激励组织创新

二、激励组织创新

任何组织机构,经过合理的设计并实施后,都不是一成不变的。它们如同生物的机体一样,必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革,才能顺利地成长、发展,避免老化和死亡。应用行为科学的知识和方法,通过调整和变革组织结构及管理方式。把人的成长和发展希望与组织目标结合起来,使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化,从而提高组织活动效益的过程,就是所谓的组织创新,也称组织开发。

在化“危”为“机”的过程中,通过对危机管理的评估,发现组织自身的问题,确认危机产生的必然性,并思考如何改进组织的工作,以达到组织创新的目的,是危机管理中有效利用危机的另一个重要机会点,对于企业型组织尤其具有重要的借鉴和指导意义。

著名管理评论家杰弗里·摩尔认为,大企业核心竞争力的丢失,正是由于其之前取得巨大的成功,企业在惯性中前进的过程中,创新的惰性也随之滋生,因而产品的差异化被货品化代替,危及企业存亡的危机早晚会爆发。

实际上,大大小小的企业型组织都存在着组织创新的惰性,危机源经常就产生于管理者自身的疏忽。总结国内外企业型组织的危机案例,可以发现,组织危机的产生往往是源于组织自身的原因,由于存在内部管理上的缺陷,又遭遇外部诱因导致危机的产生。虽然在危机爆发之前,管理者也对组织创新的问题有所考虑,但由于组织的结构过于庞大臃肿,所涉及的范围太大,很多创新计划因为多方面的原因被搁置。从短期来看,对组织的破坏性似乎没有想象中的那么大,但是一旦拖延的时间太久,随着一些矛盾的不断激化,危机的出现也就合情合理了。

尤其是那些已经取得辉煌成就的国际大型企业,它们已经拥有的光环就证明它已经取得了一些成功和发展的动力,因而也获得了一些前进的惯性,然而正是这种惯性成为企业的隐患。当市场发生变动,惯性就会成为获取未来利益的阻力,这时危机就处于潜伏期了。

在一个健康的创新周期中,企业通过发明创新,获得了与众不同的产品,随即对具有差异化特征的产品实施规模生产,这两个进程都是围绕核心竞争力展开的；进而企业对流程展开规模化的管理,从而获得更丰厚的资源,以便释放资源准备下一轮创新,这个过程针对的是周边竞争力。一个周期结束后,企业必须重新定义自己的核心竞争力,并用萃选出来的资源对其进行资助,进入下一个创新周期。但是大企业在惰性的作用下,往往趋于把资源投放在与核心竞争力无关的创新之上,只是对周边竞争力起到了作用。^[6]

一旦危机爆发,管理者终于开始意识到创新的必要性和紧迫感,于是,组织创新就被重新提到议事日程上来。可见,危机及危机管理评估具有激发组织创新的动力。一个致力于不断发展创新的组织,在危机发生后,切不可抱残守缺,而应该有效把握危机所带来的机会,利用危机对组织的洗礼,上下群策群力,通过详细论证和全面周密的分析,制定出组织创新发展的宏远战略。

【注释】

[1]何海燕、张晓甦主编:《危机管理概论》,首都经济贸易大学出版社2006年版,第161～163页。

[2]何海燕、张晓甦主编:《危机管理概论》,首都经贸大学出版社2006年版,第166～167页。

[3]胡百精著:《危机传播管理》,中国传媒大学出版社2005年版,第157～158页。

[4]孙希:《危机管理效果评估方法及标准》,http://blog.sina.com.cn/u/559a577401000571

[5]何海燕、张晓甦主编:《危机管理概论》,首都经贸大学出版社2006年版,第172页。

[6]许风婷、《摩尔:危机源自创新惰性》, http://www.cko.com.cn/web/articles/management/41/ 20061008/41,2657,0.html