跨国公司组织创新实践

4.3.1　跨国公司组织创新实践

自19世纪工业革命以来，西方企业一直把古典经济学家的分工理论作为组织设计的核心原理，并由此形成了具有绝对统治地位的等级制组织形式。从提高生产效率的目的出发，这类组织形式特别强调内部分工和等级式控制。在相当长的历史时期里，这种组织形式对有效管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产起到了保证与促进作用。它的组织力量推动了钢铁、化工和汽车工业的快速增长。就其运作的准确性、坚定性、严格性和可靠性而言，超过了所有其他管理组织形式。到20世纪80年代，这种组织形式几乎发展到了极致，大企业病日益明显，许多公司出现了巨额亏损，行动迟缓、反应迟钝以及人浮于事等词语开始与这种组织形式联系起来。

在这种背景下，从20世纪80年代初期开始，跨国公司纷纷进行各种名目的组织调整，以应对当时的经营危机，诸如“削减”、“重新组合”、“分解”、“缩小规模”等等有关组织调整的术语不断出现。但是，这次调整，许多公司并没有从根本上意识到经营环境正在发生的深刻变化，调整只是策略性的局部行为，这一点从上述术语中也可以看出来。由于经营环境的根本性变化对传统组织体系整体提出了挑战，所以，策略性的应对只带来了公司业绩的短暂回升。现实要求跨国公司必须从根本上反思其组织形式，并进行更具根本性的变革。因而，进入1990年代后，新一轮组织变革开始了。其主要特征可以体现在以下几个方面。

1.彻底精简组织机构，全面增强公司灵活性和适应性

20世纪90年代以来，西方主要工业国家经济相继回升，给跨国公司带来了新的机遇与挑战。许多跨国公司已经开始意识到，竞争优势的主要来源不再仅仅是研究变化的环境以及实施相应战略的能力，而是以灵活的方法调动资源，特别是以知识和信息为代表的无形资源，来成功调整和实施战略的能力，即公司的组织管理能力。在未来的竞争中，企业组织的灵活性和适应性，将是公司成败的关键。因此，不仅是业绩不好的公司，而且很多业绩优秀的大公司也在实施大规模的组织变革。如英荷壳牌石油公司，1994年利润达到创纪录的40亿英镑，当年投资收益率为10.4%。但公司却于次年对内部组织进行了重大改革，将设在伦敦和海牙两个总部的员工人数由原来的3 900名减少到2 700名，裁员幅度为30%；取消了四个洲级地区总公司，精简了总部职能部门。通用电器公司更是在经营十分景气的情况下，公布了公司的长期裁员计划。IBM在1990—1997年，裁减职位6万个，A T＆T裁减了4万个。日本电信电话公司则是计划从1996—2000年裁员5万—20万。图4-4是美国摩根—斯坦利公司对1990—1998年美国公司工作裁减情况的一个统计研究结果，从中可以反映出这次公司组织变革的剧烈程度。

图4-4　20世纪90年代美国企业裁员状况

与1980年代跨国公司所进行的组织调整不同的是，1990年代的组织变革是在经济状况比较好的情况下进行的，具有明显的战略性特征，因此更具根本性。从“公司再造（re－engineering）”、“精益企业（lean enterprises）”、“柔性管理（flexible management）”、“无边界组织（boundaryless organization）”、“学习型组织（learning organization）”等等一系列新的概念中也可以看出，跨国公司已不再局限于在原有的组织框架下对组织结构进行调整或改变，而开始从公司整体出发，注重组织变革的系统性，以期建立起一种能够在动态复杂环境中具有适应性和灵活性的全新组织形式。

2.精简中层，使企业组织趋向扁平化和过程化

跨国公司传统的管理体制是包含有很多层级的金字塔结构，实行纵向管理，从上到下是决策输送，从下到上是信息传递。随着企业规模的扩大，企业的层级也越来越多，有的企业甚至出现了30多个层次，而僵硬的传统组织体制和日益臃肿、庞大的管理层级与快速变动的“速度经济”、“知识经济”环境之间的矛盾极其尖锐。与1980年代的策略性组织调整不同，1990年代以来跨国公司组织变革的最主要指向就是大幅削减管理层级，精简中层。据估计，美国《幸福》杂志所列的全球500家最大的企业从1990—1995年，平均减少三分之一的管理层次，仅1990年美国大企业中就有100万管理人员被裁掉。

美国通用电器公司董事长韦尔奇于20世纪80年代中期就非常有预见性地开始致力于组织变革，最初通过大规模的兼并和分解，重新组合以业务为中心的企业单位，随后逐步取消了部门经理这一管理层次，并于1991年取消了生产副董事长这一层次，要求13个主要事业部的负责人直接向他汇报工作，最终使得GE公司的主要层级减少到只有5级。1993年IBM公司也将原有的7个管理层级压缩为4级。比尔·盖茨则强调说:“微软公司天生就是一个信息时代的公司。我们的目标就是在我和公司中任何人之间不得超过6个以上的管理层次。”^[3]组织的扁平化使得信息的纵向传递和横向流动速度和效率得到了提高，增强了大企业对环境变动反应的敏感性。另一方面，跨国公司通过对作业流程的重新设计和组织，从过程的角度整合传统的职能部门，从根本上改变组织结构。如英荷壳牌石油公司在1995年进行的组织变革中，彻底打破了原来的矩阵组织形式，取消了地区总公司，由过去地区和产品部门的多头管理转变为按业务范围进行的直接管理。重组后的壳牌石油公司按照勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品业务集团，分别管理120个国家和地区的子公司。组织形式的变革大大增强了组织弹性和灵活性，提高了组织决策效率。

3.母子公司关系发生实质性变化

母子公司体制是跨国公司的重要组织形式，传统的跨国公司母子公司之间是等级结构的，海外子公司是根据母公司的指示行事，而不是一个具有自己思想的自主型机构，母公司也总是试图以一种无差别的方式管理所有的海外子公司。强调的是母公司对子公司的监督和控制，相对忽视了子公司的主动性和创造资源优势的作用，以及作为整体的子公司之间的知识流动和资源共享。随着全球经营环境的变化和市场竞争的日趋激烈，母公司已经越来越难以代替子公司作出决策和反应，而且，由于企业之间的竞争越来越依赖于知识和学习，为了赢得竞争优势，跨国公司必须重新审视母子公司的地位和相互关系，注重海外子公司的自主性和子公司之间的联结，加强整个公司内部的资源整合，特别是知识等无形资源的整合，以提高企业的知识创新能力和知识存量水平。这种变化在全球跨国公司中甚至出现了趋同化倾向（Grant，2001）。

比如，一项对13家英国跨国公司的实证分析（Walsh，1996）显示，英国跨国公司已经明显加强了对海外子公司的整合与协调，传统的分散式邦联模式正在发生变化，公司内部一体化协调力度正在加强，如联合利华已经打破原有传统，开始将整个欧洲的产品研发集中起来。虽然在基础研究、产品开发、生产、营销等不同方面公司会有不同的处理方式，但总体上正在向建立一个使得中央协调更为正常化的全球管理体系迈进。日本的一些跨国公司，如丰田和松下，则正好相反，他们大大削弱了日本总部的作用，而相应提高了海外子公司的地位。理光公司则早在1986年9月就废除了拥有180多人的海外本部，而将海外子公司的设立、出口商品计划、OEM合同管理等原本属于海外本部的职能，全部分散给了各产品事业部（山田荣作，1991）。美国的跨国公司同时表现出了这两种不同的趋势，如福特和通用汽车公司一方面收缩美国基地的范围，另一方面又对分散于世界各地的子公司提高了整合程度，福特公司就是将小型车的设计主要集中在了欧洲福特和日本马自达进行，大型车的设计集中在墨尔本。福特2000的问世，被认为是利用公司的全球性资源、以更快的速度和更低的成本开发全球性汽车的第一次尝试。