集团企业集约化资金管理模式

3.3　集团企业集约化资金管理模式

3.3.1　概述

集约化资金管理是集团企业集约化财务管理的重要内容。近年来，随着集团企业的发展以及母子公司体制的建立，集团企业内部资金集中配置管理的需求和多层级分散占用的主要矛盾已成为当前集团财务管理的突出问题，怎样进一步适应现代化集团企业的管理要求，推进集团资金的集中管理，已成为一个集团发展的战略性、全局性的重大问题。

集团企业资金管理是集团公司通过采用一定的管控模式对子公司的资金进行管控，使资金在子公司之间合理配置，从而提高集团企业的整体资金利用率。集团资金管理模式指在集团公司和子公司间资金配置权的分配模式。集团企业应根据所处行业环境和自身体制特征，选择适合其当前战略结构、管理控制要求的资金管理模式，通过采取一系列保障措施和管理办法来实现资金在集团企业内的正常流转。根据对资金集中管理的市场化程度和集权度的不同可将集团企业集约化资金管理模式分为报账中心模式（包括统收统支和拨付备用金）、结算中心、内部银行、财务公司、现金池5种。

3.3.2　报账中心模式

报账中心模式是指集团企业资金收付的审批权高度集中，集团公司的财务部门负责集团企业子公司资金收付的所有活动，包括统收统支和拨付备用金两种模式。

统收统支模式下集团企业子公司并不单独设立银行账户，一切支出均通过集团公司的财务部门。统收统支模式有利于实现集团企业的全面收支平衡和中央集权，提高现金流转效率，控制现金流向，降低资金成本。但同时它影响了子公司资金运用的灵活性，降低了各子公司的经营积极性。该模式的适用范围较窄，通常情况下只适用于地域集中且关联度十分紧密的企业，如集团公司对附近区域的直属机构一般采用此模式，如图3.7所示。

图3.7　统收统支模式

拨付备用金模式是统收统支模式的改进方式，指集团公司定期统一向子公司拨付一定数额的备用金。该模式下，集团企业的各子公司不独立设置财务部门，现金支出后凭相关凭证到集团公司的财务部门报销，审核通过后财务部门补足其备用金；子公司有现金收入后需立即集中到集团公司的财务部门。这是一种比统收统支模式宽松的资金集约化管理方式，此种模式下的子公司具有一定的现金使用权，可在规定标准和范围内使用备用金。该模式的适用范围也不够宽泛，通常情况下适用于对不具独立法人地位且在附近地域的分支机构的资金管控，如图3.8所示。

图3.8　拨付备用金模式

3.3.3　结算中心模式

结算中心是根据集团企业财务管控的需要，在财务总部下设立的为子公司收付结算服务的一个相对独立的资金管理机构。结算中心结合集团企业具体情况，按预算额度统一拨付给各子公司结算业务所需的资金，为集团子公司办理资金结算、融通以及外汇交易等业务，并进行必要的监管。具体表现在结算中心为子公司设置结算账户，将分散在各家银行的账户统一管理；通过结算中心的平台监控子公司的资金信息，了解和控制子公司的经营情况；还可通过子公司现金流的变化寻求管控的难点和重点，强化总部管控。结算中心模式是参照银行运作方式、非完全市场化的资金集约化管理方式，适合于经济效益好、有集权管理基础、企业地域分布较集中的集团企业，如图3.9所示。

图3.9　结算中心模式

1）结算中心模式优势与劣势

（1）优势

①有利于杜绝集团企业内部交易的在途资金情况，大幅度提高存量资金的使用效率。集团公司和子公司以及子公司和子公司间的交易活动频繁，在传统的结算方式下，会有相当一部分的资金闲置占用，使得集团企业整体的资金利用率较低。在结算中心模式下，集团企业内部子公司间的交易并不通过银行账户办理，只通过结算中心的内部账户进行结算，节约了外部办理的过户时间，降低了交易成本，同时提高了结算效率。

②有利于集团公司加强对子公司的监督和管控。该模式下，集团公司财务决策层可实时监控子公司的现金流情况，及时掌握各子公司经营状况和资金动态。同时，在面对不断变化的外部环境时，可及时作出调整以尽可能地规避市场风险。

（2）劣势

主要体现在对结算中心的考核和评价存在一定的难度；结算中心模式不能彻底防止体外的资金循环；结算中心作为集团企业内部管理机构，不是独立的法人，所以缺乏投资理财和对外融资、服务等功能，不能充分发挥应有的能力。

2）案例：蛇口工业区结算中心集约化资金管理模式

1979年，凭借改革开放的伟大历史契机，经国务院批准，由中国香港招商局在深圳蛇口全资独立开发工业区。 1987年蛇口工业区实行公司制，成为蛇口工业区有限公司。截至2000年底，该公司已成为拥有总资产111亿元、年销售收入为47亿元的大型综合性集团企业。其经营领域涉及港口、运输、房地产、石油液化气储运销售、通信高科技信息产业等行业。目前，蛇口工业区有限公司有全资和合资企业70多家，全资直属企业员工3 000多人。

作为一个多元一体化的综合性集团企业，工业区的主要业务集中在投资方面，为了加强对被投资企业的监控管理，财务管理尤其是资金管理在工业区有着不可替代的重要性。蛇口工业区在实践中认识到，管理的中心是财务管理，财务管理的重心是资金管理。 1987年，蛇口工业区根据企业自身发展的需要，率先引入“企业内部银行”的概念，成立了蛇口工业区内部结算中心，这是深圳特区内成立的第一家集团企业内部结算中心。

结算中心成立之初，数据处理基本靠手工操作，随后又自主开发了结算中心软件。随着工业区的迅速发展，结算中心开户单位数目和资金流量都越来越大，于是在该阶段结算中心借助于ERP系统，将结算中心软件升级为一个独立的业务模块。其强大的数据处理功能、较强的稳定性和安全性、较完善的管理功能，使结算中心的运作进入一个新的阶段。

（1）应用特点

①结算中心属蛇口工业区有限公司财务部下级部门，不进行独立核算。

②在工业区下属企业不设银行账户，在结算中心统一开户。

③会计科目共设4级，第4级科目按结算中心账号设置，实行会计科目和账号的无缝衔接。

④结算中心由于资金存贷等产生的往来差额冲抵集团的财务费用，自动结转。

⑤结算中心实行分币种自求平衡，不根据汇率变化对外币进行汇兑损益调整。

（2）应用效益

“结算中心”集约化资金管理模式的应用给工业区带来了众多的利益，直接效益表现在会计核算以及财务管理上，尤其是集团资金管理方面。 ERP系统的结算中心在不需一分场地、不增一个人工的前提下为公司一年带来了间接收益400万元。

3.3.4　内部银行模式

内部银行是指把商业银行的基本职能形式和管理操作方法引入到集团企业内部建立起来的资金管理机构，集团公司与子公司之间是借贷关系，内部银行成为集团企业的结算中心、贷款中心、货币发行中心和监管中心。

内部银行和结算中心性质类似，但也有不同。内部银行在资金集约化管理中引入模拟的银企关系，主要职能是进行集团企业中子公司之间日常的往来结算、资金调拨以及资金运营等。相较于结算中心进行资金结算的职能，理论上内部银行还有发行货币、管理信贷以及监管资金等职能。作为结算中心，集团企业通过内部银行开设对外账户，各子公司在内部银行开设存、贷款账户，所有单位的结算、收支均通过内部银行办理。作为货币发行中心，内部银行可依据有关规定发行供分支机构间使用的货币、票据。但由于受金融政策的约束，此功能很少应用。作为信贷中心，内部银行统一对外融资，此后依据内部规定的各成员单位贷款额度对各单位发放贷款。各子公司按有偿原则使用资金，实行全额或差额有偿占用的方式。全额指对定额范围内外贷款都计息，而差额指仅对超过定额的贷款计息。作为监管中心，内部银行按集团企业的实际情况制定统一的结算制度，建立现金流信息反馈系统，实行类银行化的管理，如图3.10所示。

图3.10　内部银行模式

1）内部银行模式优势与劣势

（1）优势

以集中资金、统一放贷为基准管理子公司的资金，确保资金“体内循环” ，减少对外贷款可将集团企业内部暂时闲置的资金集中使用以提高资金的使用效率，获取资金集中使用价值。此外，内部信贷关系的形式可使各子公司资金使用观念得到转变，确保各子公司现金使用更规范有序，也提高了其对资金时间价值和资金成本的认识。

（2）劣势

多级法人的集团企业的股东对业务不合乎有关法律规定可能不易接受。并且协调困难，该种资金管理模式存在法律缺位。

2）案例：青岛双星集团内部银行集约化资金管理模式

青岛双星集团是我国民族工业的骄傲，是跨国界、跨行业、跨所有制的国际型集团企业。目前双星已形成了鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业及包括印刷、绣品、三产配套在内的八大行业，拥有5万名员工， 140余家成员单位，资产总额60亿元，出口创汇1.7亿美元，年销售收入80亿元。双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋和双星轮胎荣获“中国名牌” ，双星品牌价值492.92亿元。

随着集团规模的不断扩大和业务内容的多样化，双星集团及时意识到资金集约化管理的重要性。从1997年起，双星集团将银行的经营管理机制引入到集团管理中，开始实行内部银行资金管理制度，集中资金管理以发挥集团优势。

从职能上来讲，内部银行是集团的资金结算中心、内部信贷中心、资金调控中心和经济信息反馈中心。集团各单位、各部门的一切经济往来，原则上必须通过内部银行办理结算手续。内部银行对所属单位的资金使用进行总体协调，以保证各单位资金正常运转；内部银行不仅负责集团内部资金的管理，还对所属各单位的经济活动情况及时分析，并将有关信息和问题反馈给决策层，以便其及时作出决策。

（1）应用特点

双星集团在总部设立了资产财务部，主要负责集团资金的集中管理，包括对外统筹、对内统一调配和监督等，以最大限度地提高资金利用率。集团内各独立核算单位必须在内部银行开立结算账户，集团的内部银行与中国银行进行联网，并把内部各单位的存款集中到中国银行。

双星在实施内部银行管理模式过程中，采用了全集团资金网络化管理方法。在企业银行网络系统建立后，将全集团各独立核算单位均纳入该系统，使集团决策层可实时监控内部各单位的资金使用情况，也可随时通过企业银行将各单位的资金划拨到集团内部的银行账户，以迅速集中整个集团的资金，再对其统一管理和使用，有效地发挥了资金的规模优势。

为降低采购成本，提高物流效率，双星还采取了集中化的原材料供应管理方法。集团统一采购各独立核算单位所需的生产物资、包装物、辅助材料等物资，各个企业购买所需材料需在集团内部银行有相应存款，并且由内部银行每月两次组织集团内各个单位清理相互间的三角债，这有利于集团各企业的资金得到有效运用。

（2）应用效果

双星集团实行内部银行管理取得了很大的成效。自1997年以来，集团的销售额每年都超过20亿元，可用于生产、经营的资金占用不过几亿元。集团通过采取内部银行集约化资金管理模式，使资金周转率较使用前提高了20%。由于资金的快速周转，双星集团实现了内部资源的集约化管理，每年减少各项支出5 000万～6 000万元。在这种情况下，企业效益明显上升，市场份额不断扩大，职工收入也稳步提高。集团取得的具体成效如下：

①相互调剂资金余缺，提高了资金利用率。双星集团内部银行通过吸收存款的方式将内部的闲置资金进行集中，再以贷款发放的方式将资金优先分配给业务风险小、效益好，而又急需资金的单位，以有效利用资金促进集团发展。

②实时监控资金状况，加强资金管理。集团企业的内部银行在中行统一办理集团内部对外收付款结算和银行信贷，内部银行还负责实时监控各单位的资金运营情况。这使得各单位能认真进行资金管理，深挖自身内部潜力，以降低各项费用。同时，集团内每月两次的清理三角债有效地杜绝了资金互欠和时间过久以及人员调动所形成的呆账、死账的发生。

③实现了资金计划管理和实际需求相结合。集团财务部根据各单位上报的月度生产以及资金需求计划，本着统筹兼顾、量入为出、确保重点的原则，对计划外增量资金严格控制，做好资金同生产规模、市场需求相适应的收支平衡工作。

④增强了集团内部各级管理层的财务意识，提高了集团的整体信誉。双星内部银行模式不仅发挥了资金管理的规模优势，还对外树立了良好的集团形象。

3.3.5　财务公司模式

财务公司是由大型集团企业出资建立，以经营部分商业银行业务，为集团企业的子公司提供财务管理服务、以资本运作为主营业务的非银行金融机构。它是独立的法人实体，与其他子公司之间是等价交换关系。该模式以集中化管理集团企业资金和提高资金使用效率为目的。我国的财务公司多是在集团企业发展到一定规模，经政府相关监管机构批准通过，在集团企业内部以子公司的形式成立的，如图3.11所示。

图3.11　财务公司模式

1）主要功能

财务公司是金融资本与产业资本相结合的有效方式之一，此方式使集团企业的子公司间形成了以资本为纽带的紧密合作关系。财务公司围绕集团企业的发展战略，在集团内部充分发挥其金融业务服务及管理作用，主要功能可概括为结算中心，投、融资中心，财务信息中心和中介服务中心四大中心。

①结算中心。子公司通过财务公司实现交易款项的收付，办理集团企业内部的转账和结算，加速了资金周转，且此模式可防止因子公司多头开户造成资金管理的失控。

②投、融资中心。财务公司运用自身的金融服务职能，必要时可寻求外部融资，在允许的经营范围内，通过吸收成员存款、办理票据承兑和贴现、发行债券等手段，为集团企业开辟更多的融资渠道。

财务公司具有投资各种金融产品或股权的功能，有助于分散金融风险，增强资金流动性，更好地发挥资金的使用效益。此外，财务公司还可凭借它的理财优势，开展咨询评估帮助投资主体进行投资决策。

③财务信息中心。作为集团企业的财务信息中心，财务公司通过收集和整理国家的方针政策、汇率利率变动以及趋势预测、当前经济运行情况等宏观经济信息，为子公司的投资、融资决策提供重要的信息。

④中介服务中心。财务公司为子公司提供各个方面的金融服务，包括决策支持信息、专业咨询意见等，还对集团企业的子公司提供担保、信息服务、投资咨询等服务。

2）主要特征

财务公司模式是一种相对分权的资金集约化管理模式，此模式下的集团企业子公司可自主行使资金的使用权和决策权，相较于其他资金管理模式，该模式有自身的显著特点。

①身份的多重性。财务公司一方面作为集团企业的成员企业，遵循集团公司的领导支配，同时对集团企业有较大的依附性。服务于集团企业的整体战略，与其他成员企业存在平等的市场竞争关系。另一方面作为具有独立法人地位的非银行金融机构，由政府相关监管部门审批成立，同时受到人民银行以及证监会的监管。因此财务公司的经营需服从有关法规政策，通过经营各种业务活动，增强整体实力。

②功能的多样性。财务公司既有为集团企业整体进行资金供应、募集和投资的功能，也需要监控集团企业子公司的现金流情况，同时还为各子公司提供消费信贷、融资租赁、买方信贷等服务。

③经营的市场性。相较于结算中心和内部银行，财务公司最大的不同是作为具有独立法人地位的非银行机构，可在相关法律法规的规范下，市场化、自主化经营，还可合理运用各种金融产品在国际金融市场上筹资。在集团企业内部进行资金融通的同时，还可直接从外部融资，从事同业拆借。

④资金的有偿性。在集团企业子公司正常业务经营时，财务公司在集团企业内部有偿调配资金，将各子公司的资金集中起来进行金融活动。财务公司不会干涉子公司的日常经营活动，但会在集团公司授权下控制各子公司的资金，实现对集团企业资金的集中管理。

3）案例：中国石化集团财务公司集约化资金管理模式

中国石化集团公司作为国家特大型集团公司，其全资、控股、参股子公司和直属单位遍及全国各地，经营业务涵盖石油、天然气等多个行业。为进行资金的集约化管理，中石化集团成立了财务公司。在资金进行集中管理之前，集团成员单位间资金结算拖欠严重，并且多级拖欠形成债务链，债务链的解决还涉及多个不同的主管部门，上、中、下游成员单位间债务链的解决成为集团亟待解决的重要问题。另外，地方机构多头开户、贷款的问题造成了集团资金分散，使用效率低和成本占用高，还易造成各机构的违纪犯法，而后将风险转移到总部。1998年经过重组后的石化集团公司要求集团内部对资金进行集中管理。

（1）模式及运行机制

中石化财务公司结算中心的资金管理模式，实现了从对资金的筹划、使用、稽核、控制等全过程的集中管理。该模式对结算对象和范围进行了限定，实行了“四个统一、三项协议、二级财务控制”的机制。

①限定结算范围及对象。内部结算对象限于集团总部所属成员单位，包括全资、控股和参股企业，各主体企业的下属成员单位则通过主体企业进行结算；结算对象主要限于集团的主营业务，如原料互供、原油购销、物资装备购销、关联交易等。

②实行“四个统一” “三项协议” “二级财务控制”机制。 “四个统一”指对结算软件、凭证格式、票据传递以及结算报表的统一。即各成员单位须按照统一的报表格式、时间和规范要求报送结算报表至财务公司结算处。 “四个统一”的实行是结算中心实施的基础，保证了资金结算信息的正确、高效率收集和传递，有利于集团总部实时监控资金的流动效率和方向。

“三项协议”指集团内部转账结算协议，结算周转贷款协议以及汇票贴现、转贴现协议。三项协议的确立通过明确各参与成员在资金活动中的责任、权利和义务，使资金结算和与结算有关的融资行为建立在了严格的金融法律法规上，有利于事前防范因集团内部长期存在货款拖欠导致风险最后无人承担的状况。

“二级财务控制”包括两个层次：第一层是对石化集团财务控制最高层级的集团财务有限责任总公司。第二层是把集团财务公司划分为中石化财务有限责任公司和6个财务分支机构。财务总部向各分支机构进行法人授权，各分支机构在权力范围内进行经营活动。不同层次的财务控制的职能不同，第一层级是资金流、信息流和票据流的终端，财务公司总部与各分支单位间经营业务的发生在此层级。财务控制职能的内容主要是统一资金集中、统一结算规则等。第二层级的财务管理主要集中于财务总部与各分支机构，以及分支机构与分公司间，包含资金计划的制订、转账结算、跟踪控制等。

（2）模式应用的效果

中石化集团通过财务公司模式的实行，使得资金的集中结算取得了显著的成效。具体表现在促进了资金周转，加快了货款回笼，使得集团应收账款大幅下降，以及集团内部货款拖欠的数额也大比例减少。资金的统一结算促进了集团成员企业资金“收支两条线”管理机制的建立，有利于资金统筹管理力度的加强。

3.3.6　现金池模式

现金池是以现金集中管理为主线，借助银行发达的网络通信技术和现金管理水平，对集团企业内各单位的资金实行在线监控、统一调度以及集中运作的一种资金集约化管理方式，是集团企业资金集中管理的高级形式，如图3.12所示。

图3.12　现金池模式

该模式实现了集团企业内资金按一定条件共享的现金管理要求。集团企业借助“集团现金池”平台，实现子公司资金资源的共享。共享是指集团企业中各子公司的资金可通过现金池集中，且子公司可在集团企业财务管理的有关要求下按一定条件使用现金池内的现金。集团企业主要通过现金池服务实现对子公司使用池内资金金额的条件控制，以及实现对子公司可透支金额的设置和管理。

1）功能实现

集团公司和子公司在同一家商业银行分别开设总、分账户，总、分账户之间以及各分子账户之间可进行实际或名义上的资金划拨。在此模式中，银行已成为集团企业实现内部资金资源共享及剩余资金运作的主体之一，当业务发生时，银行按协议对子公司实行零余额或目标余额管理，各子公司先内部平衡资金，若有余缺，再统一借贷或投资。每天结束时各分账户会自动清零，资金情况全转入总账户中，这实现了集团公司对各子公司资金管理。

在现金池中，子公司作为借款人，而集团公司作为委托贷款人与银行通过网络银行实现一揽子的委托贷款协议，实现了由原来逐笔办理业务向统一集中办理业务的转变，从而达到了集中运作和共享各子公司资金的目的，降低了集团企业整体对外的筹资规模和成本，提高了整体的资金使用效率。

2）优势及制约因素

“现金池”模式已成为当前较为先进和较有效率的资金管理方式，有利于满足集团企业资金集约化管理的要求，可有效降低交易成本，集中配置剩余资金实现规模效益，降低筹资成本。现金池还具有享受银行提供的资金结算、电子银行等专业化服务，利用内源筹资减少利息支出，统一配置剩余资金，优化资源配置，设置成员单元使用资金透支额度对其进行条件管控等优势。

该模式除了具有较为可观的优势外，也存在一些应用上的制约因素。例如，合作银行的选择须考虑所选银行的实力规模和营业网点分布是否满足资金结算和拨付的需要；该模式增加的资金往来手续费是否高于集团企业整体的存贷利差的减少（集团企业要发挥资金规模优势，引入竞争机制，与银行进行协商，力争降低费用）；资金集中方式的合法性等问题。

3）案例：宝钢集团现金池集约化资金管理模式

宝钢集团有限公司是以宝山钢铁集团公司为主体，联合重组上海冶金控股集团公司和上海梅山集团公司，于1998年11月成立的特大型钢铁集团企业。宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工等多元产业。宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

集团财务部负责制定和实施监督资金管理制度，负责进行资金结算、投融资、运作以及分析评价等业务。宝钢集团作为不断成长的大规模集团企业，在早期就意识到财务管理特别是资金集中管控的重要性。为不断满足资金进行集约管理的发展需求，提高内部资金使用效率，降低财务风险，宝钢采取了通过财务公司设立现金池模式实现对资金的集中管理。

（1）集中管理的方法

2005年，宝钢集团制定了资金集中管理“双现金平台”模式，即在宝钢财务公司分别建立以宝钢集团公司和宝钢股份为主体的相对独立的现金平台。根据各成员单位的发展定位、偿债、盈利和资产管理等能力指标，确定纳入该平台集中管理的成员单位。集团对各部门采取余额管理和收支两条线管理，以集中存量资金提高资金利用效率，增加财务收益。

（2）实施过程

现金平台即“资金池”通过每天汇聚成员单位的存量资金，进行资金的再分配，调剂内部资金余缺。通过对余额资金集中运作，对资金缺口集中融资。同时，现金平台还能降低资金风险。在资金分配过程中集团对成员单位的固定资产投资、长期投资等资本性支出有着严格规定，成员单位日常经营所需资金须在透支限额内使用，透支额度可根据成员单位经营情况变化进行动态调整。

（3）集中管理的内容

①账户集中管理，结算统一进行。宝钢集团公司对成员单位的账户实行集中管理，各单位在开设、变更或注销账户时需向集团公司财务部提交申请，审核通过后才可办理相关手续。现金池成员单位账户的开设或者变更需向财务部审批。集团资金进行统一结算，按照低成本、效率性和安全性原则，选取恰当的结算工具进行结算，逐渐实现结算支付的电算化。

②实现预算管理和融资管理。资金的预算管理包括财务指标预算、流动资产预算、现金流量预算和资产负债预算。宝钢运用资金预算管理制度，对现金流量进行计划管理，实现对资金的合理调度和管理平衡，充分发挥资金集约的优势，达到财务管理的目的。集团对融资进行集中管理，任何单位不得在未经公司批准下融资。财务部优化组合各种融资方式，提交融资方案经集团批准后执行。

③进行信用评级管理和外汇管理。集团依据自身发展需要，通过信用评级测评得知集团当前全面、客观的财务状况和银企关系。集团财务部对集团与各银行的关系进行协调和联系，并且同各大银行建立好的关系。对于外汇，财务部对其进行统一集中管理，通过对外汇分币种进行预算，经风险评估后优化融资组合，以此制订相应的融资方案。

（4）实施效果

宝钢集团构建的现金池平台能实现集团统一开户，有效地防止资金分散所带来的损失和风险。同时，通过对资金的集中运作提高了资金的使用率，并取得了显著的效果。宝钢集团自2005年对近60家子公司实施资金集中管理以来，整体资金备付水平和财务费用大大降低，至今已创效益1.5亿元。

3.3.7　模式选择

不同成长阶段、不同地域分布、不同企业规模以及不同组织结构的集团企业应选择不同的资金集约化管理模式。集团企业可根据自身的实际情况合理选择适当的资金管理模式进行资金的集中管理。

在集团企业设立之初或是集团企业的规模较小时，可选择统收统支模式或者是拨付备用金模式集中管理集团企业的资金。在这个阶段，集团企业通过高度规范的集权手段有效地对资金进行集中管理。当集团企业处于扩张期、资本实力不够强大时，可选择集权程度很高、管理模式并不复杂的结算中心或内部银行模式对资金进行集中管理。随着集团企业资本实力的不断增强，且具有建立财务公司的条件时，可考虑设立财务公司。当集团企业的实力发展迅速但不够资格建立财务公司时，可采用结算中心或内部银行与财务公司相结合的模式。当集团企业拥有较高的技术水平和资本实力时，或者说集团企业有国际化、全球化趋势时，可借助银行发达的网络技术和现金管理水平，采用“现金池”模式对各子公司的资金进行集约管理。下面是这几种资金集约化管理模式的比较和模式选择，如表3.3所示。

表3.3　集团企业集约化资金管理模式比较和选择