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从组织结构到组织能力

时间:2021-06-14 百科知识 版权反馈
【摘要】:3.4 从组织结构到组织能力1.跨国公司矩阵结构的失败沿着钱德勒开辟的道路,许多跨国公司的管理者和研究者都在努力寻找正确的组织结构,作为企业在日益复杂多变的国际环境中发展多重战略能力的解决方案。虽然这种组织形式在高度集中化的国内公司运作时可能是有效的,但是,对于跨国公司而言,由于地域、时间、语言、文化等的阻隔,矩阵组织形式显得非常无效。

3.4 从组织结构到组织能力

1.跨国公司矩阵结构的失败

沿着钱德勒开辟的道路,许多跨国公司的管理者和研究者都在努力寻找正确的(或者是适应性的)组织结构,作为企业在日益复杂多变的国际环境中发展多重战略能力的解决方案。正如钱德勒早期的研究结果所显示的那样,多分部结构的确曾经有效地促进了多元化战略的发展,因此,受此影响的学者和实践者深信,对于每一种重要的战略要求,总有一种理想的组织结构与之相适应,而人们所要做的工作就是寻找或者设计出这种适应性的结构。而矩阵结构正是面临复杂多变环境时,研究者和管理者所找到的一个令人兴奋的组织解决方案。

应该承认,从理论上讲,矩阵结构应该是奏效的。首先,让一线的管理者同时向不同的管理者报告(比如地区和行业小组、地区与职能或职能与行业小组),这样既可以使公司保持必要的效率,又能够具备应对环境变动的灵活性。其次,矩阵结构纵横交错的沟通体制,使得组织内部可以更多地交流,也为公司获得更多的信息,以及创造更多的新知识、新能力提供了机会与可能。最后,矩阵结构内权力的转移,从理论上赋予了这种组织形式更大的灵活性。

现实情况是,20世纪80年代,矩阵结构成为跨国公司解决全球—当地两难困境在组织上的一种解决方法,被认为是一种应变能力很高的组织形式,并被称为“跨国公司组织的新方向”(罗巴克和西蒙斯,1983)。Prahalad&Doz(1987)也是支持矩阵组织的著名学者,他们将矩阵组织视为解决跨国公司所面临的全球一体化与地方响应之间矛盾的有效方案,对于现实中很多管理者抵制转向全球矩阵组织的做法,他们认为是源于其习惯了要么地区形式要么产品形式的“纯粹”的组织模式,因而很难接受一种“没有明确限定责任”的组织形式。对于管理者经常抱怨的全球矩阵组织决策缓慢、效率低下的问题,他们曾经争辩道,“以我们的经验,管理者在管理全球矩阵组织这样一个复杂结构时之所以困难,是因为这样一个事实:他们用以管理这些组织的概念、思想主要源于他们管理简单组织的经验”(Prahalad&Doz,2001)。

然而,矩阵结构只是“看上去很美”,真正应用的结果的确是令人不快的。实践表明,对于绝大多数公司来说,关于构建全球矩阵组织的努力基本上是失败的。在许多公司中,矩阵结构所要求的双重汇报导致了冲突和混乱,繁杂的沟通渠道带来了信息的混乱,重叠的责任引发了无数的争执。虽然这种组织形式在高度集中化的国内公司运作时可能是有效的,但是,对于跨国公司而言,由于地域、时间、语言、文化等的阻隔,矩阵组织形式显得非常无效。

例如,道氏化学公司(Dow Chemical)作为全球矩阵结构的先行者,最终还是回到了比较传统的结构。花旗银行(Citibank)曾经作为矩阵结构应用的一个范例,在经过几年轰轰烈烈的实验之后,也放弃了这种组织模式[12]。还有,著名的皇家荷兰壳牌也于1995年3月29日正式宣布其矩阵组织成为过去。许许多多曾经实行过这种复杂而又官僚化组织的跨国公司,最后的结果都是以如此结果告终(Bartlett&Ghoshal,1995)。

Prahalad&Doz(1987)可能也意识到了矩阵组织存在的问题,在为其争辩的同时,他们强调说,全球矩阵组织不是一种组织结构,而是一种决策文化,在这样的组织中,个人和团体的相对角色和责任应该根据实际情况而变动,而不应该按照“纯粹线性组织”的经验行事。而另外的研究者则干脆说,从跨国公司的组织变革实践看,到今天为止矩阵结构还看不出有什么优势(Caves,1996)。

今天,人们基本上已经承认,作为跨国公司组织的一种探索形式,矩阵结构的生命是短暂的。如果说矩阵结构的失败,是跨国公司寻求动态复杂环境中适宜组织形式努力的失败,毋宁说是传统思维范式的失败。人们似乎相信,在某个给定的环境中,总能建立起一个减少各种不确定性的、内部线路清楚、各种边界清晰的人造管理系统。然后,在这个系统中,通过一整套静态的角色、责任和关系的划分,来运转任何组织(哪怕这个组织再大再复杂),以期成功地实施其战略(Bartlett&Ghoshal,1989,1995;薛求知,1997等)。对跨国公司矩阵组织的尝试,正是这种传统的线性思维的必然结果,尽管在Prahalad&Doz看来,矩阵组织似乎恰恰是对“纯粹线性组织”的否定,实则不然。

在矩阵组织中,组织整体不过是各种活动和全局性业务单位的简单加总,子公司的本质只是总公司战略的简单执行者和实施者,组织的变化是线性的、可以预测的,组织与所在产业、社会以及自然环境之间的边界是清晰的,相互之间是难以渗透的,通过自上而下的命令系统就可以有效运转(Laszlo&Laszlo,1997/2001)。

究其本质,这种寻求最佳组织结构的努力,实际就是钱德勒“结构跟随战略”范式的延续。在这种思想的指导下,三种隐含的简单化假设一直在影响着跨国公司组织的建设。

(1)组织内部不同单位的角色是相同的和对称的。这一假设导致了跨国公司习惯于寻求统一的方法来管理不同子公司的运作。

(2)假设各单位之间的关系是简单明了的,因此,在跨国公司内部可以建立起清晰明确的组织框架

(3)每个公司只能有一个中心,跨国公司的中心就是母公司,而母公司的任务就是如何使决策机制制度化以及通过简洁的方式实现管理控制。

从跨国公司矩阵组织的设计中,人们不难发现其中隐含的逻辑假设,那就是组织与战略之间的线性关系,以及组织结构的完美对称。从组织学习的角度来看,这是一种典型的单环学习方式(Argris,1999),即按照变化了的战略要求去寻找一种唯一适应的组织结构。显然,这种思维方式只适合于相对稳定的环境。从组织研究视角看,寻求适应性组织结构的努力,实际上是相对封闭的、理性视角下的产物。当面对20世纪80年代以来,国际竞争环境日益增加的复杂性、多样性和动态性,依然试图延续传统的思维范式,构建出一个完美对称的组织结构的做法,似乎已经行不通了。而跨国公司矩阵结构的失败,则是为这种封闭的理性思维范式的延续画上了休止符。

2.发展组织能力:超越结构适应性

后来那些逐渐跳出钱德勒范式的跨国公司组织研究者,其研究特征主要体现在两个方面:一是更多地将研究重点放在环境上,而不是仅仅局限于跨国公司的内部战略问题上,这意味着对于跨国公司组织的研究从封闭走向了开放;二是对组织问题的关注不再停留在寻求适应性的组织结构类型上,而是更加关注组织内部的各种关系,特别是跨国公司内部母子公司关系以及海外子公司角色上,而这恰恰是跨国公司不同于一般国内公司的一个独特的组织特征。

Goshal&Nohria(1993)研究了美国、加拿大和欧洲的41家跨国公司,从“全球一体化程度”和“当地化程度”两个维度,将跨国公司的经营环境划分为四种类型:

(1)国际化环境,即对于全球一体化和当地化要求都比较低的一种环境。

(2)全球化环境,即全球一体化要求高而当地化要求低的环境。

(3)多国化环境,即当地化要求高而一体化利益很难获得的环境。

(4)跨国化环境,即全球一体化和当地化要求都很高的环境。

Goshal&Nohria假定,适应环境是组织成功的前提条件,环境要求可以为实际的组织设计提供参考,因此他们根据上述四种不同的环境,提出了相应的跨国公司组织结构形式,但是,这四种结构形式显然已经不属于传统意义上的组织结构,而主要是从母子公司结构关系的一体化和差别化程度所做出的一种分类。这四种结构分别是:

(1)变动性结构,母子公司之间既不需要很高程度的一体化机制,也不需要特别的差异化安排来适应当地化需要。子公司的结构只需要在母公司结构基础上稍加变动即可。

(2)一致性结构,母子公司之间结构一体化程度很高而差别化程度很低,母子公司的组织管理模式几乎可以完全复制,整个公司实行集中统一管理。

(3)差别适应性结构,母子公司之间结构差别化程度高而一体化程度低,公司形成不同的管理模式以便子公司能够适应复杂的当地需要。

(4)一体化的多样性结构,一体化和差别化程度都比较高的结构,采用这种结构的公司,一方面要容许子公司差别化管理模式的存在,以应对差异化的当地需要;另一方面要通过总部的一体化机制来控制和协调不同部门和业务间的关系。

Goshal&Nohria认为,跨国公司只有正确识别其所处的环境,并能够形成相应的组织模式,才能获得经营上的成功。他们对样本公司1982—1986年的经营数据进行的比较分析,支持了其组织模式应与经营环境相匹配的结论。除此之外,他们的研究实际上表明,对跨国公司而言,没有一种组织结构是完美的、普适的,也没有一种结构是可以一劳永逸的,最好的组织是适应自身经营环境的组织。

因此,对于跨国公司的管理者来说,这意味着他们不应该继续将注意力放在传统的形式化的结构寻求上面,处在一个动态、复杂环境中的组织,很难依赖任何一种规定了一系列角色、责任和关系的静态结构,试图依靠一种新的结构的引入和对公司的结构重组来适应环境、赢得竞争,甚至是徒劳无益的。跨国公司要形成多元的、灵活的战略能力,就必须超越结构适应性,重点发展其在动态、复杂环境中的组织能力。

组织能力是钱德勒在其第三部巨著《规模与范围:工业资本主义的动力》中所使用的一个中心概念(钱德勒,1990)。钱德勒所说的组织能力是指企业整体的组织能力,它包括企业的物质设施和人的技能,而其中最重要的是高、中层管理人员的技能,这些技能结合起来是决定企业组织能力强弱的关键因素。而且,因为争夺市场份额和利润而被磨炼锋利的管理技能是新型现代工业企业的各种组织能力中最为宝贵的组成部分。这些组织能力是高度产品特定和工艺特定的,或者说是嵌入特定产品和工艺的,它常常决定着少数先行者及其挑战者的发展方向和发展速度。依靠这种具有独特竞争优势的组织能力,这些企业可以通过利用规模经济推进地理上的扩张,并通过利用范围经济推进产品的多样化,甚至利用这种基于组织的竞争优势推动了对海外的直接投资。钱德勒显然注意到了整合或相互依赖的重要价值,注意到了决定组织能力的有形资源方面和无形资源方面。所以,有的学者(Lazonick,1991)在评价钱德勒的逻辑时,曾经这样说:成功带来规模和范围经济的组织能力不仅依赖于物质资源,而且更根本地依赖于人力资源的发展和利用。

钱德勒认为,向现代管理型大企业过渡而发展出来的组织能力是企业,甚至一国经济持续竞争优势的源泉和经济持续扩张的动力,它决定了企业和国家的兴衰。在钱德勒看来,使美国和德国超过英国的决定性因素不仅仅是对物质资本的投资率,也不是政府、企业家个人品质或者文化,而是支撑纵向一体化大企业发展的专业管理和组织体系的发展,而这个组织体系的核心就是管理结构,以结构为基础的组织能力一旦创造出来,就成为保持领先者优势的源泉,而且其动力是可以自我持续的。

钱德勒明确指出,组织能力优势得以长期保持的原因在于这样几个机制:

(1)先行者因率先实现规模经济而在所处产业中巩固了自己的地位。

(2)先行者在所有的职能领域(生产、销售财务等)对跟进者具有学习优势。

(3)挑战者的进入资本更昂贵,因为它们不得不面临先行者竞争性反击的不确定性。因此,如果先行者不犯错误,如果没有政府干预以及技术和市场的根本变化,跟进者很难战胜在创造组织能力方面的先行者。

从上面的分析中,我们不难看出,钱德勒的观点与动态企业理论或企业能力理论在本质上是相通的[13]:特定的组织能力是企业竞争优势之源,是解释企业之间长期经济绩效差异的关键变量。而这种能力只有通过学习才能得到,因此是存在着路径依赖性,这种特征决定了后来者很难超越先行者。

但是,我们必须注意到,虽然钱德勒强调了组织能力的学习性、知识性特征,但其本意仍是在强调某种结构(在他那里就是多部门结构)的重要性,他的组织能力的核心仍然是建立在某种组织结构基础上的,从1962年的《战略与结构》到1990年的《规模经济和范围经济》,钱德勒对于管理结构的钟爱始终不渝。路风(2001)甚至认为,钱德勒一生的工作都在证明管理和组织结构对于发展组织能力的决定性作用。所以,在钱德勒那里,适宜的组织结构既是发展组织能力的重要基础,也是组织能力发展的重要标志。因此,钱德勒的本意仍然是在寻找某种单一的结构,此其一。其二,钱德勒为组织能力优势的发挥提出了限制条件,其中最关键的一条就是技术和市场不发生根本性变化。但是,如果这种变化不仅发生了,而且变化成了一种常态(Handy,1999;Nonaka,1995;Drucker,1996)呢?

钱德勒关于组织结构与组织能力的理论,本质上还是一种传统的机械论观点。从他对于资本主义企业的历史性考察结果来看,几乎直到20世纪90年代之前,跨国公司最根本性的战略还是从规模到范围的全球性扩张,而传统的跨国公司在矩阵结构失败之前,其根本思路一直没有动摇过,那就是,为相对稳定环境下的跨国公司寻找支撑其全球扩张的组织结构。但是,随着国际经营环境的深刻变化,跨国公司单一的扩张主义战略不可避免地终结了(Prahalad&Lieberthal,1998),单维组织结构的命运也走到了尽头。

从现实角度看,许多大型的、复杂的而且拥有丰富经验的跨国公司,都曾经试图运用正式组织结构这样一个简单的工具,来解决组织遇到的困难。

正如美国康宁玻璃公司国际部总经理所说的:“我们在寻求新挑战的解决方案时,总是习惯于从组织结构上寻找答案。我们研究其他公司是如何组织的,讨论一种组织形式比另一种组织形式的优越之处。但是在花费了大量时间之后,我们意识到没有一种组织结构可以完全应对康宁国际管理业务的复杂性,包括在多样化市场中的多项业务。”

与康宁公司的管理者一样,后来很多跨国公司的管理者都发现,他们需要的是发展相应的组织能力,而不仅仅是选择组织结构模式。

今天,全球化、当地化和世界范围内的创新已经成为一种不可逆转的趋势,规模和范围的扩张虽然还在某些市场、个别行业进行着,但是扩张已经不再是21世纪跨国公司的主题。如何更有效地参与竞争,提高其全球竞争力、国际适应性和全球学习能力,成为跨国公司必须面对的新挑战、新任务。

按照企业知识理论的观点,在这种动态、复杂的国际经营环境中,知识和组织学习是现代企业获得持续竞争优势的真正源泉。对于跨国公司来说,通过有效的全球学习创新和实现知识创新的全球范围内的扩散与分享,是迎接上述新挑战,完成上述新任务的必由之路。同时,也对跨国公司组织能力带来了新挑战,它要求跨国公司组织能力必须建立在完全不同的观念与标准上。因为,应对不确定的环境,获取和配置完全不同于传统资源的知识资产,需要一种全新的组织模式。在这种组织创新模式中,跨国公司的子公司需要扮演一种全新的角色,它们将不再被视为同质的或者被要求统一,母公司甚至也不必然成为跨国公司的绝对中心,至少不再是唯一的中心。相互间的关系不再是或独立或依赖那么简单清晰、非此即彼,而是表现出更加强烈更为明显的相互依赖关系。传统的控制手段也不再是管理这种新组织形式的有效方式。最根本的不同是,基于这种组织模式所发展出来的组织能力,不是为了支持跨国公司规模与范围的扩张,而是为了支持跨国公司全球学习行为和创新知识的全球扩散行为。

【注释】

[1]Parsons,Structure and Process in Modern Societies,Glencoe,IL:Free Press,1960,p.41.

[2]巴纳德在为西蒙的《管理行为》一书所写的前言中说:“我感到西蒙教授对组织的行动结构的理解,同我的经验相吻合。它给我一种正合我意的感觉。我认为这种理解是正确的。”

[3]为了进一步帮助人们了解关于组织概念问题,美国学者罗宾斯曾经对历史上各个流派学者关于组织的定义进行了分类,共归纳出10类关于组织的定义。参见Stephen P.Robbins:Organization Theory,1988。

[4]斯格特在他的专著《组织理论:理性、自然和开放系统(第四版)》的前言中认为,自己的这本专著从初版到第四版书名与书的整体格局都没有改变,很重要的一个原因是因为他相信自己关于组织理论研究的分类方式仍然有效。他这样写道:“……但我更相信这是因为其基本范畴——理性的、自然的及开放的系统——仍然可作为有效的分类,根据这样的分类,我们能有效地拣选并整理组织研究的思想理论和研究方法。这一领域初看起来似乎混乱不堪,而且充斥着相互竞争的理论和范式,但我认为,原先的分类仍然能够驾驭它,并使它井然有序。”W.Richard Scott:Organizations:Rational,Natural and Open Systems.Prentice Hall,1998.中译本,华夏出版社2002年版。

[5]属于这个视角内的还有一些著名社会学家的理论,如塞尔兹尼克(Philip Selznick)和帕森斯(Talcott Parsons)的理论。由于本书的研究角度是管理学的理论,因此,我们没有对其他学科的相关理论进行过多的涉及,这丝毫不意味着这些理论不重要。

[6]从理论分类上看,西蒙可能代表了组织理论发展历程上的一种过渡:他的早期作品符合封闭的理性系统,后期的作品则与开放系统模型更相近。比如,在与马奇合作的著作中,虽然仍强调个体决策者的认知局限性,并强调结构有助于确保完善的决策,但是,他们更多地认识到了由任务和环境所产生的挑战的多样性。在这里,组织对环境更为开放了。

[7]Astley.W.Graham,Andrew H.Van de ven.Central Perspectives and Debates in Organization Theory,Administrative Science Quarterly(28),1983,pp.245 273.

[8]Bartlett&Ghoshal认为,这种现象在美国学术界的管理研究中尤其突出,有关跨国公司的研究往往被看作是少数管理学者感兴趣的狭窄而特殊的领域。他们认为,原因可能在于美国国内市场的规模和发达程度,也体现了美国的民族中心主义特征。

[9]William Taylor,“The Logic of Global Business:An Interview with ABB’s Percy Barnevik,”Harvard Business Review,March April 1991,pp.91 105.

[10]这里所说的技术不仅包括公司用来完成任务的硬件设备,还包括员工的技能、知识,甚至工作对象的特征。这种广义的技术观点是大多数组织理论家所支持的。伍德沃德(Woodward,1958;1965)的实证研究最早揭示了技术是决定组织结构特征的一个普遍性因素(Scott,1998)。

[11]关于结构和战略的内涵,钱德勒在2002年4月为其著作中文版所写的导言中明确谈道,“这里所说的战略是指通过产品的多元化进入技术和(或)市场相关的行业”。换言之,钱德勒的战略特指“相关多元化”或“有限多元化”战略。“而结构则是指公司所属的各分部(division)在不同市场上自主经营的多分部形式”,也就是钱德勒所说的“拥有一个公司总部和大量以产品或地区划分的分部”的M型结构。理查德·惠廷顿(Richard Whittington)和迈克尔·麦耶(Michel Mayer)在他们的著作《欧洲公司战略、结构和社会科学》(牛津大学出版社2000年版)中,曾经将钱德勒范式称之为“钱德勒模型”。以上内容可参见钱德勒2002年4月为《战略与结构》一书中文版所写的导言。

[12]矩阵组织是Davis和Lawrence(1977)提出来的,当时的花旗银行总裁Walter Wriston甚至为他们关于矩阵组织的著作写序,从这一点来看,很难说管理者对应用矩阵组织不够积极。

[13]在谈到《战略与结构》时,Penrose在她的《企业增长理论》再版前言中曾经说:“钱德勒的书是在《企业增长理论》出版之前完成的,但该书进行历史分析的分析结构与我的书出奇地一致,在许多方面使用了非常相同的概念和几乎相同的术语。”(Penrose,1995)Nelson(1991)则认为,他与Winter合著的《经济变迁的演化理论》(Nelson&Winter,1982)一书主要的缺陷就是当时对钱德勒的著作研究不够。

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