新企业的组织结构特征

二、新企业的组织结构特征

(一)新企业的组织结构特征

新企业初期大多以简单职能式为多，组织结构模式呈现以下特征:

1.结构扁平化，大多只有1～2个层级;

2.高度适应性和灵活性;

3.结构呈连环状而非阶梯状;

4.以客户和关键任务为中心，类似于项目管理;

5.以学习能力、贡献和影响力而非职位权力去影响和管理人;

6.初期的管理风格是以工作为中心的领导，以任务为导向的行为。这种领导风格的行为特征体现在:确认目标;计划与分配资源;决策;控制进度;审查与评估。

(二)新企业的组织结构类型

根据新企业与成熟企业的不同以及新企业的本质特征，新企业的组织形态主要表现为三种，即网络型组织、虚拟组织、团队型组织。这三种组织形态都具有动态边界、充分利用组织内外部资源、有效地管理知识等新企业的本质特征。

1.网络型组织

网络型组织是企业间的一种联盟方式，它将具有不同经营优势的两个或两个以上企业组建成实体或虚拟企业，并结合各成员企业的优势，以充分发挥优势互补效用，共同发展，取得更大的经济利益。通过并购现有企业或者通过许可经营的方式创建的新企业最有可能成为网络或联盟组织中的一员，而自身保持单一、简单的经营业务或组织结构。

企业网络这种产业组织方式是建立在合作、交流和协调基础之上的灵巧的产业组织制度。企业网络内企业之间的连接相对松散，但专业化分工关系却很强。新小企业在企业网络内实现了高度的专业化分工，大幅度地提高效率，降低了产品成本。这已不同于一般意义上的产品分工，在企业网络这个系统中，企业生产能力如同商品一样进行交易，事实上这是企业核心能力的分工。

2.虚拟组织

虚拟组织是通过非契约关系共享资源和增值利润，围绕项目而组成的企业间暂时状态的联盟。在拥有较充分信息的条件下，一些独立企业(如制造商、分销商、供应商)、科研机构或竞争对手出于某种战略考虑，以各自相对具有的优势，本着自愿互利原则通过竞争招标或自由选择等方式组成某种松散型的网络合作关系。虚拟组织没有固定的组织层次和内部命令系统，打破了传统企业组织机构的层次和界限，企业界限明显趋于淡化和模糊，是一种外放式的组织结构。虚拟组织以一种链网的形式存在，各成员企业之间无上下隶属关系，完全是一种富有弹性的伙伴关系，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。

新小企业往往成为虚拟组织中的一员，通过社会化协作和契约关系，承包或外包大企业的非核心业务，或者成为大公司的产业消费者。

3.团队型组织

新企业大多是以客户和关键任务为中心而开展业务活动，类似于项目管理团队。由组织结构决定的新企业初期的工作关系，体现为角色分工一专多能，一人负责多个任务，专业化分工不是很细，部门化程度不高。

为了减少组织中的冲突，需要明确组织中的职责与权限，明确谁对什么负责的问题，这就是角色定位，即对处在团队或组织中特定位置的人被期望应该表现出的一系列行为，以及他们能行使的权力或权限进行清楚的界定。清晰的角色一旦建立起来，就会使每个人发挥特长，为组织或团队提供其他人不具备或较少具备的独特技能、知识或经验，整个组织将会非常顺利和有效率地运转。

角色定位的寓意是明显的:一旦创业团队走到一起创建新企业，它的成员构成应当是互补的，它意味着应该根据每个成员的专长和知识来划分责任和权力，任何其他的方法都可能是高成本的，并且会降低新企业获得成功的可能性。

下面的阅读材料形象地描述了新小企业与大型成熟企业在结构和人力资源管理方面的差异。

阅读材料:小企业和大企业的比较:在不同的组织系统内工作

美国电话电报公司的组织结构与埃斯利特的组织结构差异很大，就像黑夜和白昼。罗伯·潘科说，“美国电话电报公司纯粹是一种等级结构，每个人对你在组织中的等级都很敏感。例如，经常有人对我说:“你只是第二级，要注意不要在会议上难为第四级的人。”等级就是一切。事实上，我记得有一次与一位等级比我高的管理者一起出差，当我们在机场租到车以后，他对我说，“你是司机，你来开车。”在美国电话电报公司，任何时候都不能忘记你的等级地位。相反，在埃斯利特，一切都很随便。我们是一个扁平组织，员工可以直接来找我，不会受到他的上司的阻拦。我不太在意等级秩序。可是呢，我仍然是这里的负责人。如果我是鲍伯·艾伦(Bob Allen，美国电话电报公司的首席执行官)，我也许会减少美国电话电报公司的等级层次。我的观点是从下往上的。”

大多数的人对于像美国电话电报公司这样的大公司的招聘程序都很熟悉。历史上，这些公司雇用年轻人到入门水平的工作岗位上，然后让他们按照等级往上发展。大学的学习成绩和性向测验成绩在甄选录用决策中起着举足轻重的作用。在过去的10年中，由于解除管制，美国电话电报公司经历了重大的变革。成千上万的人失掉了工作。与过去的做法相反，公司常常聘用公司外部的人来填充中高层管理职位的空缺，因为从公司内部很难找到具备所需要的技能和观点的人。例如，1990年，公司聘用了华盛顿国家保险公司(Washington National Insurance)的总裁理查德·宝德曼(Richard Bodman)担任美国电话电报公司的高级副总裁，负责公司战略和开发。1991年，西兰德服务公司(Sea-Land Service)的前任董事长爱里克斯·曼德尔(Alex Mandl)加盟美国电话电报公司，担任财务总监;斯阔尔公司(Square D Co.)的董事长杰瑞·斯泰德(Jerre Stead)受聘担任美国电话电报公司商务通讯系统部的总裁。

埃斯利特组织结构的小规模和项目形式使得潘科可以更随便和直接的方式招聘新员工。大约一半的新员工是通过现有员工推荐和介绍聘用的。一旦录用，推荐人一般就变成了新员工的保证人，也就是说，保证人帮助新员工适应他的工作。其他的大多数新员工来自公司所使用的自由就职者信息库。当出现空缺时，公司首先把最好的自由就业者作为长期员工进行考察。通过从这个信息库中聘用新员工，罗伯说，他已经掌握了这些人的工作绩效的第一手资料，所以，不需要再做太多的筛选工作。他们以前的工作就是测验。但是，在所有的参考手段中，罗伯比较信赖工作抽样法。例如，申请设计工作和电子分页工作的候选人要参加一项半小时的测验，通过实际操作展示他们的技能。罗伯注意到，所有来自自由就业者信息库的新聘员工也可以有保证人，这些保证人通常是自由就业者以前参加的项目的团队领导人。所有的新员工都会明确地了解公司对他们的希望，然后他们要经过6个月的试用期。试用期满。对他们进行考核。以后的绩效考核都在他们服务周年庆祝会上进行。

美国电话电报公司和埃斯利特实行绩效评估的方式差异很大，也可以说明这两个公司的不同之处。据罗伯说，评估在美国电话电报公司是一种游戏。他们有很完善的工具，但是，没有教会管理人员如何使用这些工具。评估过程是相当标准化的:每个员工接受上司的评估，然后在群体中从1到N排出顺序，这种排列符合修正的正态分布规律。10%被分配在最高的类别中(绩效最出色者)，5%排在绩效最差的行列，再接受试用期的考察。当然，对于排列顺序存在着大量的政治行为和讨价还价现象。例如，工作时间在排序中起着重要作用。

“我比较软弱，我不喜欢评价人。”罗伯承认，“我使用一种尺度评价系统，因为这比主观评价要好得多。但我不愿意给人排优劣顺序。”罗伯描述了他使用的评估形式，这个系统把员工的绩效分成4大类:个人绩效;团队成绩;对质量的贡献;个人发展。“前三项基本上是平等的，每一项占30%，个人发展是决定优劣的关键。”在每一个类别中，罗伯从下面两个方面进行评价:(1)考核期内的成就;(2)需要改善的领域。“我承认，也可能我的方法是错误的，在评估过程结束之前，我不让员工自己参与。也许我应该从一开始就让他们自我评估。”

埃斯利特的小规模带给罗伯的问题，与美国电话电报公司给管理者造成的问题大相径庭。罗伯认为，“在美国电话电报公司这样规模的公司里，没有任何一个人能够制造什么差异。但是，在我们这样的小公司，每一个人都很关键。如果一个人不来上班，可能就会影响整个公司的运作。这使得埃斯利特的每个人都和指挥中心保持密切联系。我这里的人需要贡献给组织的东西远比美国电话电报公司的员工要贡献给组织的东西多。例如，这可以说明为什么我花费大量的时间制定以利润为基础的报酬计划。我们的人喜欢有伙伴关系的感觉，我希望他们的行为像是这个企业的主人。这是我们能够以我们渴求的速度成长的唯一方式。”

根据罗伯所说，埃斯利特的迅速发展给员工造成了极大的压力，特别是在项目即将完成的关键时刻。“人们不得不大量加班，工作时间变得很长。在一个项目要竣工的时候，团队成员会玩命地工作。我并不认为压力是正常的，我想帮助我的员工减轻这些压力。在项目的攻坚阶段，我会把团队成员招呼到一起，让他们敞开心扉，把任何潜在的个人困难告诉我，就像孩子要经受洗礼或母亲要临产一样。我想提前知道所有的问题，这样，我们就可以集中全部精力，在项目到期前完成任务。当截止日期来临时，我常常给他们带些小甜点、午餐或类似的东西，让他们放松下来，同时表明我很关心他们。如果有人承受的压力太大，我会让他提前回家休息，照样发工资。一旦一个重大项目竣工了，我经常让员工带薪休息几天假。我想让他们花费必要的时间使自己的生活回到正常的节奏。”

资料来源:Stephen Robbins.组织行为学.第7版.北京:中国人民大学出版社，2000:544-545.