跨国公司的组织管理

第三节　跨国公司的组织管理

1.跨国公司的企业组织结构的演变

从广义上说，组织结构设计本身就是经营战略安排的有机组成，跨国公司组织结构的演变是与其经营战略变化密切联系的，通过对其组织结构的演变的分析，我们可以了解跨国公司经营能够战略的发展脉络。总体看来，跨国公司组织结构的演变主要经历以下几种形式：

1.1　出口部

早期的跨国公司在国外活动的规模比较小，又以商品输出为主，通常采取在总公司下设立一个出口部的组织形式，以全面负责管理国外业务，由于业务量小，母公司对子公司很少进行直接控制，联系比较松散。

1.2　国际业务部

随着跨国公司国外子公司数目增多，公司内部单位之间的利益矛盾日渐显露。母公司为加强对子公司的控制，在总部下面设立国际业务部的组织形式。

国际业务部总管商品输出和对外投资，监督国外子公司的建立和经营活动。国际业务部的作用表现在以下几个方面：为跨国公司筹划国外业务的政策和战略设计；为子公司从国际市场取得低息贷款；为子公司提供情报，提供更好的合作、配合和协调；可通过转移定价政策减轻或逃避纳税负担；为子公司之间划分国外市场，以免自相竞争。

1.3　全球性组织结构

20世纪60年代中期以后，越来越多的跨国公司采用全球性组织来代替国际业务部。全球性组织结构从公司的整体利益出发，克服了国际业务部将国内和国外业务隔离的弊端，并大大加强了总部的集中决策的作用，它适应了跨国公司一体化战略的发展需要。

全球性组织结构意味着跨国公司要建立更加复杂化的内部结构，跨国公司可以分别按职能、产品、地区设立总部，也可以将职能、产品、地区三者作为不同的维度建立矩阵结构。在矩阵结构基础上，跨国公司通过与外界的非股权安排，结成战略联盟，建立网络结构。

1.3.1　职能总部

公司内负责制定特定职能的单位称作职能总部，负责跨国公司某一特定的行为，包括国内与国外。如国际性的采购机构、协调销售和营销的子公司或者负责售后服务的分支机构都属于职能总部。在母国总部之外再建立职能总部，减少了母国总部的责任范围，使母国总部能够集中精力全面协调所有分散职能。反过来，每个特定职能总部承担着执行那种职能并且直接向母国总部报告的责任。

1.3.2　产品线总部

跨国公司按产品种类或产品设立总部，只要同一类产品，都统归有关的产品线总部领导。这种组织形式适合于产品系列复杂，市场分布广泛、技术要求较高的跨国公司。产品线总部形式的特点是把国内和国外业务活动统一起来，同时使销售和利润的增长与投资的增长更接近同步。不足之处是产品线总部之间缺乏联系，使产品知识分散化。

1.3.3　地区总部

跨国公司按地区设立地区总部，负责协调和支持一个地区所有分支机构的所有活动。在这种组织形式下，由母国总部及所属职能部门进行全球性经营决策，地区总部只负责该地区的经营责任，控制和协调该地区内的所有职能部门。

1.3.4　矩阵结构

职能总部、产品线总部、地区总部三种组织形式虽然加强了总部的集中控制，把国内和国外业务统一起来，但是这些形式是一个部门负责一方面业务的专门负责制，不能解决和协调各职能、各地区、各产品部门之间的相互联系，特别是单渠道信息传递，不利于竞争。为了解决这一问题，不少跨国公司采取将职能、产品线、地区三者结合起来的矩阵式的组织结构。

2.跨国公司的企业组织结构的特点

跨国公司组织结构是在国内企业组织结构的基础上演变过来的，在长期的发展过程中与一般企业组织结构形成了很大差别，突出表现在以下四方面：

2.1　建立起的组织结构能够多角度观察与分析外部环境

在跨国公司中，决策权集中于某一管理人员群体的现象大大减少。跨国公司正在建立起一种多维组织，即地区部门经理、产品部门经理和职能部门经理相对平衡。

在复杂多变的国际环境中，跨国公司具备能够及时察觉并准备分析复杂多变的市场的能力，表现在：国外子公司经理能对当地市场需求变化和东道国政府的压力作出及时反应；业务经理跟踪全球竞争对手的战略变化；职能部门的管理人员把知识、信息、专长集中起来，然后有效地转移给国外子公司；不同部门不同层次的管理人员从不同角度把握外部环境的变化。

2.2　子公司分布广泛，但相互依存紧密

在跨国公司中，管理人员放弃集权管理思想，主张授予国外子公司必要的权责，使他们成为世界范围内某种产品的生产基地。子公司之间，子公司与母公司之间的相互依赖关系加强，并且，在相互依存的子公司之间流动着大量部件、产品、资源和信息等。跨国公司真正成为分布于世界各地的能力和资源的一体化网络。

2.3　灵活的内部决策过程

在跨国公司中，存在不同观点和利益的管理群体，组织管理能力与公司资产一起分布于各子公司之中，这需要能够有效协调各种观点和利益，把分散的职责综合起来。而且，由于国际经营环境、产品生命周期、技术以及公司发展阶段等因素的变化，对跨国公司的协调要求也随时间的推移不断变化，管理决策过程也要随之发生变化。

2.4　管理层次趋于减少

跨国公司的规模大虽然可以提高效率，也可能带来负面效应。机构越大，等级制度就越严格，成本增加就越多，从而导致效率下降，竞争力减弱。

与国内企业相比，跨国公司需要更先进的组织技巧。通过中间层压缩、企业扁平化的方式来对组织结构进行改进。减少管理层次、加宽管理幅度，可减少管理人员，有助于缩短上级与基层的行政距离，也有助于信息传递。公司实施“管理即授权”原则，高层经理制定目标，并以成果来衡量目标。这样既增强下级的责任感，又可提高工作效率。