演出院线连锁经营的精神经济学分析

演出院线连锁经营的精神经济学分析

演出院线连锁经营的精神经济学分析⁽¹⁾

南京艺术学院文化产业学院　王　晨

内容提要：本文以精神经济学的理论，分析了精神产品连锁经营的特征和关键决定因素，在此基础上建立了精神产品连锁经营的模型，并将该模型用于分析演出院线的连锁经营体系，在对国外成功演出院线的分析研究基础上，指出了我国演出院线发展中的问题，并提出了建议。

关键词：演出业；院线；连锁经营；规模效益

一、问题的提出

随着国家《文化产业振兴规划》明确提出要“发展文艺演出院线，推动主要城市演出场所连锁经营”，国内包括中国对外演出公司、保利剧院、中国国家话剧院、北京儿艺、江苏演艺集团等多家中央和省级院团及剧院相继开展演出院线连锁经营。

剧院是演出业的销售终端，发展演出院线是通过剧院连锁经营，实现演出业规模扩张。但是剧院与零售业终端不同，零售业连锁经营是通过经营业态复制和供应链来保障的，实现规模化经营。演出业生产的产品是现场表演，一个剧目同一时间只能在一个剧院上演，无法进行大规模复制，由此造成演出业院线连锁经营在区域选择、经营模式、产品组合、管理控制等方面都具有不同的特征。本文运用精神经济学的理论，分析了精神产品连锁经营的可行性和影响因素，在此基础上，进一步分析了国外成功演出院线连锁机构的经营模式，总结了演出院线连锁经营的决定因素，并对我国当前发展演出院线中存在的问题进行分析，提出建议。

二、文化精神产品连锁经营的决定因素

连锁经营通过实行集中统一化的管理、标准化的商品与服务、专业化的分工以及集中的采购配送等形式，有利于提高效率、扩大销售，实现低成本扩张。连锁经营最广泛的应用是在零售业和一些容易标准化管理的服务业，例如餐饮、美容、理发、洗衣、酒店服务等行业。这些服务行业容易制定明确的、可以客观评价的行为规范。

文化产品不同于物质产品，其可复制性、标准化程度的差异，导致其在连锁经营方面具有不同的特征。精神经济学认为，社会产品可以由物质成分和精神内容两部分组成。在普通的物质产品中，精神内容作为附属特性，不能决定产品主要核心功能，例如产品的外观设计。然而，如果精神内容占据主要成分，成为产品的主要属性和核心功能，此时物质成分只不过承担了载体的功能，这种产品就是精神产品。根据精神内容的特质和物质载体的特征，可以按照载体形式和可复制性的高低，将精神产品分为两个主要类型：

第一类是具有有形和可被复制的物质载体作为内容存储和传播介质的精神产品。这类产品的特点是精神内容的创作成本较高，而精神内容的复制成本和传输成本比较低，如美术品、图书出版物、影视作品等。由于具有有形的、容易被复制的物质载体，这类产品的生产过程和销售过程容易分离，能够在销售前确认产品的质量，并实现连锁化经营。例如，图书音像销售连锁经营、影院院线的连锁经营方式。

第二类精神产品是精神内容的表现技艺存在于特定的人身上，精神内容再现依赖于人的现场演绎，例如现场演出，非物质文化遗产类的手工技艺等。这类精神产品在传播和销售过程中依赖特定个体的技艺水平，具有现场性和即时性，其质量难以在销售前进行监测，因此，这类精神产品的连锁经营存在较大风险和不确定性。

综上所述，本文认为决定精神产品的连锁经营因素，应包括成本因素、市场因素、资源因素、企业管理体系和营销体系五个方面的影响因素。

1．成本因素

包括创作精神内容和复制精神产品两个方面的成本。精神产品的重要特征是以创意和人力资本为主要投入要素，精神内容的创作成本非常高，相当于研发投入，但是通常一个原创作品的复制成本却要低得多。精神产品复制成本决定了连锁经营系统的直接运营成本，也就影响到连锁经营系统扩张的范围和规模。因此，精神产品的可复制性越高，复制成本就越低，也就越容易通过连锁经营实行规模扩张。

上述两类精神产品中，第一类精神产品复制成本低，例如以光碟和网络为传播介质的精神产品，其复制的成本几乎为零；正是电影拷贝可以大批量低成本复制，使得产品能够以同一质量标准被统一配送，电影院线规模化发展才成为可能。相对而言，第二类精神产品复制成本要高得多，也就决定了这种产品连锁经营过程中成本控制的复杂性。

2．市场因素

连锁经营的商圈理论要求经营单位在距离市场最近的地方加以复制，以降低缩短市场距离，实现跨地区的规模扩张。因此，区域市场规模和区域商圈中市场需求的差异性等区位因素是决定连锁经营扩张的主要影响因素。

（1）区位市场差异性

精神产品满足的是心理和精神需求，但是不同地区消费者的文化背景、文化偏好和文化消费习性的不同，使这种文化差异具有稳定性，难以在短期内转变。例如诺贝尔经济学奖获得者加里·贝克尔在对音乐消费研究中发现，文化需求和偏好在一定时期具有稳定性，人们对音乐表演产品的消费倾向是其音乐教育和长期音乐消费累积效应的结果。⁽²⁾因此，有时为了适合某一地区的文化需求，一些内容产品不得不进行改编和重新创作，文化需求的这种差异性直接决定了精神产品连锁经营的区位选择和营销成本。

（2）市场规模

连锁经营是通过连锁经营单元的自我复制实现规模扩张，要求每个经营单元在区域市场上能够达到规模效益最大，从而为连锁经营体系的规模扩张作出贡献。因此选址问题是关键问题。通常，一个地区精神产品需求总量在一定时期内是稳定的，市场需求大小决定了销售规模和区位选择。而且，对于演出业，需要建立一定规模的固定表演场所，还要考虑投入的固定成本、演出运营成本和市场销售之间的盈亏平衡关系。

3．管理体系的标准化程度

一个成功的连锁经营体系，必须对生产和销售过程进行标准化的管理，才能有效地进行经营单元在不同地区的复制，并进一步降低总部对分散的经营单元的管理成本。因此对精神内容生产和复制过程进行统一、标准化管理，才能保障精神产品连锁经营能够实现统一质量和统一配送。

4．营销体系的统一性

连锁经营终端地理分布上的分散，造成营销的分散，因此需要建立统一的营销控制和配送体系。然而，不同的区域市场对精神产品的需求差异性，会导致不同地区在精神产品的价格弹性、审美特性、促销卖点和推广内容等方面侧重不同。因此，对于精神产品，总部在建立统一的营销控制和配送体系时，也要保持经营单元一定的自主性和灵活性。

5．核心资源的特性

精神产品价值创造过程中，起决定性作用的是导演、明星、剧作家、设计师等创意人员的人力资本投入，以及知识产权和品牌等无形资源。因此，对这些核心资源的控制和整合能力，是一个连锁经营体系的核心能力。

综上所述，上述五个要素分为客观的资源、成本和市场要素，以及企业自身的标准化管理体系和营销体系等主观控制因素。如图1所示，精神产品的连锁经营体系受到企业内部核心资源、成本因素和市场因素三个主要要素的作用，企业通过建构标准化管理体系和统一的营销体系，能够有效地整合系统所拥有的核心资源，降低精神产品的生产复制成本和市场风险，逐步建立连锁经营的品牌，实现较好的财务绩效，实现规模扩张。

图1　精神产品连锁经营系统成功要素模型

三、国外演出院线模式

运用上述精神产品连锁经营模型，对美国、英国和日本等演出业发达国家的演艺院线连锁系统的经营模式加以分析，总结归纳出演艺院线连锁经营的关键成功因素。

（一）美国、英国和日本的剧院院线⁽³⁾

1．美国剧院院线

美国剧院连锁经营集团旗下的剧院主要集中在百老汇街区。美国百老汇主要的39家剧院，分别由美国5家剧院院线管理公司经营。其中最大的3家为：舒伯特集团掌握了17家剧院，其中3家超过1 500席位；倪德伦集团控制了9家剧院，其中4家超过1 500席位；朱詹馨剧院连锁机构控制了5家，有4家超过1 000席位。

在市场区位和选址方面，美国剧院连锁企业旗下主要剧场大部分集中在百老汇街区。这里是世界最重要的戏剧产业集聚区，也是旅游业最为发达的地区之一，文化旅游结合，为百老汇提供了大量的观众群体。据百老汇联盟统计，百老汇观众中超过60%是游客。因此，选址在百老汇，能够更加贴近消费者。与其他几家集团不同的是倪德伦集团，它是一家跨国剧院连锁经营机构。倪德伦集团除了拥有百老汇的9家剧院，还在底特律、洛杉矶、芝加哥、圣迭戈、图森、伦敦等北美和英国主要大城市拥有近30家剧院。倪德伦集团的剧场虽然分布比较分散，但是其共同特点是定位在主要大城市，这些城市的戏剧市场需求较大。

在剧院经营规模上，与小型剧场和先锋剧场不同，美国连锁院线集团更加重视单个剧院的基础设施、席位规模和剧院风格设计，而不是追求连锁院线剧场数量。例如舒伯特集团不但投入巨资扩大剧院的席位数，完善剧院的基础设施，而且聘请知名设计师进行设计，提高剧院的美观实用性。

在标准化的管理体系方面，美国大型剧院连锁经营集团都采取纵向一体化模式，直接参与戏剧的全程运作，对剧目的创作、制作、巡演、版权经营等实行流程管理和标准化的管理。正是因为大部分剧院连锁机构将其剧场选址在百老汇市场中心，所以能够更加有效地实行统一的标准化管理。在三大连锁经营机构中，虽然倪德伦集团的剧场比较分散，但是集团更加重视推行剧目制作、演艺经纪、市场推广、剧院管理、票务营销等演出全过程的流程标准化管理，同时，也保持一定的灵活性，允许剧场根据当地市场制定独立的演出计划并独立核算，并在剧场之间建立起一种十分紧密的协作、互动和资源共享体系。

在票务营销系统方面，美国剧院连锁集团都拥有独立的票务系统，通过完善的票务营销网络，不但实现了集团自有剧院的资源共享，统一经营和统一营销，而且，独立的票务公司将票务服务延伸到其他剧院和娱乐公司，使得票务收入成为集团重要的收入来源。

在核心资源控制方面，美国剧院集团都拥有自己的明星、导演和品牌剧目，例如舒伯特集团拥有为数众多的明星，并通过投巨资引进、改编和创作品牌剧目诸如《猫》、《梦幻女郎》、《歌声舞影》等实现演出规模，建立核心资源优势；倪德伦集团拥有《狮子王》、《美女与野兽》等成功的剧目，集团充分利用明星的吸引力，形成了以明星为中心的竞争模式。

2．英国的剧院院线

在选址策略方面，戏剧产业集聚区伦敦西区成为必争之地。伦敦西区40家商业剧院主要由7家公司经营，其中大使剧院集团拥有9家剧场，共计近7 000多个座位规模，真有用集团拥有7家剧院，合计15 000多个座位；麦金托什集团拥有7家剧院6 000多个座位。Nimax公司拥有5家剧院合计3 500多个座位。

此外，大使集团还拥有英国各地13座地区性剧院；Live Nation剧院公司在英国拥有17家剧院外，同时拥有全球159个演出场所的订票权、运营权、租赁权。对于伦敦以外的市场，真有用集团和麦金托什集团是通过授权和巡演的方式输出内容产品，并不拥有剧院。

在核心资源整合方面，英国剧院公司更加注重制作原创剧目及其版权经营。大使集团与Live Nation演出公司合资成立第一家庭娱乐制作公司，专注于商业音乐喜剧的创作，收揽大批明星，同时成功地推出8部原创商业音乐喜剧。真有用集团和麦金托什集团则以知名制作人多部原创剧目为核心资源；Live Nation剧院公司建有专门的艺人经纪公司。

在管理标准化方面，英国大使集团、真有用集团、麦金托什集团采取以制作人为中心的制度，拥有一批知名制作人的原创剧目，并形成了内容策划、制作、宣传、销售的一体化和标准化管理。而且，在对核心资源基础控制的基础上，英国剧院连锁公司还形成了版权授权经营管理体系，例如大使集团和真有用集团通过版权标准化管理，通过版权经营将业务扩展到影视领域，形成从策划、创作、推广、公演、巡演，到影视版权授权的流程控制与管理。

在营销体系方面，英国剧院采取了自有票务部门和票务外包两种模式负责公司旗下剧院演出的票房营销。例如Live Nation公司拥有独立的、全球最大的娱乐票务公司，并成为公司主要的收入来源，而真有用集团和大使集团则采取了票务外包的方式。

3．日本的演艺院线

日本东京是戏剧的集聚中心，剧场沿着发达的地铁环线分布，其中多家知名剧场在东宝集团旗下。东宝集团还拥有著名的宝塚歌剧团，同时在大阪、名古屋等地拥有剧场。

日本著名的四季剧团作为一个演出团体，除了拥有经典演出剧目，还在全日本主要大城市拥有8个专有的剧场。此外，四季剧团除了自己的票务公司外，还与日本各大票务公司建立合作，形成独特的票务营销系统。

日本的连锁剧院经营的特色在于实行企业化的运作，对导演和演员采取雇佣年薪制度，创作、制作、技术、人力资源、行政管理、票务营销等各部门形成了明确的分工合作的管理体系和制度。

表1　美国、英国、日本剧院院线比较⁽⁴⁾

续表

（二）国外剧院院线系统的关键要素

演出产品属于第二类精神产品，具有现场体验性特征，需要特定技艺的人演绎。因此，这类产品生产与复制成本都比较高。通过运用精神产品连锁经营关键要素模型对美、英、日等戏剧产业发达国家的院线进行分析，我们认为演出剧院连锁经营的核心要素为成本控制、市场区位、演出核心资源、标准化管理体系、票务营销体系五个方面。

1．成本控制

演出产品在创作、排练、演出方面的生产成本和复制成本都比较高，因此，对演出连锁院线来说，要降低演出的成本就需要降低排练、营销、演出管理的成本，并控制剧院建设的固定成本和规模效益之间的盈亏平衡关系，以提高院线营利能力。

2．市场区位

对演出业连锁院线系统，剧院的区位选择不但决定剧院能够拥有观众群体的最大规模，而且也是降低经营成本的重要因素。根据对美国⁽⁵⁾、加拿大⁽⁶⁾、澳大利亚⁽⁷⁾、英国⁽⁸⁾、意大利⁽⁹⁾等西方国家演出市场的调查表明，一地区的演出消费需求规模主要由该地区消费者收入、受教育水平、年龄三个因素决定。显然，中心大城市通常人均收入高、受教育程度高，对演出精神产品的市场需求大。因此，选址在中心城市和演出产业集聚区，不但观众规模大，而且演出成本低。

3．演出核心资源

演出院线的核心资源来自三个方面。

一是剧场硬件资源。演出业规模通常由巡演场次规模、单个剧场座位数规模、院线系统剧场数量规模三个要素决定。对于剧院院线系统来说，单个剧场规模和连锁剧场总数量决定了院线系统的静态总规模。院线通常采取拥有剧院所有权、长期租赁权、订票权等组合的方式，实现剧场的数量规模扩张。但是，根据上述分析，大多院线集团并不是追求数量上的扩张，而是更加注重对旗下拥有所有权的核心剧场的品牌建设和规模效益，保障这些核心剧场可以有一定演出规模的高水平演出。

二是精神内容资源，主要是引进的品牌剧目和原创剧目。围绕这些原创剧目和引进剧目，通过有效的营销体系，保证这些剧目能够长期、大范围地在院线剧场中演出，从而获得较大规模效益。同时，还可以通过版权经营获得多元化的收入。

三是创作和传达精神内容的人力资本，主要包括制作人、导演、明星演员等。这是演出质量和市场票房号召力的保障。

4．标准化管理体系

演出产品的特殊性在于其精神内容的再现需要通过演员的现场再现，其生产销售过程中质量难以控制。因此，对产品从策划、制作、演出计划和剧院销售整个过程，进行标准化的管理，建立可以被复制的经营管理模式，是整个院线连锁经营体系成功的关键因素。

5．票务营销体系

院线通过建立自有票务部门实现统一的营销，票务部门也可以成为独立的票务公司开展专业票务服务。有些集团则通过票务外包的方式，将票务工作外包给专业的票务公司，这也是降低成本的经营模式，但是这些公司还是会进行演出剧目的统一宣传和推广。

三、我国演出院线现状和存在的问题

（一）我国演出院线发展现状

2009年，国务院通过《文化产业振兴规划》，明确提出将“建立全国文艺演出院线”作为振兴国家文化产业的战略性举措。院线连锁经营迅速发展，主要有以下几条演艺院线。

一是以中演演出院线为代表，采取委托经营管理和加盟两种形式，拥有广州大剧院等23家大中型剧院。这些剧院分布在全国13个省和自治区的23个城市。

二是以保利院线为代表，采取自建直营和加盟两种方式，共有15家剧院。其中直营剧院有北京保利剧院和深圳保利剧院，承建和委托管理的有上海嘉定保利剧院。保利院线采用企业化管理，设立管理中心和演出运营中心，根据不同剧院的区域、条件、时间、场次等因素，在院线之内统一分配演出。

三是中国国家话剧院联合海淀剧院、天桥剧场、民族宫剧场等各大剧场组成“国话演出院线剧场联盟”，逐步形成覆盖京城、辐射周边的国话演出大联盟。

四是一些民营院线发展迅速，如本山传媒集团的刘老根大舞台在沈阳、哈尔滨、长春、天津、北京等地开了9家连锁剧场，采取自建、自营方式，有自己的装修公司，专门负责剧场设计、装修，保证连锁剧场风格的一致性。

此外，还有松散联盟性质的五大省际联盟———北方剧院联盟、西部演出联盟、东部剧院联盟、长三角演艺联盟、珠三角演艺联盟，和省内演出联盟———安徽演出联盟和江西演出院线联盟。

（二）我国演出院线存在的问题

国内演出院线在迅速扩张中，面临着市场定位、区位选择、经营体系管理控制等一系列问题。

一是连锁经营体系规模快速扩张与市场经营管理能力的矛盾。演出院线连锁经营，不在于追求剧场的数量，而是要通过连锁体系中每个剧场实现规模效益，从而最终实现整个经营体系的规模效益最大化。目前院线扩张过于追求数量，不注重剧场本地市场开发和收益最大化，必然会加剧院线系统成本与规模之间的矛盾。

二是在市场区位方面，我国虽然有接近2 000家的剧院（场），但是极其分散，集中度差。其中二三线城市和市县级的剧院（场）为数众多，规模偏小，无法进行高水平演出。二三线城市不但市场容量有限难以实现盈亏平衡，而且区域市场的需求差异也很大，使得一些剧目水土不服。

三是核心资源和人力资源方面。院线的核心资源除了剧场之外，更关键的是剧目、明星、制作人、专业的管理营销人员等核心资源。国内只有少数国有大型剧团节目储备基础好，但是也面临着缺乏专业营销和管理团队，以及如何适应不同地区的剧场条件的问题。民营演出剧团则面临着演员队伍稳定和演艺人才培养的问题。

四是管理标准化系统建设落后。精神内容产品的复制性是连锁经营的成败关键，院线连锁体系，需要对演出产品进行统一配送和建立营销体系，要实现创作、制作、巡演计划、营销推广的流程管理和标准化管理。我国演出院线系统还没有建立起完善的技术规范和管理标准化体系。

四、结论

综上所述，精神产品的连锁经营系统的核心资源除了硬件的物质载体和传播平台外，更为重要的是内容创意、明星、导演、名牌制作人等无形资产。同时，精神产品的连锁经营最大的难题在于建构精神内容的创意过程、精神产品的复制过程和营销过程的标准化管理体系。

通过运用精神产品连锁经营模型对国内外演出院线连锁经营的分析，可以发现，演出院线作为一种典型的精神产品连锁经营模式，还面临着差异化和不确定的区域市场，因此，精神产品连锁经营体系的规模扩张，不是建立在盲目的数量扩张基础上，而是要建立在区域市场上的占有率和品牌，实现区域单个连锁经营单位的规模效益最大化，从而实现连锁经营体系的整体规模效益。

Intelligence Economics Analysis of Performing Theaters Chain‐Store Operation

Wang Chen

Abstract：Basing on the theories of intelligence economics，the paper an‐alyzes the characteristics and the key factors of the chain‐store operation of intelligence production．Then the paper builds the model of the chain‐store operation of intelligence production．With that model，it analyzes the chain‐store operation system of performance theatres．On the basis of the research of successful foreign theatres，the paper demonstrates the problems of do‐mestic theatres development and the related advices．

Key words：performance industry；theatres；chain‐store operation；scale merit

【注释】

(1)＊本文为文化部国家社科课题“国有文艺院团改革发展研究”（09DG34）研究成果，江苏省高校哲学社会科学重点研究基地重大招标课题“文化经济学”阶段成果。

(2)加里·贝克尔：《口味的经济学分析》，首都经济贸易大学出版社1999年版。

(3)根据刘晓明、方世忠的《都市戏剧产业：国标对标和中国案例》（上海文化出版社2009年版）和各剧院网站资料整理。

(4)根据刘晓明、方世忠的《都市戏剧产业：国标对标和中国案例》（上海文化出版社2009年版）和各剧院网站资料整理。

(5)Ford Foundation（1974），The Finances of the Per forming Arts，Vol．II：A Survey of the Characteristicsand Attitudes of Audiences for Theater，Opera，Symphony，and Ballet in 12 U．S．Cities （Ford Foundation，New York）．

(6)Book，S．H．and S．Globerman（1975），The Audience for the Per forming Arts（Ontario Arts Council，Toronto）．

(7)Throsby，C．D．（1994），“The Production and Consumption of the Arts：A View of Cultural Economics”，Journal of Economic Literature，32：1—29．

(8)Gapinski，J．H．（1988），“Tourism’s Contribution to the Demand for London’s Lively Arts”，Applied Economics，20：957—968．

(9)Bonato，L．，F．Gagliardi and S．Gorelli（1990），“The Demand for Live Performing Arts in Italy”，Journal of Cultural Economics，14：41—52．