传统企业组织结构的类型

第四节　传统企业组织结构的类型

组织的结构与组织的功能及管理模式，成员分工与协作、权力的划分有着密切的联系，其含意指的是组织内部各层次、各部分的关系的模式化表现。影响组织结构的因素主要有组织的规模、目标任务、管理者的管理能力，对企业来说也有行业特征等因素。下面我们介绍企业中常用的几种组织结构，其实，它们在其他组织中也是常见的。

一、直线式组织结构

直线式组织结构是历史上最为久远的组织结构。它具有如下特征：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令。企业中的直线式组织结构如图8—8：

图8-8　直线式组织结构

在直线式组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责并直接指挥下级。这种组织结构的优点是结构简单，管理人员少、职责权力明确，上下级关系清楚，但不足之处是：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失。所以，这种结构一般只适应于小规模的组织。

二、直线—职能式组织结构

直线—职能式组织结构是在直线式组织结构的基础上发展起来的。这种形式的组织是在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的职能管理部门，以协助该层次管理工作。职能式组织结构的模式如图8—9所示：

图8-9　直线—职能式结构

直线—职能式组织结构有如下两个方面的优点：

1．可以减少主管人员的决策失误，因为每一个层次都设置了专门的职能部门，有助于提高职能管理的效率。

2．有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，因为各种管理专业化了。

直线—职能式一般适应于组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织。

三、事业部制

事业部制是大企业常采用的一种组织结构。该结构最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的，目前已成为特大型企业、跨国公司普遍采用的组织结构。它的特征是按企业生产的产品或各个不同市场建立的事业部，这些事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立经济核算，自负盈亏地经营。事业部制的组织结构如图8—10所示。

采用事业部制组织结构其优点是：

1．改善了企业的决策结构，划小核算单位，有利于大公司进行目标管理和提高决策效率；

2．有利于调动事业部的积极性，提高总公司的经营效率；

3．有利于大公司开展多元化经营。

采用事业部制的缺点是：

1．从整个公司的角度来看，每个事业部都设置相关的职能部门，职能部门重复多，增加了管理人员和管理费用；

图8-10　事业部制组织结构

2．如果公司总部控制不力，独立的事业部可能向“小公司”发展；

3．按照产品划分的事业部在同一地区经营时可能会相互竞争，产生一定的内耗，而按照地区划分的事业部在产品开发等方面可能会有较大的重复。

采用事业部制组织结构，一个重要的问题是划分事业部的标准。从当今跨国公司的情况来看，制造业类的跨国公司、金融业跨国公司一般都趋向于按照地区划分事业部，而贸易型跨国公司则多按照产品划分事业部。当然，这是一个习惯和经验的做法。这种划分标准的最大优点是减少内部竞争。

四、矩阵制结构

严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构。在这种组织结构中，成员在理论上一般要受两位主管的领导。当然，这种双重领导是针对不同的方面而言的，与管理原理所要求的统一指挥并不矛盾。矩阵制组织结构又可以分为按照项目设置的矩阵结构和按照产品的地区设置的矩阵结构两种。

按照项目建立的矩阵结构的具体方法是，为了完成某一项特别任务，在项目的实施阶段，如研究、设计、试制、开发等过程中，由有关的部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍然回到原来的部门工作。显然，按照项目建立起来的项目组的寿命期与项目开发所需要的时间长短有关。这种矩阵结构一般适用于重大项目的攻关。按项目建立的矩阵结构如图8—11所示。

按照产品建立起来的矩阵结构，可以作为企业的一种较为稳定的组织形式。它的基本特征是在每一个地区建立起地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。以销售公司为例，按照产品以及地区建立起来的矩阵结构如图8—12所示。

矩阵制组织结构的主要优点是：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变能力，可以适应变化较大的环境；有利于提高组织内资源的利用效率，加快产品开发的速度；有利于协调条块关系。

矩阵结构的不足之处是：条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员会面临两难的困境；由于矩阵结构不是长期性的，成员容易产生临时观念；决策的效率较低。

图8-11　项目矩阵结构

图8-12　地区矩阵结构