连锁经营的组织体系

第一节　连锁经营的组织体系

连锁经营组织体系的概念是什么？

在连锁经营案例中，常常可以看到企业在提出宏伟的发展目标，并制定出各方面详尽的行动计划，尽管企业中的每一个人都在努力地工作，却并没有能够在计划期结束后取得预期的结果。人们抱怨公司高层下达了太多的任务，在经营过程中得不到应有的资源，或在需要其他部门或员工协助配合时往往得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划和实现预期的目标。

一、组织体系设计理论

组织工作是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现连锁经营目标的过程。连锁经营组织管理工作的要点，一是组织结构的设计和变革，二是组织内部相互关系的确定和维护。连锁经营企业一定的组织结构和一定的组织关系相结合，就构成了连锁经营的组织模式。所谓组织设计是进行专业分工建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。

所谓组织设计理论则是指有关组织结构和组织关系的系统设想。在组织工作中，有许多需要考虑的问题，例如如何进行活动的分类、如何协调处理组织内部各种关系等。对这些问题的不同认识，形成了历史上各种不同的组织理论。

古典组织理论是德国社会学家韦伯在20世纪初提出的，它着重于组织结构的设计，强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部相互之间的关系。直到20世纪中叶，以古典组织理论为基础设计的“官僚组织”模式仍是组织设计的主要参考模式，它被认为适用于任何组织。行为科学家通过对群体和个体行为的研究，提出了第二种模式，即“参与式”组织模式。利克特等人认为组织是由人组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系。给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会。这是一种与传统的组织模式相对立的模式，在70年代以前，组织模式设计基本上是在参与式和传统模式之间作出选择。随着组织理论研究的进一步深入，人们认识到无论是参与式组织模式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式。组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计，这就是所谓的系统组织理论。这几种组织理论在组织设计时所考虑的着重点如表3-1所示。

表3-1　各种组织理论的着重点

二、连锁经营企业组织的演变过程

随着连锁经营规模的不断扩张、技术变迁和公司战略的变迁，其组织架构也会随之发生变化。连锁经营企业组织结构一般会经历如下几个阶段。

（一）第一阶段

属于直线式组织形式，此阶段由于连锁经营企业经营规模较小（约10—20家），还不需要过度分工，其最重要的任务在于能直接掌握解决各门店的正常运作等问题，一般由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责。这种组织结构适用于门店数不多、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁经营企业。例如，已故的奥尔·萨姆在其创业阶段经营管理20多家“5毛”商店时，就是由他一个人负责所有商品的采购，并负责总部的大多数经营管理业务决策。如果在此阶段过于清楚地划分权责层级，可能拖延前线门店的正常运转，同时造成门店运作的混乱。小型连锁企业直线式组织如图3-1所示。

图3-1　小型连锁企业直线式组织结构

（二）第二阶段

随着连锁经营企业进一步发展，直线式组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁经营企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店（中国香港的连锁超市公司通常就只设这两个层次）。连锁经营企业直线职能式组织架构如图3-2。

图3-2　中型连锁企业直线职能式组织结构

在该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有店面经营部按照营业区域设置分店，物流部按照商品类别设置采购室。门店根据连锁超市公司区域的扩大和店面数的增多而增加设置；采购室根据经营商品类别的增加或商品类别的划细而增加设置。如果一个连锁经营企业是复合型连锁，即不仅有直营连锁门店，还有特许连锁门店，则职能部门往往还增加一个特许经营部，专门负责特许加盟事务。

科室数的多少或是否设置科室都要取决于公司的经营规模。如果公司规模不够大，就不必设置科室，以免不必要地增加管理层次，影响信息交流，增加管理成本，降低管理效率。这时只需在部门职员间进行适当的分工即可，以后随着公司的发展壮大再适时地增设科室。

（三）第三阶段

连锁经营企业达到一定层面之后，推动企业发展的动力是经营理念和发展战略。在该阶段，企业未来的发展方向，可实施的发展战略，更合适的经营理念与技术发展战略，都是参谋和职能部门所必须完成的未来发展计划，这时，参谋部门的功能也随之出现，同时各项功能也逐渐转由组织职能来执行。这一阶段的组织形态则必须赋予职能部门更多的责任，导入参谋职能的连锁经营企业组织结构如图3-3。

图3-3　导入参谋职能的组织结构图

（四）第四阶段

当店数持续增加，许多的运作已很难完全由总部统一操控，则过渡到事业部制，即每一个事业部都拥有完整的运作组织功能，一方面可以避免因规模过于庞大而产生僵化弊端，使各事业部都能更灵活自主地运作所属事业；另一方面总部仍能有效地掌握各事业部的运作，在此基础上持续发展更庞大的连锁经营王国。连锁经营企业在采取事业部制度时，可以按经营业态、经营区域等因素来划定事业部。

通常涉足多个业态的多元化经营连锁经营企业也采取事业部组织形式。例如，美国凯马特公司除主要拥有折扣店连锁外，还有书店连锁、家庭购物中心连锁、折扣服饰品连锁、咖啡馆连锁、折扣礼品连锁和药店连锁等7个连锁体系。事业部是总部为促成某个业态的发展而设置的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。按业态设置事业部的连锁经营企业组织结构如图3-4。

图3-4　按业态设置事业部的组织结构图

对于跨区域设置事业部的连锁经营企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，因此，宜采用“总部—区域管理部—门店”三级组织模式。在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去，它主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。区域管理部是适应连锁经营企业发展、区域扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本区域经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理。区域管理部实际上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。按地区设置事业部的连锁经营企业组织结构如图3-5。

在我国的全国性连锁经营企业组织设计中，最常见的区域管理部往往分为七个：华北区、华东区、东北区、西北区、西南区、华中区、华南区，七大区域所划归的省市因不同的企业而不完全一致。如果连锁经营企业的发展跨出了国界，那么其组织结构也要有相应的变化，一般是在总部设立国际事业部负责海外连锁事业发展，在相应海外发展地区设立合资或独资公司，实现法人当地化。

图3-5　按地区设置事业部的组织结构图

三、连锁经营企业组织设计的内容

连锁经营企业是由特许人组织（总部）、总部后勤设施、直营店和许多具有独立法人的加盟店构成的复杂系统，只有整个组织系统设计合理，才能在连锁经营的发展中起到整合和推动作用，尤其是连锁经营总部的体制格外重要，连锁经营企业总部的健全充实与否，决定连锁加盟事业的成败。

（一）连锁经营企业组织设计的内容

当连锁经营企业确定了其经营宗旨和战略目标之后，接下来就要为实现战略目标设计匹配的组织结构。组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。可见，组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图，或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门，它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。连锁经营企业组织结构设计的内容主要有：

（1）根据连锁经营企业的战略目标要求，建立合理的、具有一定灵活性的组织架构。其中，包括各个管理层次、管理幅度和职能部门的建立。

（2）根据连锁经营企业的业务性质进行分工，确定各职能部门的职责范围。

（3）根据所承担的职责赋予各职能部门、各管理人员相应的权力。

（4）明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅通的信息沟通渠道。

（5）设计连锁经营企业的业务流程、管理流程，建立与其企业使命和愿景相适应的企业文化，以保证所建立的组织结构有效地运转。

（6）根据企业外部环境和内部条件等诸多因素的变化，适时地调整组织结构。

连锁经营之所以在全球迅猛发展，就在于它赋予了企业一种完全不同于传统单店经营的组织机制，使得企业的人、财、物、信息等各种资源能够得到有效组合并充分发挥作用。可以说，正是科学合理的组织架构成就了沃尔玛、麦当劳等一批成功企业今天的辉煌，连锁经营企业的核心竞争力实质上来源于其组织要素的整合与协调方式，不深入研究连锁经营企业的组织结构，难以准确理解连锁经营的本质特征。

不管哪种连锁形式的连锁经营企业，其基本的组织架构一般由两大部分组成：总部和后勤设施和门店。连锁总部是连锁经营企业的高层组织，是连锁经营的指挥领导层、经营决策层和后勤服务层；门店是连锁经营的基础，承担着具体实施的执行功能。连锁经营企业必须明确总部与门店的组织系统，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店的作业单纯化、高效化。

（二）连锁组织设计的影响因素

权变理论学派认为，没有一个适合所有组织的企业组织模式，不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应当根据特定的具体条件来选择和设计相应的组织结构。影响组织结构的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术等见图3-6。

图3-6　影响组织设计的各种因素关系图

1．连锁经营企业经营环境

环境是管理者设计连锁组织结构时必须考虑的一个重要因素。处于动荡多变环境中的企业，与处于相对稳定环境中的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性；而处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。例如，百货商店的连锁经营由于各地消费差异较大而不得不采取更大程度的分权组织，而便利店、超级市场、快餐店的连锁经营则由于地区之间消费差异不大而可以采取更大程度的集权组织。环境不确定除对企业组织内部有较大影响外，还影响企业与外部环境的关系，如企业与其他组织建立战略联盟、通过控股或参股建立集团、业务外包等。

2．连锁经营企业战略

企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位、基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构产生影响。由企业经营宗旨和市场定位所决定的企业业务类型，包括服务业连锁、零售业连锁和餐饮业连锁等，企业组织结构设计会有所区别。

连锁经营企业的发展战略包括连锁经营形态和发展方向。连锁经营形态主要有直营连锁、自由连锁和特许连锁，企业是采取其中的一种形态发展还是采取混合形态发展也会直接影响企业的组织结构。连锁经营企业发展方向主要有多元化发展和专业化发展。专业化发展的连锁经营企业组织结构通常采用集权的直线职能制形式，有利于加强控制，降低成本；而多元化发展的连锁经营企业组织结构通常采取分权的事业部形式，有利于充分发挥各业务模块的积极性。

3．连锁经营企业规模

连锁企业的规模包括数量规模和空间规模。企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，一方面分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了协调的工作量；另一方面管理层次也会增加，导致分权增多。许多国家将门店数量10家以上称为连锁商店，正是因为门店数量发展到一定程度会带来管理方面的根本性变化，包括组织结构的变化。而当连锁企业发展到100家或者1000家以上时，组织发展所面临的问题已经与初创时大不相同，需要对组织结构重新调整以适应新的需要。

4．经营技术

信息技术的运用程度和方式不同又直接影响着连锁企业内部组织结构的不同。沃尔玛为了实现顾客快速响应并降低物流成本而设计了持续补货系统，将企业内部的信息系统与供应商信息系统有机地连接起来，实现了信息互享和合作双赢，这一新的商业流程的运用要求沃尔玛的组织结构进行相应变革。另有研究表明，信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出现扁平化趋向。这都说明企业的经营技术尤其是信息技术的发展将对组织结构产生巨大影响。

四、连锁经营企业组织结构的设计

（一）连锁经营企业组织结构

组织设计的任务具体地说就是建立连锁经营企业组织结构和明确连锁经营企业组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书、岗位结构图和岗位职责说明书。

1．连锁经营企业组织结构图和部门职能说明书

组织结构是组织设计的结果之一，它是指连锁经营企业组织内部的结构框架，可用结构图来表示。组织结构图通过直观的图示方式，明确表明组织中的部门设置情况和层次结构，直观反映了连锁经营企业组织内部的分工和各部门上下隶属关系，如图3-7所示。

图3-7　一般连锁企业组织结构示意图

部门是指连锁经营企业内部具有独立职能的工作单元的组合。与组织结构图相对应的是部门职能说明书。连锁经营企业部门职能说明书一般包括部门名称、上下隶属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等内容。透过部门职能说明书，可清楚了解连锁经营企业组织中各部门之间的职能分工情况。

2．岗位结构图和岗位职责说明书

为了聚集群体的力量以有效地完成实现连锁经营企业目标所必须开展的各项工作，在明确了各部门的职能以后，还要进一步明确连锁经营企业各职能部门内部的职责分工，形成相应的岗位结构图和岗位职责说明书，以便将各项工作落实到人。

岗位是由一组有限的工作集合而成的。由于每一个人的能力都是有限的，不可能完成大量不同性质的工作，因此需要对各种工作进行合理组合，形成相应的岗位，使工作分工与组织成员的能力相匹配，从而切实保障各项工作能够得以落实。

部门内部的分工情况可用岗位结构图表示，如图3-8所示。岗位结构图表明了连锁经营企业中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，各岗位的具体职责和岗位人员素质要求则可在岗位职责说明书中表明。岗位职责说明书一般包括连锁经营企业中的岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等内容。

图3-8　岗位结构示意图

3．连锁经营企业结构和组织成员之间的关系

组织结构反映了连锁经营企业内部的分工协作情况。组织结构的功能是维持组织存在，若无一定形式的结构，连锁经营企业本身也就不复存在。但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的连锁经营企业。就连锁经营企业而言，结构是基础，人们为了达到目标，完成一个人无法承担的大量而复杂的工作，只有进行分工协作。但建立组织结构的目的是为了使连锁经营企业成员协调地开展工作，共同为组织目标的实现而奋斗。因此，连锁经营企业组织结构的建立是实现目标的一种手段。

（二）连锁经营企业组织结构设计的目的

设计一个好的组织结构对连锁经营企业十分重要。一个好的组织结构可产生以下效果。

（1）岗位的明确，使连锁经营企业中每一位员工从事一组有限的专门化工作，有助于员工专业技能的开发和利用，从而提高工作效率；同时，明确每一个部门和岗位的任务和职责，也有助于对部门和员工进行客观的考核和公平的奖惩，调动组织成员的工作积极性。

（2）由于每一个人都归属于一个特定的工作部门，有助于培养员工对组织的忠诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理。

（3）由于组织结构规定了连锁经营企业各职能部门之间的权责关系，每一个成员都知道各项工作由谁负责和应该向谁汇报，有助于相互之间的协调配合和信息沟通，也有助于员工与其他成员建立稳定的工作关系。

（4）通过组织结构，可以清楚地了解组织资源配置是否与组织发展战略相匹配，从而找到落实组织发展战略的薄弱环节并加以改进，使组织结构与战略要求相一致。

总体而言，组织结构的规范化，是连锁经营企业科学管理的起点和基础。

（三）连锁经营企业组织结构设计的基本过程

尽管每一个连锁经营企业的目标不同，其组织结构形式也不同，但一个组织的基本设计过程是基本相同的。连锁经营企业的组织系统一般是由总部、分店和后勤设施等三部分组成，通常是先设立总部，再设立分部，后勤设施则是特许连锁经营企业发展到一定规模时逐步建立。但在连锁经营企业发展初期，也有一些企业先是由单店运作，随着店铺的不断增加，再导入连锁经营技术，组建特许连锁总部。上述是连锁经营企业组织三大框架的设立程序，对于组织具体的运作部门，往往按照下列步骤设立。

（1）明确完成连锁经营企业目标所需进行的活动。

（2）将这些活动按某种模式进行归类落实。

（3）建立能使各部分活动相互之间协调的体系。

连锁经营企业的组织结构设计主要是第二个步骤，一般包括以下几个步骤。

1．岗位设计：工作的专门化

连锁经营企业组织结构设计的第一步是将实现其目标必须进行的活动划分成最小的有机关联的部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，通过工作的专门化，使得每一个连锁经营企业成员或若干个成员能执行有限的一组工作。

在进行工作专门化划分后，通过估算每一项工作所需的时间，就可计算出完成连锁经营企业目标所需要的操作者人数。操作者人数等于各项工作所需时间和除以每一个操作者一年的有效工作时间。

2．部门化：工作的归类

连锁经营企业的任务分解成了具体的可执行的工作，第二步就是将这些工作按照某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组、部门、职能处室等，这就是部门化过程。将整个连锁经营企业通过部门化划分为若干个管理单元的目的是为了据此明确责任和权力，并有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策和加强每个部门内部的沟通与交流。

一个连锁经营企业的各项工作可按各种原则进行归并，常见的方法有职能部门化、业态部门化、地区部门化、顾客部门化和综合部门化。

（1）职能部门化。即按工作的相同或类似性进行归类，如连锁经营企业里把从事相同工作的人进行归并，形成供应线、销售线、财务线、人事线等。由于职能部门化与工作专门化有密切的联系，因此许多组织都采用职能部门化的方式。

（2）业态部门化。百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等业态，由于其面临不同的技术、目标市场、销售策略，就出现了根据不同的业态来划分部门的需要。在这种情况下，各业态部门的负责人对某一商品或商品系列，在各方面都拥有一定的职权。

（3）地区部门化。即按地理区域设立部门，这种形式不像职能和业态部门化那样普遍，但许多全国性或国际性的大型或巨型连锁经营企业常采用此种方式。

（4）顾客部门化。即根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。不同类型的顾客，在产品品种、质量、服务、价格等方面会有不同的要求。

（5）综合部门化。即在同一个连锁经营企业中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。

3．确定组织层次

在连锁经营企业人员一定的情况下，一个管理人员能直接管理的下属数越多，那么该部门内的组织层次也就越少，所需要的行政管理人员也越少；反之，一个管理人员能直接管辖的员工数越少，所需的管理人员就越多，相应地组织层次也越多。管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织层次的多少。在一般情况下，连锁经营企业的管理幅度多大主要取决于管理者的能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件和工作环境等多个因素。

（四）连锁经营企业组织设计原则

从连锁经营企业的具体营运程序来看，连锁店必须做好从市场调查到确定进货，再到采购、加工、配送、陈列、销售的所有环节的协调；从职能上看，连锁店必须明确总部职能与分部职能，明确总部内不同部门的职能，因此，连锁经营企业的组织设计要符合下述原则。

1．统一指挥原则

特许连锁经营企业有众多的分店，必须有一个统一的组织来统一指挥。这就要求每个人都要知道向谁负责，并分管哪些人，哪些环节，从特许连锁经营企业最底层的初级员工到高层的管理者，指挥链条清晰、明确，这就做到了每个职务、每个环节、每项工作都有人负责。

2．以工作为中心原则

这一原则可以保证连锁组织机构精简，人员工作效率高。特许连锁经营企业在设置组织系统时，首先要明确工作任务，然后根据工作需要，来安排职工分配任务。以工作为中心进行组织设计时，有三条标准：第一，每个管理岗位必须有明确的工作任务，没有多余的管理环节；第二，组织机构划分科学合理，每个部门都有明确的岗位职责和足够的工作量；第三，每个部门的人员配备要与岗位上的工作任务相适应，确保因事设岗，确保工作任务完成。

3．组织层次和管理幅度适当原则

组织层次是指连锁经营企业的管理层级，随着新技术的不断应用，组织层次呈递减趋势。组织层次过多会导致信息的扭曲，管理沟通困难，协调难度加大，因此，连锁经营企业应不断探索减少组织层次的途径。小型连锁店可采用总部—分店两个管理层次，而大的连锁店则可采取总部—区域管理中心—分店三个管理层次。管理幅度是管理者能够直接有效地管理下属的数目。作为管理者能够直接而有效地管理下属的数目是有限的，因此，管理幅度也要适当。否则，会导致管理效率的下降。

4．对称性原则

对称性原则又称为权责对等原则。该原则要求连锁经营企业在设计岗位时，其权力和责任相互对称，所有与一定职位相联系的职务、责任和权力等的规定与说明，要详细记录在特许连锁经营企业的组织章程和操作手册中。在这些文件中，对担任各项工作的人员，分配给他的具体职务，职务的权力是什么，应该履行什么义务都要有明确的说明，可以通过考察经历、测验、面试等手段了解每个员工的知识、技能、兴趣、经验，安排适当的工作。

5．专业分工原则

即要求连锁体系中各个环节和员工都要专业化。一般而言，连锁店的组织其功能可分为决策功能、执行功能和销售功能。总部和分店要明确自己的职能，各司其职，各尽其责。连锁经营企业的商业活动要进行详细分工，如采购、库存、配送、销售都有专门的部门进行，这样，既提高工作效率，又利于整体营运。

苏宁电器连锁公司的机构设计

苏宁电器连锁公司内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，包括集团总部决策层—地区管理中心经营层—终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现了岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司都遵循相同的组织体系运作。

在组织管理方面，苏宁为有效地推进连锁事业的发展，从以下几方面做出改革：第一，调整集团内部的组织架构，实现扁平化管理，以连锁推进为目标，形成采购连锁管理和地区销售相结合的管理体系。第二，形成统一的连锁管理规范文件，以统一形象、统一资源、统一服务，贯彻苏宁的连锁。第三，以内部管理的ERP系统和外部交易的电子商务为手段，借助“中国电器网”发展连锁企业之间的B2B交易和面向全国公众的B2C网上购物。第四，同步建立售后服务和物流连锁，强化对连锁企业的后台支持系统。

资料来源：何森：《连锁为王——解读中国连锁企业经典案例》，中国经济出版社2005年版