存在,形成对正式组织的积极作用,是营销管理者应该常常有意识地加以利用的管理手段。

四、从结果管理向过程管理转变

经常有一些企业的老总抱怨:为什么销售工作总是维持,而不是良性地发展?为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾?为什么希望看到的市场和销售业绩的起色总是看不到?原因在于组织体系本身走到了极限。

1.结果导向的业务员行为组织模式

改革开放二十多年来,市场已发生了巨大变化,但是“包产到户”式业务员行为组织模式一直沿用下来,本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段,已渐渐显示出其先天缺陷。

(1)业务职能多元化,而考核指标过分单一。随着市场的发展和成熟,竞争日益激烈,业务员的职能已从简单的业务联系,逐步发展到定期拜访客户、维护客户关系、与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物顺利到达终端、落实票据流程并跟踪回款、完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈,等等,职能越来越丰富和多样化。

而为业务员设定的业绩指标和考核项目,仍然以单一的“结果”来评判,显然无法全面、准确、合理地评判业务员的工作业绩,更无法有效引导业务员协调完成上述多项工作。

(2)业务过程越来越细化,而过程管理缺失。业务过程已越来越细化了,而对“过程”管理的控制缺失,只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的,有可能导致管理失控。

更重要的是,这种管理的倾向导致了对其他工作(有时甚至是非常重要的工作)的忽略。如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励,而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入,造成“营销短视”行为。

(3)业务团队普遍出现,而原有管理模式无法适应。由于业务员职能的大量增加、业务流程的复杂化,许多业务实际上是由一个团队共同完成的,并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后,团队中的每个业务员只承担一部分的职责,同时,每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效有支持性的作用。而以往对业务员个人的管理方法无法适应对团队的管理。

2.过程导向的业务员行为组织模式

新型的过程导向的业务员行为模式具有以下特点:①业务按流程组织,由一个团队及其支持系统协同完成。②业务流程按环节由不同的业务员分工合作完成。③业务流程的每个环节都可以作为管理控制点。④考核是一个多指标的体系,包括过程、阶段和结果性的指标,并且是可调整的。⑤收入分配与考核系统的多个指标挂钩,指标包含过程与结果,工作过程的质量同样影响业务员的收入。

3.从结果管理向过程管理转变的原因

新型业务员行为组织体系发生的以下五种变化,决定了营销组织的管理从结果管理向过程管理转变。

(1)新型的业务员行为组织体系是一个系统。新的系统由市场、销售、客户服务等几大模块组成。业务员的职能范围大大增加,业务分工更细化和专门化,一个业务流程由许多环节组成,通常由一个团队来完成。许多企业营销部门的业务工作按区域或类别进行矩阵式划分,由一群人按业务流程关系各司其职地完成,这是团队工作的基本形式。

比如,物流流程由订单管理、货运管理、回单管理三个环节组成;资金流程由对账管理、开票管理、回款确认管理、应收账款管理四个环节组成;经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、经销商评级、经销商调整五个环节组成。每个环节由不同的业务员负责,一个流程由一个团队完成,不同的流程之间还存在着程序交叉、互为条件和信息共享。随着IT技术的发展和引入,业务员的工作流程和后台支持系统大大完善了。以CRM系统为例,它具有复杂流程管理、海量信息处理和数据统计挖掘等多种功能。它以电子工作流程的形式把每个工作环节串联起来,支持不同业务流程之间的实时信息共享,既为总部提供大量营销数据分析,又为一线业务员提供及时的信息支持。同时,对业务员的工作进行流程控制,是一种很好的营销信息系统和对一线的业务团队、业务员的信息与流程的管理支持系统。

(2)团队的出现,产生了业务员工作的分工与合作。一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人,某些人承担一个流程的前端工作,另一些人承担后端的工作。业务分工后,专业化程度提高了,每一个业务员就有可能深化个人所承担的专项工作。同时,团队成员之间需要更紧密的合作,工作的流程化对每一环节都是不可缺少的。

许多消费品生产企业将市场与销售两大部门分开后,市场运作与销售体系的业务协同、“高低空”的配合显得尤其重要。物流、资金流、经销商的管理流程更需要各环节业务员的有效分工与紧密合作。物流与资金流要实现闭环,以加快回款进度,减少呆坏账。这一流程中的相关信息,如账龄、铺底数、应收款、呆坏账等,同时又是经销商管理流程中有关经销商审核、经销商评级的重要信息,任何差错都将导致直接的经济损失。

(3)业务按流程划分和分工后,每一个流程环节都是可管理点。每一环节的质量决定了整个流程的质量,每一流程的质量决定了业务模块最终结果的质量。因此,对过程的管理和控制非常重要,每个流程环节都应是管理点。而新技术的应用,使业务流程的全程管理成为可能。

许多企业实施了业务员的工作路线、工作步骤管理和时间管理,将管理点设在具体的工作程序和时间点上。更有一些企业开发了先进的管理信息系统,将信息终端设在业务员个人的手机和PDA上。这种信息系统一般是以一个ERP或CRM系统为基础平台,数据中心设在总部,远端的信息交换接口不仅允许网络电脑的接入,而且开设无线接入端口,允许有授权的手机和PDA进行短信和E-mail信息交换。业务员每完成一个步骤,就输入一条信息,总部可以实时监控业务进展及业务员工作过程。同时,总部也可以发出信息,指导业务员的工作,实现总部与业务员之间的实时的信息双向沟通。新技术对业务员的工作管理深化到了业务过程。

(4)对业务员的考核更全面,成为一个多指标的考核体系。考核指标本身是企业对未来业务发展的导向。新的考核体系既有对“结果”的考核,又包含了对业务流程进行控制的过程性指标的考核,以及为业务的良性发展而设定的全面的指标考核。既评价团队绩效,又考核个人业绩,有效规避了单一销售指标带来的弊端,引导业务员在销售指标、市场基础工作、业务拓展工作、市场发展工作之间进行平衡和协调,推动营销业务的良性发展。

比如,许多企业在考核指标中导入了市场占有率指标、客户维护(流失率)指标、客户满意度指标、终端出样评比指标、经销商评审合格率指标、新产品推广进度指标、业务培训指标等。更有一些企业引进了平衡积分卡的财务、客户、内部流程和学习发展四个维度的指标,以KPI的形式体现在业务员的考核表中。

同时,在年度或半年度的考核及指标调整时,许多企业采用对指标体系的权重进行重新分配的方式,来进行阶段性目标的调整和提升。比如,近期的指标可以把新产品的推广进度和终端出样评比设定为主要权重指标,远期的指标则可以调整到以市场份额和销售量为核心指标。这样,阶段工作的核心任务可以通过主要指标的权重变化来有机调整。

(5)多指标的考核结果与分配挂钩,使多元化业务指标的贯彻落实更有保障。由于指标是全方位的,并且包含过程性的指标和分解指标,因此业务员的收入不仅与结果挂钩,而且与业务工作过程以及个人在团队中的分解指标完成情况挂钩,对每个业务员的考核都是公正的,考核的导向性更加明确。