跨国公司网络组织特征

5.2.2　跨国公司网络组织特征

Bartlett＆Ghoshal（1995）认为，未来的跨国组织应该有三个重要的组织特性:建立了复合多方位的内部管理思想，以把握复杂的环境要求和机会；公司的物质资产和管理能力在全球扩散的同时又相互依赖；发展出了强大而灵活的内部综合运作程序。

（1）复合多方位的管理思想。在一个动态复杂的国际环境中进行经营，跨国公司必须发展一种全新的组织能力以便把握它在世界各地将要面对的大量而且经常冲突的机会、压力和需求，以狭隘、偏见的管理思想来对待新的发展环境显然会影响公司对潜在问题和机会的理解与反应能力。在跨国公司的内部管理过程中，它必须有一种开阔的感知能力以反映不同的环境机会和要求，这既要求有能够追踪竞争对手战略的全球管理者，又需要子公司有足够的自主性和管理能力去感知、满足当地市场与东道国政府的要求，或者说，需要有灵活学习和吸收当地市场知识的能力，特别是在大型新兴市场上的竞争尤其如此（Prahalad＆Lieberthal，1998）。^[5]同时，它还需要有能力汇集产生于公司内任何地方的知识、信息和专业技术，并能够将它们传递到组织的各个部门。

（2）分散而又相互依赖的能力。在跨国公司网络组织中，各个子公司不再只是公司产品传输渠道的最末端，或只是母公司战略的实施者、适应者或改进者。相反，这种结构隐含地假定，这些遍布全球的运作单位是跨国公司组织的思想、技能、能力和知识的重要来源，跨国公司通过获取、整合相关子公司的知识、技术等，发展出新知识、新技术和新能力，从而获得全球优势。结果，有效率的地方工厂可以转变为国际化的生产中心；具有创新力的国家或地区实验室成为某一产品或技术的研究开发中心。而具有创造性的子公司营销部门，可能在制定某个产品、某项业务的全球性营销战略中发挥重要作用。另外一个结果是，由于资产、责任等的分散化，使得跨国公司子公司之间的相互依存度不断提高，组织网络化特征越来越明显。

（3）灵活的组织过程。当建立了能够反映环境变化和压力的多样化管理团队，并基于分散而又相互联系的资产和组织能力的结构以后，跨国公司需要的是能够解决利益和观念差异性并进行灵活整合的组织管理过程。这个管理过程不应该受到组织结构对称性的约束，因为在国际运作环境、产品和技术生命周期或公司发展阶段不断变化的情况下，所有的管理协调都需要随时间而变化。因此，管理人员需要辨明各种运作关系，并能够根据职能、行业、地域和时间的差异变换角色，组织管理过程则应该以产品、国家以及决策的不同而相应变化。

从形态上讲，网络组织结构一般由两个部分组成。一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离而形成的一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的柔性立体网络，它随着市场、用户、项目的需要而临时组成团队。网络中各节点的重要性由其在业务流程中的重要性决定，并随项目性质的变化而变化。合同则是节点间连接的纽带（薛求知，1997）。

Snow＆Miles（1992）曾经将网络组织划分为三种类型，即内部化网络组织、静态网络组织和动态网络组织。他们认为，虽然不同类型的网络组织目的相同，但它们分别适应不同的竞争环境。

1.内部化网络组织

典型的内部化网络组织起源于那些不太依靠外部资源来获取市场利润的公司。对某项具体的业务而言，这些内部化网络组织拥有大部分或全部资源，掌控这些资源的经理们只要使这些资源的运作合乎市场规则即可。内部化网络组织的基本逻辑是:如果组织内部单元不得不被动地接受市场制定的价格（而不是人为制定的价格）时，他们就得不断地争取做得越来越好以适应这个市场，图5 4显示的是一个内部化网络组织。

通用汽车公司（GM）的零部件业务就提供了内部化网络组织的一个很好的例子:通过一系列的组织重组和收购（主要在20世纪80年代），GM把它的零部件生产单位削减到8个，这8个生产单位都各自拥有自己的专长，合在一起，他们就创造了所谓的“专业化联营”。

为了把GM低效率的零部件生产单位转变为一个适应性强且彼此合作的组织，公司采取了如下措施:第一，母公司为各个子公司设定了一套清晰的行为规范，以此来把内部供应关系和外部供应商明确地加以区分。第二，每个子公司规定要保留一块和自动化系统或生产线相关的专用技术和生产能力，在适当的时候，这部分专用技术和生产能力就可以用来生产相关产品，提供给网络组织内部的其他合作成员。

图5-4　内部化网络组织

下面是个典型的例子:AC－Rochester分部是在1988年由原来的AC火花塞分部和Rochester产品分部合并而成，合并后的生产分部负责生产空气和液体进出汽车的部件（如过滤器、油料供给和耗油系统，等等）。这个生产分部又被组合成几个业务单位，每个业务单位都有自己的专长，保证自己是内部网络组织联盟的一员。ACRochester分部内的各个业务单位既把产品卖给GM，但同时又向日本的三菱汽车公司、韩国的大宇公司、欧洲的欧宝公司和其他制造商出售自己的产品。

如果这种组织架构超出了GM的范围，那么，母公司最终将会向经纪人角色方向发展（如图5-4）。也就是说，公司总部将成为一家控股公司，在范围广阔的专业化联合体内享有权益，各个成员在全球市场中竞争。母公司通过补贴、税收、借贷和投资，保持这个“内部经济体”健康发展、不断更新。

资源型跨国公司也对内部化网络公司情有独钟。举个例子，跨国石油公司发现在所有开展业务的国家从事勘探、提炼、精炼和销售全套业务时成本非常高昂，如果在业务的中心地域从事全套业务也不见得会好。无论公司的资源被集中在何处，中央计划机制使得这些资源无法快速有效地加以利用，于是公司就会建立一套网络架构，这个网络要想健康地运转，网络的每个节点就应该和外部（进行交易、向其他公司出售产品或原材料以维持内部运转）保持正常的交互作用。如此一来，我们就会看到，跨国公司内部会产生众多的业务单位，他们一边和网络组织内部成员做买卖，有时又同外部公司做买卖。

一个设计完美的内部化网络组织能减少资源闲置，提高对市场机会的反应速度，使得公司资源得以有效利用。但是，内部化网络组织也有缺陷，它的某些成员有时可能会成为合作制度的牺牲品，例如，成员之间不是以市场价而以人为规定的价格买卖产品和服务，这种情况扭曲了外部信息，同时会导致错误的决策。

2.静态网络组织

典型的静态网络组织只使用部分外部资源，这为整个价值链注入了灵活性和适应性。在一个静态网络组织中，资产属于几家不同的公司，但共同为某项业务服务。通常情况是，一群买主围绕着一家大型的“核心”公司，或者为它提供投入品，或者购买其产出品，如图5-5所示。

图5-5　静态网络组织示意图

例如，BMW公司就是一个静态网络组织。原则上，BMW公司的任何分部都是提供外购资源的候选者，有时候BMW公司总生产成本的55%—75%来自外购部分。就如GM一样，BMW公司内部的任何运作单位都必须保证自己有能力提供符合市场标准的产品和服务。除此之外，BMW公司还采取相应措施，通过它的子公司以及合资公司发展多样化的相关产品和工艺技术。三家子公司——BMW汽车运动集团（Motor Sports Group）、现代工程集团（Advanced Engineering Group）和摩托车集团（Motorcycle Group）——集中于汽车开发和生产的现代技术。每家子公司，特别是汽车运动集团和现代工程集团，主要集中力量开发有关汽车工程和汽车设计的前沿知识。这些研究机构的基本目标是，透彻地了解相关的专业技术，以帮助公司从外部潜在的供应商中鉴别出谁是最好的。还有，BM W公司还建立合资企业以及将风险基金投入到其他公司的财务运作中。通过这些方式，目前，BMW公司主要对四个领域进行监控:新材料、新生产技术（如与法国的Cecigram等公司合作）、电子（如与Leowe Opta合作）以及一些相关领域的基础研究。

由此我们可以看出，在同一个产业内部存在不同网络组织的运作模式。在汽车零部件生产业务中，GM基本上是一家内部化网络组织，而BMW则更多地依靠外包以及合作伙伴的参与。

静态网络组织依靠母公司对独立的公司进行风险投资。它的问题在于，“母公司”可能不得不照顾“大家庭中的小伙伴”，好处则在于供货或配送的独立性，以及保质保量的紧密合作。静态网络组织的“成本”则是成员之间过多的相互独立性以及整个网络会丧失部分灵活性。

3.动态网络组织

在快节奏、非连续性的竞争环境中，有些公司发展网络组织形式所坚持的一个重要原则就是尽可能不要因此限制自身的能力，为此，这种类型的网络组织便会最大限度地保持灵活性。网络可以随时组建，随时解散。这被称为动态网络组织，如图5-6所示。像时装、玩具、出版、电影和生物技术等行业，可能就允许企业最大限度地利用外部资源。在这些行业所处的市场环境中，牵头的跨国公司挑选和整合的资源，往往大部分甚至全部来自别的公司，而自己只拥有某种核心技能，像制造技术（如摩托罗拉）、研发设计（如锐步、耐克）、设计组装（如戴尔计算机），或者，在某些特殊案例中纯粹就作为一个整合资源的经纪人。

图5-6　动态网络组织示意

动态网络组织的一个典型例子是Lewis Galoob玩具公司，这家公司所有的业务只靠100人左右的员工经营。独立的玩具发明人和娱乐公司为公司创造出大部分新产品，而绝大部分的相关设计和工程工作也同样是由外部专家实施的。Lewis Galoob玩具公司就是充当中间人，为制造商和包装商同十几家左右的香港销售商签订协议，并把大部分劳动密集型工作转移到中国的厂家。玩具运抵美国后，公司再通过委托的制造商代理人进行配售。这家玩具公司甚至连账都交给商业信用公司去收取，除此之外，商业信用公司还为他制定账务政策。显然，Lewis Galoob玩具公司的角色就是为所有独立的相关专业公司担任牵头的经纪人。

动态网络组织既体现了专业化又具有灵活性。在网络组织的每一个节点提供自己专长服务的同时，一旦牵头的经纪人能够快速整合所有资源，将得到相关公司有力的回应。然而，动态网络组织也要冒一些风险，例如，成员公司的质量变动、所需专业服务暂时找不到、专利知识和技术开发利用的可能性，等等。动态网络组织形式最适合有众多的竞争者的激烈竞争环境，每个竞争者在各自领域保持领先地位，并由于要承受市场的压力而变得相当可靠。另外，当产品设计和生产周期短到足以防止仿制品出现，或者专利能够得到法律有效保护，或者所要外购的是标准零部件和标准配件时，动态网络组织就比较适用。

从上述三种网络组织中，我们能够比较清晰地看到Bartlett＆Ghoshal（1995）所描述的跨国公司网络组织必须具备一种复合多方位的管理思想，以把握复杂的环境要求和机会；必须能够在全球扩散资源和能力的同时又相互依赖；必须发展出强大而灵活的组织能力和运作程序。

总之，作为一种组织结构形态，网络组织是跨国公司依靠现代信息技术、实行全球化经营战略、减少企业风险和不确定性的一种组织创新。昭示着跨国公司为适应以信息技术为核心的外部环境变化所进行的组织革命。是对利用全球规模经济、具有当地反应能力、寻求全球知识来源等复杂需要所采用的一种最新解决办法。它的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，以期建立一种全新的组织管理关系。跨国网络组织彻底打破了传统意义上的组织边界，极大拓展了跨国公司的成长空间，也极大提高了跨国公司的全球学习与创新能力。