跨国公司组织结构特征

4.1　跨国公司组织结构特征

从跨国公司的历史来看，几乎没有几个是从复杂的、内部结构多样化的组织形式开始的，大多数跨国公司都是创建于某一个国家，多年之后才在国外建立起了下属公司。而且，这些下属公司建立之后，最初的经营只是母公司业务范围的一部分，然后随着时间的推移，才承担起更多的业务。从一般意义上讲，可以认为跨国公司组织结构主要包括母女型公司、国际分部、全球地区组织、全球产品组织以及全球矩阵组织五种形式。本节主要从母公司与子公司关系的角度对这四种常见的组织结构特征进行分析^[1]。

1.母女型公司

最初，绝大多数公司只是被动的出口商，即使是更大地参与出口，公司也尽量避免改变其组织结构，而是利用其他公司提供的国际专门知识来管理其出口经营。只有当国际销售业务对公司的竞争与发展具有决定性意义，而跨国经营战略也日益成为公司总体经营战略的重要组成部分时，公司才会考虑建立适当的组织结构，以适应进一步发展的需要。

从严格意义上讲，此时公司仍然只是一个有海外销售业务的国内公司，还不是一个跨国公司。但只要公司不是一直停留在这一阶段，而是不断地有所发展有所超越，那么比较高级的组织形式就必然会出现，以支持其进一步的发展战略。

当公司不再只是依靠出口、国际许可交易方式实施其发展战略时，它往往会发展到以直接投资等方式设立海外子公司。这是跨国公司普遍采用的一种方式。据联合国（UNCT ND，1996）估计，全球4万多家跨国公司在世界范围拥有27万家以上的海外子公司。起初，一些子公司只是海外销售机构，而后才逐步履行其他职能。

在这种组织结构中，国内母公司与海外子公司之间只存在着松散的联系，且主要表现为母公司总经理同子公司总经理之间的个人联系，子公司总经理向母公司总经理负责，母公司组织结构同以前的国内企业组织结构并无多大区别，没有设立专门负责跨国经营活动的机构。同时，海外子公司拥有很大的自主权，基本上是独立活动，只是定期向母公司汇缴股利。因此，也有人将这种结构称为母女结构。一般认为，海外自主子公司结构是国内企业向跨国公司演进过程中在组织方面的一种过渡形式。一些企业最初进行海外直接投资主要是出于防御的需要，并没有经过周密的谋划或深入的战略决策。此时对母公司而言，海外子公司的主要价值在于学习、积累跨国经营的知识和经验。因而，对子公司不适当的干预与控制，不仅是不必要的，甚至是有害的，因为这可能直接妨碍了子公司的学习；况且，母公司也没有足够对海外子公司进行管理的经验。另外，公司的海外投资也不会很大，其实只是一种投资组合博弈或经营组合博弈。

当上述博弈取得成功之后，公司将会不断扩大海外业务的地域分布并实施经营多样化，海外子公司也自然会成为跨国公司战略实施过程中采用的组织设计中的重要内容。这时，许多公司的出口部门通常也随之成长为国际分部。

2.国际分部结构

国际分部结构是适应跨国公司初步发展阶段的一种组织形式。但在许多方面已经不同于出口部门，它一般拥有更大的规模与责任，除了管理出口和销售以外，还负责监督海外子公司等属于本公司范围内的所有国际业务。从组织形式上看，该部设有与总部各职能部门基本对口的职能部门。国际分部的建立，意味着在公司内部确立了正规的组织管理和协调沟通国际业务的机制，使公司资源在所有子公司之间进行合理调度和使用成为可能，从而避免了海外自主子公司结构中个人控制接触所存在的感情用事或力不从心的缺陷，也使各子公司的总体业绩超过了各自为政时的水平。

设立国际分部代表着企业对国际业务集权管理的倾向，也是跨国公司迈向经营一体化的重要一步。当然，这种集权或是一体化的程度受制于许多因素，公司所在的行业、所处的发展阶段、产品线范围及其成熟度、东道国环境、相关经理人员的能力等等，都是重要的影响因素。由于国际业务部在多大范围内以及多大程度上集权关系到公司整个海外业务的绩效，因此，往往需要跨国公司慎重考虑。

跨国公司发展的事实显示，许多公司随着在产品与国家地区方面国际经营的扩大而放弃了国际分部结构。究其原因，主要在于:

（1）过多的产品通常超过了国际分部的能力。比如，国际分部人员很难掌握全部产品线及其在世界范围内的销售。

（2）当经营所在的不同国家区位的数量增长时，距离遥远的母公司国际分部就越来越难以了解到当地的需要并做出相应的调整了。

（3）国际分部使得跨国公司试图利用全球范围产品或区位优势的国际战略变得难以实施。

（4）国际分部与国内部门的冲突与协调也是一个大问题。

对于绝大多数公司而言，设立国际分部之初，国内市场才是其“王牌”。一般说来，国际分部组织结构比较适合于从事多国生产经营不久、产品标准化程度高、技术相对稳定、地区分布不广的中、小型跨国公司。一旦当国外子公司有所发展，市场、产品、技术等发生变化，国际业务部管理协调能力与效率就会大大降低。有研究认为，这种组织结构通常只是一种中间过渡形式。对于正在扩展国外业务的跨国公司而言，这种组织结构的生命期一般是10—20年。

3.全球产品结构

全球产品结构以公司主要产品的种类及其相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，每个分部承担在世界范围内生产和销售其产品或服务的责任，支持以世界产品和销售为核心的战略。这种形式提供了为世界市场生产和销售相似产品的有效途径，通过这种途径，跨国公司努力实现全球销售来获取生产上的规模经济，它使公司的经理们能够集中精力最大限度地提高公司竞争力。在理想的全球产品结构中，所有的价值链职能（除销售外）都将保留在母公司。当然，这在现实中是一件极其困难的事情。因为战略、物流或政治上的原因，会迫使公司在国外区位实施某些职能（如供应、制造、售后服务等）。在这种情况下，产品分部的总部依然集中控制了研究与开发、制造和国际营销等核心战略职能，在全球产品结构中的子公司可能从事生产世界产品或零部件，供应原材料，或专门从事当地销售，但他们必须服务于总部的产品目标，几乎没有什么自主权，也不会采取什么自发的行动。通常，生产型或供应型子公司很少考虑当地市场；销售型子公司也很少对这种总部导向的全球营销战略做出适应当地市场的调整；制造子公司则可能专门为全球市场生产零部件，再返销到母公司组装。子公司在很大程度上被视为供货来源和成本中心。例如，美国的波音公司就是这样一种形式。IBM也正试图从多地区销售战略转向产品导向战略。

在全球产品结构中，能够实现产品专有技术利用效率的最大化，子公司经理人只需承担行政、法律责任而没有战略责任。显然，从知识的角度看，只有产品知识比市场知识更重要时，这种组织形式才有最高效率。这种组织形式的弱点也是明显的。由于也不需要（不可能）真正嵌入到当地的环境中，海外子公司既难以产生自主学习的激励，更难以提高海外学习的能力，因此，母公司很难从它们那里得到实质性的思想和创意。相反，随着时间的推移，子公司会变得越来越依赖于母公司。而且，由于是以牺牲区域结构所具有的当地灵活性，来换取产品开发与制造的规模经济，因而，这种组织形式的适应性往往很弱。例如，著名的日本松下电器公司在20世纪80年代中期，作为其主要产品的彩电和录像机的市场需求出现大幅下降，有许多观察家就曾将此归咎于一度带来成功的产品结构，认为正是这种将所有研发活动设在日本母公司的组织形式，使松下错过了欧美的一系列重大发明革新。另外，当半导体、电脑和机器人等技术之间的界限变得越来越模糊时，像松下公司这类严格的产品分部式组织，其灵活性问题就愈显突出。

4.全球区域结构

全球产品结构不同的是，全球区域结构以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务。区域结构赋予子公司高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使其适应于所在国家或地区的特殊环境。像福特、IBM、通用汽车等跨国公司都有强大的地区总部。

在全球区域结构下，绝大多数活动“分散”到跨国公司参与竞争的国家或地区，在当地经营，满足当地市场需求是其基本特征。例如，壳牌石油公司主要的精炼厂就设在世界上各主要市场。原油购买活动分散了，市场营销活动也分散到世界各地。在这种组织形式下，每项活动基本上都独立进行，活动间只有松散的协调。壳牌在美国的购买决策就不必与它在法国或印度尼西亚的购买决策相协调。海外子公司常常被戏称为“袖珍翻版”，因为子公司就像母公司的小型版本，只是规模较小。其生产成本通常高于母公司，但在贸易壁垒存在时，如进口技术和关税保护情况下，一般也能盈利。公司的评价一般采用利润中心标准，而不是看它是否遵从总公司政策。通常经理人员是本地化的，管理层流动较少。

研究者认为，全球区域组织形式最大的弱点在于母公司对其自治的子公司难以施行支配性战略，且难以获得专业化分工的好处，与产品结构不同，它不是用世界规模的生产设备生产标准化产品，而是管理效益较低的小工厂。实践表明，这种组织形式的效率是比较低的；而且，由于研究与发展、采购、营销和分配等活动在各区域性公司内是重复进行的，日常开支也比大多数产品结构高得多。在一个竞争日益激烈的世界里，这些增加的成本已经越来越令人难以忍受。以通用电气加拿大公司为例，它从20世纪70年代就开始通过其下属公司Camo建立了范围很宽的家用电器生产线。但是，这个独立性较强的子公司生产冰箱的成本比GE公司的美国工厂高出20%，在1987年和1988年，GE公司革新和扩大了在美国的生产线之后，这种差距更大了。最后母公司不得不终止了它的生产功能。

从知识与组织学习的角度看，由于全球区域组织下的子公司能够真正嵌入到当地的环境中，应该是有利于知识积聚与组织学习的，但是实际上最常见的情形是，这种“袖珍翻版”公司通常不进行R＆D活动，只是在需要的时候引进母公司的技术，然后加以改动。因为在一定的贸易壁垒下，很多子公司在不进行R＆D活动的条件下仍能赢利。所以，在这种情况下，知识积聚与组织学习对海外子公司而言，并不是一种自觉的行为。这直接地决定于跨国公司的组织形式，本质上则决定于跨国公司所处的国际竞争环境。不仅如此，在这种组织形式下，通常也无助于跨国公司内部的知识流动和组织间的学习。即便是非自觉地行为，每个子公司实际上仍有可能拥有独特的知识与经验，甚至由此形成的新产品。为了最大限度利用组织内的知识，每个子公司除了应该自觉地吸收当地知识之外，还要充分利用其他公司创造出的适宜的知识与经验。但是，研究发现，在自主权很大的组织安排下，优秀的产品与知识在跨国公司内部传播与利用的可能性很小，所谓非本地发明（Not－Invented－Here）的现象极为突出。

全球区域结构组织形式适合于生产经营一系列最终用户市场相似的产品。这些产品的销售可利用相近或相同的渠道，且这些产品需根据当地用户的需要和使用条件作调适的企业，其中的关键因素是营销而不是生产或技术。食品、石油、饮料等公司较多采用这种组织结构。纯粹的区域结构不适合高技术产品，因为要招募同时懂得多种高技术产品技术的销售人才和技术人才是十分困难的，并且世界各国经济发展水平差异很大，不同区域对高技术产品需求规模相距甚远，采用区域结构时难以保证各区域的销售额基本平衡，而这种平衡又是维持区域结构效益所需要的。

5.全球矩阵结构

正如上面所说的那样，全球产品结构与地区结构对于跨国公司实施其全球战略来说各有优劣。前者最适合于支持全球产品与资源在全球范围内的合理利用；后者则有利于支持当地适应性。但是，事实上，绝大多数跨国公司所采取的组织形式既要包括对当地调整的考虑，又要包括对全球化的经济与产品发展利益的考虑。

全球矩阵结构组织形式是在全球分部门结构基础上发展起来的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维，甚至三维以同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。因此，其部门不像其他单一结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司，而是交叉负责，具有双重命令系统，共同控制国内外子公司。矩阵结构是为了平衡地区结构与产品结构的利益和协调混合的产品与地区性子公司而设立的，是一个对称性组织。其理论基础在于，既然每组都对全球业务负责，那么，各组就都存在相互依赖关系。它们在寻求与其他部门交换资源的过程中，会相互交换信息，从各自的角度推进全球战略的实施。例如，产品经理们会相互竞赛，以便职能部内负责研究与开发的人员将更多的精力用于其所辖产品范围内的技术开发。同时，这些产品经理们也会相互竞赛，以便区域经理们更加重视其所辖产品线。不仅产品经理们如此，区域经理们和职能部经理们也如此。同时，这种组织结构具有较强的应变能力和较大的稳定性。

全球矩阵结构组织形式适合于产品多样化、地区分散化的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力，又受到要求适应各国目标的强大压力的跨国公司。在这种双重压力之下，公司业务仅按区域组织就难以保持产品竞争地位，而只按产品组织又会失去市场。

矩阵组织从理论上为跨国公司同时实施地区性战略和全球性战略提供了理想的组织形式（具体可以参见第3章中的相关内容）。地区分部注重国别反应能力，而产品分部注重全球效率。但是，只有对地区调整方面的需要与同规模经济相关的产品标准化方面的需要趋于相等时，矩阵结构才是最有效的，否则，它将或演变为产品结构或演变为地区结构。

在矩阵结构的组织中，处在产品分部与地区分部结合点上的经理要接受双重领导，需要在全球化与地区化之间寻求一种平衡。而要成功实现这种平衡，组织需要大量资源用于经理间的沟通。要求中上层经理必须具备良好的人际关系技能，并要求中层经理学会与通常具有竞争利益关系的双重上司相处，高层经理则要将大量精力放在解决地区经理与产品经理的冲突上。

20世纪80年代开始在一些跨国公司中出现的全球矩阵组织，反映了跨国公司追求地区结构和全球化产品结构两方面优势的一种努力，同时也反映出跨国公司所面临的国际经营环境正变得日益复杂与不确定。经营环境的这种复杂性和变动性的不断提高，客观上要求跨国公司必须更加灵活高效地运作，公司总部与分支机构之间以及分支机构相互间的联系必须保持更为广泛的联系、更为有效的交流和更大的灵活性，努力实现资源共享与组织学习，不仅提高母公司，而且也要提高下属子公司的竞争反应能力。至于矩阵结构所遭遇的困难及其在现实应用中的命运，前面一章中已有相关论述，此处不再赘述。