集团企业集约化销售管理模式

3.7　集团企业集约化销售管理模式

3.7.1　概述

销售是集团企业发展的命脉，是集团实现利润和资金流动的最直接环节，没有销售就谈不上集团企业的一切。大型集团企业通常包含多家子公司，子公司各自经营着旗下产品，由于子公司旗下产品门类众多，各子公司拥有相应的销售渠道和市场，导致集团公司对这些产品的销售管理成为难题。如何通过合理的销售管控模式来协调集团内部资源、建设销售渠道以达到集团高效优质的运作对集团企业发展至关重要。鉴于此，有必要对集团企业集约化销售管理模式进行研究，为集团企业的销售管控提供理论指导。

集团企业集约化销售管理模式反映了集团企业销售管理权利分配体系。在实践中，不同集团依据自身产品及销售渠道的特点制定了不同分权程度的集约化销售管理模式。依据不同的分权程度，集团企业集约化销售管理模式可分为基于分权的集团企业集约化销售管理模式、基于集权的集团企业集约化销售管理模式、基于混合机制的集团企业集约化销售管理模式3种。以下分别对3种模式进行介绍。

3.7.2　基于分权的集团企业集约化销售管理模式

基于分权的集团企业集约化销售管理模式的管理思路是指在集团公司统一领导下，各子公司有部分销售管理自主权限的一种管理模式。

在该模式下，集团公司销售部负责制定总体的销售战略，统筹协调各子公司的销售资源配置，统一价格管理，集中组织较大批量订单的生产和推进品牌建设。各子公司在其所在地建立相应的多个销售公司，通过自有的销售渠道来进行产品销售及相应管理，子公司主要负责具体市场的信息收集、区域营销策略建议、本地客户开发、零销、现货资源销售、销售内部审计制度的建立和相关渠道管理等工作，在计划、市场、产品结构等方面具有自主权。其主要职能包括生产衔接、产品发运组织、库存管理、业务结算以及销售服务等。

1）基于分权的集团企业集约化销售管理模式优势与劣势

（1）优势

相比其他方式，这种方式下，子公司依据其对具体销售区域的了解，制定有针对性的销售策略，有利于区域市场的拓展。同时也可以充分调动企业上下层组织在经营管理方面的积极性和主动性，可以防止集团公司高层花太多时间在销售的细节管理上，让其拥有更多时间考虑企业的重大问题，这样有利于企业对经营环境的适应。

（2）劣势

多个销售子公司的建立所需成本较高，管理难度较大；且子公司各自进行销售，子公司之间的销售渠道无法共享，渠道之间难以产生协同效应；各自销售的成本也较高，集团内物资和设备调配困难，不能集中优势资源，有可能出现子公司只顾眼前利益，不顾集团长远利益的问题，集团公司的协调难度较大，如图3.26所示。

图3.26　基于分权的集团企业集约化销售管理模式

2）案例：河北钢铁集团基于分权的集约化销售管理模式

河北钢铁集团是由唐钢集团和邯钢集团联合组建而成的。 2008年，集团钢产量3 300万吨，规模居全国第二位、世界第四位， 2009年进入世界500强，排名第375位。目前，集团铁矿资源储量10.37亿吨，规划铁矿资源储量46.26亿吨。到“十二五”末，将形成3 000万吨铁精粉生产能力。集团已初步形成了精品板材、钒钛制品和优质建材三大系列产品结构。其中包括优势产品造船板、压力容器板、管线用板、高强结构板等在内的中厚板产能达800多万吨。集团拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、矿业、国贸、财达证券、衡板、燕山大酒店、京唐11个全资、控股或参股子公司，总资产2 100亿元，在册职工13万人。集团在中国乃至全球钢铁产业布局中占据了重要席位。

虽然如此，由于河北钢铁集团旗下企业众多，产品门类广，管理难度的增加导致其销售模式还存在一定的问题。就子公司而言，河北钢铁集团旗下的唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢都曾是各地的大型龙头企业，各厂针对其地域特点、产品特点，都有一套多年积累下来的销售模式，这些模式之间的差别较大，而让这些“龙头企业”从集团的整体利益出发，改变自己的销售理念与销售模式的难度较大；就集团的产品而言，部分产品档次差别过大，面对的是大众和特殊两个不同层次的市场。同时，许多产品雷同、市场重叠，唐钢、邯钢、承钢、宣钢所产的建筑钢材和普通热轧卷板在北方市场甚至是激烈的竞争关系。就地域特点而言，唐钢、邯钢、宣钢和承钢分别处于河北省东南西北四大边缘地带，舞钢更是处于河南省，当地消费特点，各钢厂的竞争优势和特色，各地交通运输条件等都是千差万别，所以想通过一种通用的销售模式来管理整个集团的销售，以达到集团利润最大化是不切实际的。

鉴于此，河北钢铁集团对集团原组织架构进行了调整，将原主要销售部门进行了整合，组建了销售公司，同时在唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢等几大钢铁厂设立销售子公司，其中集团公司主要负责根据市场情况制定集团营销政策和销售策略建议，对集团旗下的产品进行统一价格管理，对集团内产品资源和渠道进行协调优化配置，并推进集团品牌建设，提高集团品牌市场影响力和竞争力；子公司主要负责具体市场的信息收集、本地客户开发、零销、现货资源销售和相关渠道管理等工作，在计划、合同价格、市场、产品结构等方面具有自主权。

通过优化调整销售模式，河北钢铁集团取得了较好的成效。在2009年，百年不遇的金融危机使全球金融市场整体低迷，中国刺激经济增长的4万亿投资，颠覆了传统的钢材消费关系，加上钢材期货的上市使钢材的金融属性初步显现、大中型钢厂根据“效益排序”调整生产结构、小型钢厂根据盈利与否或开或停等的综合影响，造成了钢材市场的大起大落。在这极其严峻的市场环境下，河北钢铁集团通过改革销售模式，实时调整工作重点，主动出击，保生产、保品质，不仅完成了当期的销售目标，而且也磨合、完善了其集团销售模式。经过一段时间的实践，河北钢铁集团的产品市场影响力和话语权得到了快速提升，通过资源调配和区域流向调整，使主导钢材市场资源投放更具主动性。据统计， 2009年集团实现了销售整合效益6亿元。

3.7.3　基于集权的集团企业集约化销售管理模式

基于集权的集团企业集约化销售管理模式是集团公司统一管理集团内的销售活动，子公司自主权限较少的一种管理模式，如图3.27所示。

图3.27　基于集权的集团企业集约化销售管理模式

在该模式下，销售业务以集团为中心，集团公司建立集中、统一、独立的销售公司，以承担集团公司及各子公司的销售职能，并整合集团内的销售渠道，通过集团公司的销售渠道对集团企业各子公司的产品进行统一销售，并根据市场情况制定营销政策和策略，在集团企业内部，实行统一合同计划管理、统一货款结算管理、统一市场开发等，以达到产品资源以及销售渠道的优化配置。此时各子公司主要负责按销售公司分配的订单生产，对产品进行配送，并结合当地具体情况和各自产品特色对集团公司进行销售政策建议，以及维持客户关系等。

1）基于集权的集团企业集约化销售管理模式优势与劣势

（1）优势

通过建立销售子公司的方式将生产和销售分离，促进了各子公司向专业化方向发展，也保证了集团企业的高效运作；同时集团一体化的销售管理有利于充分发挥集团整体优势，便于快速决策和控制；通过集权的方式将子公司销售渠道整合，有利于促进集团销售渠道之间产生协同效应，加强渠道之间的客户信息共享，降低渠道之间需求信息的不对称程度；通过集中组织大批量的合同，有助于集团扩大生产规模、降低生产成本、提高综合效益；而统一的销售公司，也有利于扩大对外谈判能力以及传递统一的公司形象。

（2）劣势

组建销售公司意味着将集团企业原有的数个销售部门或销售公司进行整合，集团企业内会面临人员重组、多方利益协调、资源分配、内外部市场协调等复杂问题，而且还可能缺乏应对多产品销售的复合型人才；且该模式下，子公司自主权限较少，不利于调动子公司在销售经营管理上的积极性和主动性；该模式下子公司参与度不足，不具备决策权，子公司和集团公司之间的具体市场信息不对称，可能导致销售决策的准确性降低。

2）案例：平煤集团基于集权的集约化销售管理模式

平煤集团的前身是建于1955年的平顶山矿务局， 1996年改制为国有独资大型煤炭集团公司，现已与神马集团重组整合，成立中国平煤神马能源化工集团有限责任公司。截至2004年，平煤集团有生产和规划井田面积3 000平方千米，煤炭储量150亿吨，煤种齐全。旗下有下属子公司65家，资产总额179亿元，职工总数13.7万人。建矿以来累计生产原煤6.3亿吨，冶炼精煤8 400万吨，实现利税92亿元。企业拥有煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工四大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备五大辅助产业。主要产品煤炭产销量5 000万吨，商品焦、糖精钠、超高功率石墨电极、碳化硅精细微粉产能全国第一，尼龙66盐、工程塑料产能亚洲第一，工业丝、帘子布产能世界第一。与国内5大发电集团、 11家大型钢铁企业、 15家尼龙相关企业、12家商业银行和40多家跨国集团建立紧密合作关系。

随着全球资源的不断消耗，煤炭市场持续紧俏，供不应求的局面不断加剧，集团内通过各种关系购买煤炭的客户不断增多，出现了同一地区煤炭销售价格不统一，部分客户交了货款却发不出煤的情况。为讲求信誉，杜绝暗箱操作，平煤集团决定改变现有的各子公司独立销售的模式，在集团内实行煤炭统一销售，先以火车外运市场煤为试点，拿出一定数量的动力煤资源，让所有市场煤客户资源参加竞价销售。竞价会在集团纪检、监察、企管等有关部门人员的监督下，当场开箱公布竞标结果。

通过集团统一组织销售，集团公司按照培育大户、锁定大户、散户招标的地销煤销售策略，建立了煤炭电子交易大厅，实行了地销煤资源配置、开票、合同、价格、结算五统一。有效地解决了地销煤由各矿自行销售、管理无序的局面，理顺了煤炭销售秩序，使集团资源集中度越来越高，可供配置的资源数量大幅度增加。集权的销售模式，不仅大大提高了平煤营销技术水平，通过规模化的优势，降低了销售成本，加强了销售管理，而且拉开了平顶山地区的煤炭价格，产生了良好的经济效益和社会效益，市场煤价较竞价前上涨了125～210元／吨，做到了短期利益与长期利益相结合，真正建立起了大户直供直销，协商定价；散户公平交易，招标定价的销售模式。

3.7.4　基于混合机制的集团企业集约化销售管理模式

基于混合机制的集团企业集约化销售管理模式是集权管理和分权管理相结合的产物，相对其他两种模式来说，该模式下的销售管理最具灵活性，如图3.28所示。

图3.28　基于混合机制的集团企业集约化销售管理模式

在该模式下，集团公司和子公司均会建立专门的营销部门，对集团主业和多元化产业采取差异化销售管理，其中集团公司主要负责集团主要行业产品的生产接洽和销售管理，制定集团总体销售战略和奖励机制，协调集团内的销售资源，为各子公司制定销售指标等工作。子公司主要对集团里各种分支行业的产品组织销售，并针对子公司的具体产品制定相应的营销战略和营销计划，其销售人员由子公司自行领导与管理。通过合理分工，有利于资源的高效利用，提高集团利润。

基于混合机制的集团企业集约化销售管理模式优劣势分析：

（1）优势

该模式下集团公司和子公司分管部分销售职能，集团公司利用规模优势对集团主要行业产品进行销售，形成了规模效应，降低了销售成本，提高了资源利用效率并且有利于集团品牌建设。子公司管理分支行业的产品销售，一方面可以利用自身对产品的了解，制定有针对性的销售策略，利于满足消费者需求，拓展产品潜在市场；另一方面，将集团公司从繁杂的多种产品销售工作中解放出来，专注管理主业产品的销售。相比其他模式，混合机制的销售模式更具灵活性，适应能力更强。

（2）劣势

子公司和集团公司各自经营其销售业务，缺乏统一的销售管理部门，且各自掌握相关销售渠道，渠道管理相对较为混乱，没有充分利用渠道资源产生协同效应；且子公司独立销售容易在集团内形成内部竞争，增加内耗；集团公司主要重视主业，容易导致其他业务被忽视，而有可能朝错误的方向发展，很难在主业和其他业务之间找到平衡点；较之其他模式，管理和销售成本也相对较高。

3.7.5　模式选择

集团需要根据自身特点选择相应的集约化销售管理模式。基于分权的集团企业集约化销售管理模式下，子公司自主权限较高，集团公司只负责下属子公司销售战略层面的管控，并不直接参与具体产品的销售，子公司自己负责生产衔接、库存管理、产品销售等，这种销售模式适合集团产业较为多元化、产品销售区域较广的集团企业，通过适当放权，利用子公司对具体区域的了解，采取有针对性的销售策略，扩大产品销售。基于集权的集团企业集约化销售管理模式下，集团公司参与到具体的销售环节中来，负责整个集团产品销售、渠道管理等工作，而子公司则主要配合集团总部做好相关订单的生产工作，该模式主要适合于那些集团产业较为单一、产品销售区域较窄、销售人员能力较高的企业，通过将整个集团的产品销售集中整合，取得规模效应的优势，降低销售成本，发挥集团销售渠道的协同效应，以使集团盈利。基于混合机制的集团企业集约化销售管理模式相较于前两种模式，更加灵活，其中集团公司主要负责集团主业产品的销售，将多元化产业的产品销售下放给子公司执行，该模式主要适合于集团企业内产业有一定多元化，但还是以某一产业为主的集团，通过将多元化产业下放给子公司经营，集团公司集中掌控好主业的生产销售，这使集团资源得到了合理利用，有助于集团向集约化、专业化方向发展。几种模式的比较和选择如表3.7所示。

表3.7　集团企业集约化销售管理模式比较和选择