集团企业集约化生产管理模式

3.6　集团企业集约化生产管理模式

3.6.1　概述

生产是企业创造价值的主要环节，生产管理是企业的基本管理职能之一。生产活动往往占用了组织绝大部分的财力、设备和人力资源，生产管理绩效的好坏对一个组织的成功与否至关重要。集团企业存在多个跨地域的生产资源，各个子公司都有相应的生产资源，使得集团企业的生产管理比单一企业的生产管理更为复杂，难度更大，需要集团公司对集团内部生产资源统一部署，实现集团生产资源的协同利用和优化配置。随着集团企业规模的扩大，集团内部生产资源越来越多，加上市场需求多变，使得集团企业的集约化生产管理难度越来越大，如集团企业各子公司生产计划难以协同、集团企业内各生产资源的信息难以集成共享、集团企业子公司内部生产资源存在浪费现象等，迫切需要集团企业对内部生产资源进行集约化管控，以保证集团企业市场需求与生产能力的协调，保证集团企业内部各子公司生产计划的协同性，提高集团企业生产资源利用率，降低生产成本，对市场需求变化作出快速响应。

集团企业的集约化生产管理模式分为以下3种：分布式生产管理模式、集中式生产管理模式、面向内部供应链的生产管理模式。

3.6.2　分布式生产管理模式

在非相关多元化的集团企业中，各子公司分属不相关的不同行业，集团公司对各子公司的生产环节不熟悉，无法详细有效地制订各子公司的生产计划，因此由各子公司自己制订生产计划并组织生产，如华润集团就是采用这种方式，具体模式如图3.23所示。集团公司不介入各子公司的生产，也不参与各子公司生产计划的制订，但要对各子公司的生产经营情况进行考核、评价。各子公司各自拥有生产资源，且各子公司之间不共享生产资源。各子公司均设立了生产部门，对本单位的生产资源进行管理，根据销售订单、需求预测进行需求管理，制订生产计划并安排生产，各自向客户提供产品。

1）集团公司与子公司的主要权责

集团公司负责集团企业整体生产战略的制定，下达经营指标给各子公司，通过利润、利润率等关键业绩指标（KPI）对各子公司的生产经营情况进行监控、考核、评价，以确保整个集团生产经营目标的实现。

各子公司各自制订生产计划组织生产。各子公司自己进行需求管理，负责日常的销售接单，采用线性回归、移动平均、指数平滑等方法进行需求预测，根据需求，结合集团公司下达的经营指标、自己所生产产品的特点、产能、生产效率、设备情况等制订主生产计划、物料需求计划，确定哪些物料自产、哪些物料委外加工、哪些物料外购，制订采购计划，安排生产车间任务。存在多个生产资源时，各子公司要综合考虑生产成本、生产效率、产能等，确定由哪个分厂生产、生产多少、何时交付等，平衡各个分厂、各条生产线、各道工序的生产能力。各子公司根据集团公司或自行设置的经营绩效指标进行运营分析，对各自的生产活动进行监控。

图3.23　分布式生产管理模式

2）分布式生产管理模式的优势与劣势

该模式下，各子公司自己负责日常销售接单，进行需求预测，编制生产计划，安排物料采购和组织生产，能够充分调动各子公司的能动性和积极性，及时向客户提供优质的产品，提高客户满意度。

但同时也存在一些问题，比如生产数据分散在各子公司，彼此隔离不能相互共享，容易形成“信息孤岛”现象，集团公司未掌握各子公司的生产数据，无法有效制定集团整体生产战略和生产经营规划，下达给各子公司的生产经营指标可能不够合理；会造成生产资源的冗余，生产资源利用率不高；在集团层面，无法达到各子公司生产能力的平衡；各子公司的生产资源不进行共享，基本无协同效应，无法发挥集团企业的规模效应。

3）案例：华润（集团）有限公司分布式生产管理模式

华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，下设7大战略业务单元（消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融）、 21家一级利润中心，有实体企业1 200多家，如华润万家、华润雪花等，在职员工35万人。华润集团是全球500强企业之一，在《财富》全球500强排名中位列2011年第346位。 2011年，华润集团营业额3 365亿港元，利润总额358亿港元，总资产7 644亿港元。

目前，集团业务已覆盖零售、饮品、食品、药业、纺织、地产、电力、燃气、水泥、金融、化工、微电子、压缩机等行业。华润集团创建了6S管理体系对旗下的多元化业务与资产进行管理，形成了符合“集团多元化，利润中心专业化”整体战略的组织结构。华润集团根据行业分布和集团公司的重点战略发展方向将集团多元化业务划分为若干个战略业务单元，在此基础上再划分出若干一级利润中心。每个一级利润中心都具备独立完整的业务体系，独立制定业务发展战略和生产战略，可以独立核算（或模拟独立核算）至净利润或经营利润，可以视为在集团中经营某一行业所有业务的类似于次级控股公司的二级专业化企业集团。集团公司具有战略制定、重要人事任免、会计政策和财务管理制度制定、投资决策、预算审批和业绩评价考核、审计、内部资源协同、企业形象维持等职责。利润中心自己确定业务竞争战略，并在集团公司批准的业务战略下和年度预算内行使充分的经营自主权。核心管理功能有以下几个方面：第一，制定利润中心自身的发展战略，行使利润中心日常经营管理权；第二，按照确定的利润中心管理模式（利润中心一般采用直线职能式的管理模式）进行管理，确定一级利润中心一般管理人员及下级利润中心管理人员的组成；第三，按照6S管理体系的要求和办法审核下级利润中心的预算，并对下级利润中心进行评价考核；第四，与专业化经营有关的充分的资金调动权。

3.6.3　集中式生产管理模式

在单一行业集团企业，或者在一些多元化集团企业，集团公司要对其主营业务板块进行集中生产管理。由于集团公司实力较强，为更好地在集团企业内部实现生产协同，集团公司统一管理集团企业的客户需求，制订主生产计划、物料需求计划、采购计划等，集中采购物料，各子公司只负责执行集团公司制订的生产计划，组织安排生产，如宝钢集团对主营业务钢铁板块的管理就是采用这种方式，具体模式如图3.24所示。集团公司负责日常的销售接单，进行需求预测，设置生产部门对集团公司、各子公司的生产资源进行统一计划、管理、调配，集团公司自己也组织生产。各子公司不参与生产计划的编制，仅负责执行集团公司制订的主生产计划、物料需求计划、采购计划，组织安排生产。

1）集团公司与子公司的主要权责

集团公司统一制订集团企业的主生产计划、物料需求计划、采购计划，集中采购物料，并组织生产自己的产品。集团公司制定集团企业基础数据规范，统一设置和管理基础数据，实现库存信息、人员信息、设备信息等各数据在集团范围内的统筹管理。集团公司负责集团企业的需求管理，负责日常的销售接单，采用多种方法进行需求预测，统一制订集团企业各单位的主生产计划和物料需求计划，确定哪些物料自产、哪些物料委外加工、哪些物料外购，制订采购计划，集中向供应商采购各种物料，综合考虑生产成本、生产效率、产能等因素，统一安排集团企业内部各单位的生产车间任务，平衡各子公司、各个分厂、各条生产线、各道工序的生产能力。集团公司根据各子公司反馈的生产情况决定是否调整生产安排，若要调整，需向各子公司下达调整指令。集团公司根据自己设置的经营绩效指标进行运营分析，对集团公司及各子公司的生产经营活动进行监控，以确保整个集团生产经营目标的实现。

图3.24　集中式生产管理模式

各子公司仅负责执行集团公司制订的生产计划，组织安排本单位的生产活动。各子公司需要向集团公司反馈本单位的生产情况，并根据集团公司的调整指令调整生产安排。各子公司根据集团公司或独立设置的经营绩效指标进行运营分析，对各自的生产活动进行监控。

2）集中式生产管理模式的优势与劣势

该模式下，集团公司统一制订集团企业的主生产计划、物料需求计划、采购计划，集团企业各子公司具有良好的协同效应，能够平衡各子公司的生产能力，减少生产资源的浪费，提高生产资源的利用率；集团公司集中采购物料可获得规模优势，提高议价能力，以较低的价格购买物料，降低集团企业生产成本；集团公司对内部生产资源进行集中调配、管理，能够优化库存，减少库存成本和资金占用；集团公司对各子公司的生产经营掌控性好，能够提高集团企业对市场需求变化的响应速度。

但同时也存在一些问题，如各子公司不参与生产计划的制订，仅执行集团公司制订的生产计划安排生产，各子公司的能动性、积极性差；集团公司需要及时、详细了解整个集团各单位物料的动态库存信息，对集团企业信息反馈、信息处理能力要求高，集团公司的经营管理工作量大，任务较重。

3）案例：宝钢集团有限公司集中式生产管理模式

宝钢集团有限公司（以下简称宝钢集团）始建于1978年，经过30多年的发展，宝钢集团已成为中国现代化程度高、竞争力强的钢铁联合企业。截至2011年末，宝钢集团员工总数为116 702人。 2011年产量为4 427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。宝钢集团的业务板块有钢铁主业、资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等。

钢铁主业有宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份）、宝钢集团新疆八一钢铁有限公司、宁波钢铁有限公司、广东韶关钢铁有限公司等子公司。宝钢集团在钢铁主业推行“一体化运作” ，由子集团公司宝钢股份负责经营，宝钢股份拥有钢铁主业的发展战略决定权和运营管理权，在钢铁主业内部实行“集中一贯”的管理体制。宝钢股份从接到订单开始，由生产部门负责从原料进厂到产品出厂的全部生产物流作业进度管理，对炼铁、炼钢、轧钢计划作出具体的安排，包括年计划、季计划、月计划、周计划和作业计划，并把各项计划直接下达到各个生产线。物资供应方面，物资采购、运输、储存和发放等都由物资部统一管理。设备、生产线方面，除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责。在集团公司的职能管理中实行横向上“一贯”管理的原则，按照产品类别设置钢板科、钢管科、条钢科等，且科内职员工作也尽量按品种分工来安排，如条钢科就按硬线、软线、焊条钢等品种来划分工作，进行从头到尾的全过程管理。在集团层面实现对业务实施的集中管理，使各子公司变成了“车间型”的生产作业单位，既保持了整个集团企业在各项业务上的统一及规模化处理，同时又便于下层管理人员摆脱负担，集中精力搞好生产。

3.6.4　面向内部供应链的生产管理模式

在有些单一行业的集团企业中，各子公司所生产的产品存在上下游供需关系，各子公司所生产的产品为集团企业最终产品的零部件，集团公司接受销售订单，进行需求预测，将需求下达给负责装配的子公司，负责装配的子公司先制订生产计划，其他子公司根据负责装配的子公司的生产计划制订各自的生产计划，组织安排生产，各子公司生产的产品需要进行装配才能形成集团企业的最终产品，具体模式如图3.25所示。集团公司负责日常的销售接单，根据订单和需求预测进行需求管理，设置生产部门，管理集团的内部供应链，集中采购外购物料和外购件。各子公司均设置生产部门管理生产资源，负责装配的子公司（子公司3）先根据集团公司下达的需求制订主生产计划、物料需求计划、采购计划，子公司2等根据子公司3的物料需求计划制订自己的主生产计划、物料需求计划、采购计划，子公司1等根据子公司2的物料需求计划制订自己的主生产计划、物料需求计划、采购计划，组织安排生产。各子公司需要及时反馈各自生产计划的变更情况，并及时调整，实现协同生产。

图3.25　面向内部供应链的生产管理模式

1）集团公司与子公司的主要权责

集团公司制定集团企业的生产战略，指导旗下各子公司的经营管理活动，进行需求管理，协同各子公司的生产计划。集团公司制定集团企业基础数据规范，统一设置和管理基础数据，实现各数据在集团范围内的统筹管理。集团公司负责集团企业的需求管理，负责日常的销售接单，采用多种方法进行需求预测，并将需求下达给负责装配集团企业最终产品的子公司（子公司3）。集团公司负责各子公司生产计划的协同，一旦某个子公司的生产计划有调整，则集团公司要相应调整其他子公司的生产计划，使各子公司生产的产品能够配套，以降低库存，保证最终产品的及时高效产出。为降低采购成本和生产成本，集团公司汇总、调整各子公司的物料采购申请，统一向供应商采购物料、外购件。集团公司根据设置的经营绩效指标进行运营分析，对各子公司的生产经营活动进行监控，以确保整个集团生产经营目标的实现。

各子公司根据集团公司下达的需求制订主生产计划、物料需求计划、采购计划，组织生产，为集团企业最终产品提供零部件，负责集团企业最终产品的装配。子公司3根据集团公司下达的需求制订自己的主生产计划、物料需求计划、采购计划，负责集团企业最终产品的装配。子公司2等其他子公司根据子公司3的物料需求计划所需要的零部件作为需求制订自己的主生产计划、物料需求计划、采购计划，组织生产。子公司2完成自己生产的产品后，需要将产品配送到集团企业最终产品的装配地点，以确保集团企业最终产品的及时产出。子公司1等其他子公司根据子公司2的物料需求计划所需要的零部件作为需求制订自己的主生产计划、物料需求计划、采购计划，组织生产。子公司1完成自己生产的产品后，需要将产品配送到子公司2，以确保子公司2所生产产品的及时产出。各子公司制订好采购计划后，要及时向集团公司提出采购申请。当各子公司的生产计划有变化时，需要及时向集团公司反馈；当集团公司下达生产计划调整指令时，各子公司需要及时调整自己的生产计划。各子公司根据集团公司或独立设置的经营绩效指标进行运营分析，对各自的生产活动进行监控。

2）面向内部供应链的生产管理模式的优势与劣势

该模式下，集团公司对各子公司的生产计划进行协同，使得集团经营管理活动整体的统一性较高，协同效应好，能够保证各子公司的配套生产，平衡各子公司的生产能力；集团公司拥有相对完全的信息，能够较全面掌握整个集团供应链的运作情况，协调各子公司的生产活动，减少牛鞭效应，降低库存；能够聚合集团企业的资源优势，发挥集团企业的整体优势，实现集团企业内部供应链的全局最优控制。

但该模式同时也存在一些问题，比如集团企业最终产品的市场需求变化要反映在对各种零部件的需求上，而这些零部件是由分散在各地的各子公司分别进行生产，且存在多级供应关系，这使得集团内部协调工作量大；集团公司需要和各子公司谈判确定零部件的价格，会导致其协调成本的产生；各子公司所生产的产品存在上下游供需关系，需要及时反馈计划的变更情况，集团公司需要及时调整各子公司的生产计划，实现协调生产，才能保证集团企业最终产品的及时高效产出。

3.6.5　模式选择

集团公司在选择集团企业集约化生产管理模式时，要结合集团的实际情况，从多方面进行综合考虑，如本集团各单位生产类型差异程度、行业相关度等，以最大化集团企业的经济效益为目标，实现组合效应，提高集团企业生产资源利用率，降低生产成本。

当集团企业涉足多个不相关行业，各子公司生产类型差异较大，产品差异大，可选择分布式生产管理模式，各子公司各自制订生产计划，各自组织生产；当集团企业涉足单个行业，或者多元化集团企业集团公司从事主营业务，集团公司实力较强，可选择集中式生产管理模式，由集团公司统一制订生产计划，各子公司执行集团公司制订的生产计划组织生产；当集团企业涉足单个行业，且各子公司的产品存在上下游供需关系时，可选择面向内部供应链的生产管理模式，负责装配的子公司根据集团公司下达的需求先制订生产计划，其他子公司再根据负责装配的子公司的物料需求计划制订自己的生产计划并组织安排生产，一旦某个子公司的生产计划有变更，则向集团公司反馈，由集团公司调整其他子公司的生产计划。具体模式比较和选择见表3.6。

表3.6　集团企业集约化生产管理模式比较和选择