“三资”企业的组织结构

三、“三资”企业的组织结构

涉外秘书明白了所在单位的组织结构，方能清楚自己上司的权限、各部门的职责、功能，方能顺利地与各部门联系，开展工作。目前，“三资”企业的组织结构大致有如下四种：

1．综合型

这种结构是将集中管理与权限下放、分级管理核算结合起来，形成多层次的精干高效的决策网络和执行机构。这种结构都设置有(公司)总经理—部(经理)—车间(主管)—班组(领班)多级管理。

在这种类型中，企业最高权力机构董事会主要负责研究和制定各种政策，使整个企业的经营有一个统一规划，并实行综合指挥，是强有力的决策机构。它一般都设有咨询参谋机构。

以总经理为首的综合职能机构，根据董事会的战略决策，制定包括人、财、物和供、产、销在内的管理决策和管理措施，并定期检查、监督各部的业务决策。

各部则根据董事会的战略决策和总经理的管理决策，制定出相应的业务决策，即如何提高工作效率，如何充分发挥每个员工的积极性和创造性。

车间、班组也根据上一级的政策，各制定自己的计划，并接受上一级的检查、监督。

这种结构，有利于各部门、各方面人才的才能、优势得到最大限度的发挥，能将产值、利润具体落实到每个部门，也便于评价各部门对公司总利润所作出的贡献。

综合型结构一般在经营范围广、规模大、生产内容复杂、技术密集的大型“三资”企业中采用。

2．直线型

这种类型实行自上而下的单一垂直领导，总经理全权指挥、监督和控制企业，下属部门实行经理负责制，部门经理只对总经理负责，各部门制定岗位责任制等严格的管理制度，任务具体落实到人。

这种类型一般设置(公司)总经理—(部)经理两级管理，也有的设置总经理—经理—主管三级管理。

每位下级只对一位上级负责。上下级的权限、责任，完全是单一的命令—服从，或指挥—执行，总经理的一纸条文，立即可下发至全体经理，经理马上照办不误。

这种结构中，管理层次少，脉络清楚，人员精干，职责明确，工作量饱和，生产指挥系统政令畅通，工作效率明显提高，有效地消除了企业机构臃肿、人浮于事的弊端，也避免了我国企业常见的开会、研究、碰头、传达、讨论、表态等繁琐的程式。

这种结构一般在经营范围较窄、规模较小、生产品种较为单一的中小“三资”企业中采用。

3．直线职能型

这种结构在直线型的基础上，按专业化设置职能机构及职能总经理(如经营副总经理、技术副总经理)。由于职能副总经理是其领域内的专家，能有效地支持总经理。

职能副总经理可以给予总经理建议，但是，没有决策权，不能直接指挥、命令所有下级部门，只能起建议、指导作用。他们在其所负责的领域内，对下属有支配权。

这种结构在外国公司驻华机构中最为常见。

4．矩阵式结构

这种结构在总经理下面设纵横两套管理系统。各业务口自上到下实行归口垂直领导，横向管理系统以完成特定的生产项目为目标，各有关部门为完成这一项目服务。

这种结构既强化了经理部门的权威和运行能力，又提高了各业务部门的工作效率，增强了企业的竞争力。

这种结构在“三资”企业中不多见。北京中美合资吉普车有限公司实行此法。