创新管理的组织

(一)创新的主体

1．全体员工是创新活动的源泉

管理创新活动的源泉在于全体员工的积极性、智慧和创造力的发挥。因此，企业管理者要创造出鼓励创新的氛围，依靠全体员工开展创新活动。这样才能不断涌现出新的创意，管理创新活动的推行也更容易得到支持。当然，作为单个人的员工很难成为管理创新的主体，因为其工作性质属于操作层，且受到上司多方面的控制，虽有创意也很难在工作中进行实践。但作为群体的员工却往往能成为管理创新的主体，这是因为群体中可以包容大量的创意，当这些创意得到企业家认可并付诸实施时，这些员工们就成了真正的管理创新主体。

2．管理者是创新管理的中坚力量

企业中有许多管理者，在专业分工的条件下对自己职责范围里的事物、人员、资源进行管理。这些管理领域如人事、财务、生产、营销等均存在大量创新空间，因此这些管理者如果提出创意并加以实施的话，就成为管理创新的中间主体。如果在企业的鼓励下，一个企业许多管理人员都在进行管理创新探索，那么这种企业必定充满活力。

3．管理专家和研究机构是创新管理的辅助

在复杂、多变和激烈的竞争环境中单凭企业家和管理人员的知识、智慧、经验是不够的，还需要借助一些专门的管理专家、参谋机构的理论和智慧，依靠他们来分析、收集信息、制订方案，并帮助企业家付诸实施，这种利用“外脑”的方式对创新管理是非常重要的。

4．创新型企业家是创新管理的关键

由于企业家在整个企业发展中所处的特殊地位，具有管理支配权，他们既可亲自提出创意又能付诸实施，所以对管理创新活动会产生重大影响。企业家是管理创新的关键人物。企业要想不断创新，首先必须有锐意进取的创新型企业家。

企业家始终在寻求变化，对变化作出及时反应，并把变化作为创新机会予以利用。企业家的创新精神要求他们必须具备一定的心智特征和能力结构。

(1)创新型企业家的心智特征

心智特征是由过去的经历、素养、价值观所形成的基本固定的思维方式和行为习惯。作为创新主体的企业家应具备下面的一些心智特征: 善于学习、具有广博的知识; 善于思考、具有系统的思维方式; 勇于进取的价值取向; 健全的心理素质; 优秀的人格品质。

(2)创新型企业家的能力结构

作为管理创新主体的企业家必须具备一定的能力才可能完成创新管理的过程。其能力指创新能力、转化能力、应变能力、组织协调能力。

(二)创造促进创新的组织氛围

促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。要造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或有创新欲望却无创造行动、从而无所作为者自己感觉到在组织中一无是处; 使每个人都认识到组织聘用自己的目的，不是要自己简单地用既定的方式重复那些重复了若干次的操作，而是希望自己去探索新的方法，找出新的程序，只有不断地去探索、去尝试才有继续留在组织中的资格。

(三)制定有弹性的计划

创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划额外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。创新需要思考，思考需要时间。把每个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每刻都实行“满负荷工作制”，则创新的许多机遇便不可能发现，创新的构想也无条件产生。美籍犹太人宫凯尔博士对日本人的高节奏工作制度就不以为然，他说: 一个人“成天在街上奔走，或整天忙于做某一件事，没有一点清闲的时间可供他去思考，怎么会有新的想法?”他认为，每个人“每天除了必需的工作时间外，还必须抽出一定时间去思考”。同时，创新需要尝试，永无尝试机会的新构想就只能停留在人们的脑子里或图纸上，不可能给组织带来任何实际的效果。

(四)正确地对待失败

创新的过程是一个充满着失败的过程，创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到“失败是正常的，甚至是必需的”，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。当然，支持尝试，允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎地工作。这里说的是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一点东西，变得更加明白，从而使下次失败到创新成功的路程缩短。美国一家成功的计算机设备公司在它那只有五六条的企业哲学中甚至这样写道: “我们要求公司的人每天至少要犯10次错误，如果谁做不到这一条，就说明谁的工作不够努力。”

(五)建立合理的奖酬制度

要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖惩制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我价值实现的需要，但是如果创新的努力不能得到组织或社会的承认，不能得到公正的评价和合理的奖酬，则继续创新的动力会渐渐失去。

注意物质奖励与精神奖励的结合。奖励不一定是金钱上的，而且往往不需要是金钱方面的，精神上的奖励也许比物质报酬更能满足驱动人们创新的心理需要。从经济的角度来考虑，物质奖励的效益要低于精神奖励: 金钱的边际效用是递减的，为了激发或保持同等程度的创新积极性，组织不得不支付越来越多的奖金。对创新者个人来说，物质上的奖酬只在一种情况下才是有用的，奖金的多少只能被视作是衡量个人的工作成果和努力程度的标准。

奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬; 奖励的对象不仅包括成功的创新者，而且应当包括那些暂时没有获得成功的努力者。就组织的发展而言，也许重要的不是创新的结果，而是创新的过程。如果奖酬制度能促进每个成员都积极地去探索和创新，那么对组织发展有利的结果是必然会产生的。

奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。内部的竞争与合作对创新都是重要的。竞争能激发每个人的创新欲望，从而有利于创新机会的发现、创新构想的产生; 而过度的竞争则会导致内部的各自为政，互相封锁。协作能综合各种不同的知识和能力，从而可以使每个创新构想都更加完善，但没有竞争的合作难以区别个人的贡献，从而会削弱个人的创新欲望。要保证竞争与协作的结合，在奖励项目的设置上，可考虑多设集体奖，少设个人奖，多设单项奖，少设综合奖，在奖金的数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，以给每一个人都有成功的希望，避免“只有少数人才能成功的超级明星综合症”，从而防止相互封锁和保密，破坏合作的现象。