船舶行业集团企业集约化经营管理模型

5.3　船舶行业集团企业集约化经营管理模型

5.3.1　船舶行业概述

船舶行业是以金属或非金属为主要材料，承担各种军、民用船舰及其他浮动工具的设计、建造、维修和试验及其配套设备生产的重工业，属于劳动、资金、技术密集型产业，对钢铁、化工、航运、海洋资源勘采等上、下游产业发展具有较强的带动作用。

我国劳动力资源丰富，工业和科研体系健全，产业发展基础稳固，拥有适宜造船的漫长海岸线，发展船舶工业具有较强的优势。经过近几十年的发展，我国船舶工业已经进入快速发展轨道。 “十一五”期间，我国船舶产业规模实现跨越式增长，国际地位显著提升，产业技术水平和综合竞争力有了较大提高。2011年，我国造船完工量、新接订单量、手持订单量船舶业三大指标分别占世界市场份额的45.1%、 52.2%、 43.3%。以中国船舶工业集团公司和中国船舶重工集团公司两大央企为代表，我国涌现出一批在国际市场享有盛誉、具有较强国际竞争力的知名船舶企业。其中中船集团公司造船完工量从2002年的不足200万载重吨，跃升至2011年的1 864万载重吨，连续6年稳居世界造船集团第二位。 2011年和2012年，中船重工连续跨入世界500强行列，成为我国首家进入世界500强的船舶企业。一大批地方船企和民营船舶企业迅速崛起，如新世纪造船、扬子江船业、熔盛重工、太平洋造船集团以及山东黄海造船有限公司等，民营造船企业的市场份额不断增大，对国内造船业格局产生重大影响。目前中船工业、中船重工两大造船集团以及地方造船企业和民营造船企业已经成为我国造船市场的三支“劲旅” ，如表5.1所示。

表5.1　2011年中国造船完工量排前10名企业

续表

资料来源：中国产业竞争情报网

同时，应当注意到，我国船舶工业在高速发展中也积累了不少矛盾和问题，主要表现在：创新能力不强，结构性矛盾突出，产业集中度较低，生产效率和管理水平亟待提高，船舶配套业发展滞后，海洋工程装备发展步伐缓慢。与世界造船强国相比，我国船舶工业整体水平和实力仍有较大差距。

“十二五”时期，我国经济社会发展和综合国力将进一步提升，船舶工业全面发展既面临重要机遇，也面临严峻挑战。一方面经济全球化和国际贸易深入发展，国内宏观经济形势和融资环境持续向好，我国船舶工业承接世界造船中心转移的大趋势没有改变。另一方面，国际金融危机影响深远，世界经济增长速度减缓，全球船舶运力和建造能力过剩，造船市场有效需求不足；需求结构出现明显变化，散货船等常规船型需求乏力，高技术船舶和海洋工程装备需求相对旺盛；国际海事新标准、新规范频繁出台，船舶安全、绿色、环保要求全面提高，先进造船国家加强技术封锁，不断构筑技术壁垒；世界造船竞争格局面临深度调整，市场竞争将更加激烈。与此同时，国内劳动力成本不断上升，人民币汇率、原材料和设备价格波动加大，主要依靠生产要素投入的发展方式将难以为继。当前严峻的国际竞争形势要求我国船舶工业企业能够科学判断和准确把握市场发展趋势，充分利用各种有利条件，加快结构调整和转型升级，积极创造产业发展和国际竞争新优势。

5.3.2　船舶行业的特点

下面我们将结合中国船舶工业集团公司（英文简称CSSC，简称中船集团公司）的实际情况分析我国船舶行业呈现的特点。中船集团组建于1999年7月1日，是中央直接管理的特大型企业集团，是国家授权投资机构。中船集团是中国船舶工业的主要力量之一，旗下聚集了一批骨干造修船企业、船舶研究设计院所、船舶配套企业及船舶外贸公司，共有约60家独资和持股企事业单位。造船是中船集团的主业，产品种类从普通油船、散货船到具有当代国际水平的化学品船、客滚船、大型集装箱船、大型液化汽船、大型自卸船、高速船、液化天然气船、超大型油轮（VLCC）及海洋工程等各类军、民用船舶与设施，船舶产品已出口到50多个国家和地区，如图5.3所示。

图5.3　中船集团组织机构图

近10年来，中船集团狠抓各项生产管理，造船周期不断缩短，生产效率大幅提高，资本流动性增强；船型研发能力持续提升，新工艺、新功法广泛应用，产品质量稳步提高，在世界航运界树立了良好的品牌形象。一批新建船厂，如上海外高桥有限公司，多项管理指标已达世界先进水平。中船集团根据市场波动灵活调整产品结构，紧紧围绕世界船舶主流市场的需求，生产主流船型和高附加值船型。在集团完工的船舶中，产品结构由过去以散货船为主，转变为散货船、油船、集装箱船三大主流船型并驾齐驱，高新技术船舶及海洋工程装备明显增加，实现了民船产业和海军装备研制的跨越式发展。

结合中船集团发展情况，对比中船重工和众多中小型民营企业现状，我国船舶行业主要呈现以下特点：

（1）产业关联性强，集群化趋势明显

船舶行业是一个庞大的社会系统工程，它所处的产业链上游包括各种原材料厂商、机械电子供应商、设计服务机构、配套产品提供商等，下游包括航运业、修理服务业和休闲娱乐业等，它可以极大地促进与之相关的各个产业的发展。由于船舶行业的产业关联性强，能够快速带动地方经济的发展，产业基础较好的地区和省份纷纷根据自身发展条件制定相关发展规划，船舶行业呈现集群化发展趋势。

（2）资本投入大，劳动力密集

船舶行业与飞机制造业类似，需要大量的初始投入，如厂址位置和面积要求较严格、固定资产的投入大、船坞的建设要求高，同时也需要大量的基础产业配套，如修船业和配套设备制造业等。同时，船舶产品结构复杂、重复作业比率低，较难采用流水线或专用工装设备生产，主要靠人工，需要大量的技术工人同时作业，对工人的专业素质要求也较高，属于劳动力密集型产业。

（3）发展层级低，产能过剩

近年来，随着国家及各省市大力支持船舶制造业的发展，我国造船行业规模不断壮大。但整体技术水平差、发展层级低，存在较严重的低水平重复建设现象，产能严重过剩。而且相对而言，竞争力强大的大型船舶企业占少数，中小型船舶企业居多，行业集中度较低。

（4）制造周期长，退单风险大

由于船舶本身体积庞大、结构复杂、耗材繁多、系统精密、价格昂贵等特点，船舶行业一般都是单件小批量生产，而且制造周期较长。 17万吨散货船从进坞到交船平均周期在半年左右， 7.6万吨成品油船建造周期在385天左右，4250TE 集装箱船建造周期在320天左右。一般来讲，客户一次订购大型客货轮的数量比较少，而且在航运市场较旺的时候才会连续订购。而正是由于制造周期长，船舶行业对经济波动的反应一般都会滞后一两年。因此往往会出现这种情况，航运市场兴旺时下的订单，到船舶交货时市场已经变得惨淡，船舶行业容易遇到退单风险。

（5）工艺流程复杂，管理难度大

船舶行业涉及的技术环节多，流程和工艺相当复杂，不管是初始图纸的设计，还是工艺的选用和专用机械的操作，都有很高的技术要求。同时，船舶企业的管理涉及设计管理、成本管理、材料管理、零件管理、生产现场管理、人员管理等各个方面，管理难度较大。船舶企业一般难以在产品技术资料全部准备齐全后才开始生产，而是边设计、边生产、边修改，而且产品各部件之间的时序约束关系和成套性要求严格，一个环节的生产出了问题，就会影响项目整体的进度，这就要求企业具备较高的管理水平和管理强度。

5.3.3　船舶行业集团企业集约化经营管理需求

1）船舶行业集团企业在降低经营成本方面的集约化经营管理需求

2010年以来，由于劳动力支出、利率和汇率变化，以及钢铁和焦炭等原材料价格上涨等因素，我国造船成本不断上升，而船价没有显著性上扬，因此船企经济效益承受极大压力。为了降低经营成本，增强整体竞争实力，提高行业风险抵抗能力，大型船舶企业集团及其他骨干船舶企业应积极实施兼并重组，与上下游企业组成战略联盟或兼并成大型综合船舶集团，并由集团总部各责任部门集中对集团各子公司或分支机构的同类生产、装配、研发工程制订生产装配计划、材料采购计划、人力资源配置等，有效降低原材料成本、人力资本、管理费用等支出，提高集团对资本市场的风险抵抗力，创造产业发展和国际竞争新优势。

2）船舶行业集团企业在平衡产能过剩方面的集约化经营管理需求

近几年，我国造船业产业规模不断扩大，而金融危机持续影响下全球船舶需求出现持续下滑，我国船舶行业产能呈现严重过剩的状态。船舶产品资本投入大，生产周期长，供大于求形势下产品呈现买方优势，船舶制造企业退单风险增大。为有效防范退单风险，船舶行业集团企业需在充分了解政策信息、市场形势的基础上准确把握产品需求发展趋势，严格控制船舶新增产能，各分子公司新增大型造船项目、新建大型海洋工程装备专业基础设施项目要申报集团总部核准，减少盲目建设和重复建设，同时也将限制船舶生产能力的过快增长，带动造船工业的健康发展。

3）船舶行业集团企业在高新技术研发方面的集约化经营管理需求

尽管我国造船能力已居世界前列，但整体技术水平差、发展层级低的问题较为突出，船舶贸易主要是通过加工贸易的方式出口，船舶工业仍以赚取加工费为主，专业设备设计、制造能力不足是制约我国船舶企业发展的瓶颈问题之一。为弥补产业发展最为薄弱的环节，未来几年内，我国将增加高技术船舶科研经费投入，支持高技术新型船舶、海洋工程装备及重点配套设备研发，支持关键共性技术和先进制造技术研究，支持开展船用配套设备、海洋工程装备以及特种船舶制造专业化设施设备等方面的技术改造。高新技术的研发需要雄厚的资金支持和先进的实验设备保障，这就要求大型船舶集团企业发挥集团集中优势，设立专门的研发部门，集中高端技术人才实施专业船舶设备设计、高新船舶制造技术研发。

4）船舶行业集团企业在投融资方面的集约化经营管理需求

船舶制造项目具有资本投入大、生产周期长的特点，当前产能严重过剩的市场形势又显著增加买方退单风险，航运市场低迷，船舶企业融资困难。尽管船舶工业作为我国十大振兴产业之一，受到中央政策的大力支持，各投资银行不断创新对船舶企业的融资方式，但大型集团企业各子公司限于自身规模，抵押信贷能力有限，由集团总部负责集团各子公司项目融投资能够有效降低融资成本，同时集中式的投资管理模式有利于实现集团资本金的优化运作。另外，大型船舶集团企业本身可以通过上市和发行债券等方式进行融资。

5.3.4　船舶行业集团企业集约化经营管理模型

基于船舶行业产业关联性强、资本投入大、发展层级低、产能过剩等特点，船舶行业的集约化经营管理模式偏向于一种高度集权的管理方式，如图5.4所示。

图5.4　船舶行业集团企业集约化经营管理模型

①集团公司设立科技部、投资部、生产部、人事部、财务部、采购部等部门，负责对各子公司技术研发、项目投资、生产运营、人事考核、财务预算、采购计划以及各项经营目标、财务指标的制定和考评，并直接介入和干预集团子公司的生产经营活动，集团公司高度集权。如集团公司生产部主要负责研究制定集团产品发展战略和中长期规划，根据产品生产经营运行状况、产品推广、品牌建设作出具体应对措施。具体负责汇总、编制、下达集团各公司月、季、年度生产经营报表和下一年生产经营计划，并监督检查计划执行情况，对各子公司年度经营业绩进行考核；同时，负责推广企业现代化生产管理模式和先进的生产制造技术以及集团的产品质量管理、资质认定、安全生产等工作。

②集团公司针对船舶项目投资、产品研发、原材料采购等重要集团管理活动设立专业管理子公司，实现集团公司对各子公司的高度集权有效管理。如集团设立投资规划子公司，负责对各子公司新建项目投资计划的制订和考核，从集团角度统一规划资本投资、平衡各子公司产能，能够有效避免各子公司盲目投资制造；集团设立科技研发子公司，集中集团内专业技术人员实施船舶产品高新技术研发、先进船舶部件设计，有利于突破技术瓶颈、摆脱低水平同质化竞争，提升船舶制造企业市场竞争力；集团设立物资采购子公司对钢材、焦炭等船舶制造原材料进行批量集约化采购降低原材料成本，同时最大化规避市场汇率风险，创造产品成本优势。

③集团公司对外部供应链各服务提供商实行集约化协调管理，有效保障集团内船舶制造公司各项业务平稳开展。如集团公司统一指定船舶产品制造过程中的外部供应链服务提供商（如物流服务提供商），可以实现船舶产品及其零部件物流配送服务的标准化管理，提高企业管理效率，同时长期稳定的合作关系使得各物流服务提供企业服务质量相对平稳，船舶产品质量能够得到较高的保证。

5.3.5　典型案例

案例（一）　中国船舶重工集团公司

中国船舶重工集团公司（简称中船重工， CSIC）成立于1999年7月1日，是在原中国船舶工业总公司所属部分企事业单位基础上组建的特大型国有企业，是国家授权投资的机构和资产经营主体，由中央管理。中船重工是中国最大的造修船集团之一，拥有46个工业企业、 28个科研院所，员工14万人，总资产1 900亿元。中船重工的战略目标是创建中国最强最大、国际一流的船舶集团，成为中国造船业的主导力量和中国海军装备最强最大的供应商。

中船重工集团下属子公司及机构包括国内外著名的大连船舶重工集团有限公司、渤海船舶重工有限责任公司、武昌造船厂、山海关船舶重工有限责任公司、青岛北海船舶重工有限责任公司、大连船用柴油机厂和中国舰船研究院、中国船舶科学研究中心等。总部集中集团公司旗下优质船舶配套资产，发起设立了中国船舶重工股份有限公司，并陆续组建了中船重工财务有限责任公司、中船重工船舶设计研究中心有限公司、中船重工物资贸易集团有限公司和中船重工科技投资发展有限公司等一批专业公司，充分借助集团有效管控的力量，一天天茁壮成长，变得越来越强，如图5.5所示。

（1）财务管控

设立专门的财务子公司——中船重工财务有限责任公司，加强财务风险管控工作。中船重工财务公司充分利用集团管控的核心优势，坚持以市场为导向、以客户为中心，逐步加强市场管理体系建设，不断完善和提高客户服务水平，取得了银监会允许财务公司开展的全部业务资质，不断开拓新业务，各项业务迅速增长。目前，中船重工财务公司的业务已趋于成熟，形成了以资金集中管理和结算业务为基础，以信贷、投资业务为主，保险代理业务和各类中间业务为辅的多元化经营格局，为中船重工集团的发展作出了积极贡献。

（2）投资管控

设立专门的投资子公司——中船重工科技投资发展有限公司，负责重工集团系统主要投资决策和项目立项考评。截至2010年，中船重工投资公司已投资22家企业，投资业务涉及贸易、航运、游艇、医疗器械、精密机电、电子信息、新能源装备等行业领域，参股并拥有两家集团内上市公司股份——乐普医疗和风帆股份。

图5.5　中国船舶重工集团组织机构图

（3）研发管控

集团拥有一个覆盖全集团、专业齐全、力量雄厚的科技创新体系， 28个科研院所（包括中国舰船研究所、上海船舶设备研究所、上海船舶电子设备研究所、中船重工七一七研究所等）、 7个国家级企业技术中心、一大批省部级企业技术中心、 8个国防科技重点实验室、 150多个大型实验室、 4万多专业技术人员等，并设立专门的研发子公司——中船重工船舶设计研究中心有限公司，重构新型研发模式。新的研发模式从组织机构上进行了重组和分工，借用协同软硬件和信息化平台，优化研发流程，推行设计调试分线，实施矩阵管理和跨团队管理，把合适的人放在合适的岗位从事合适的工作，使研发人员将主要精力放在创新能力和工程设计水平的提高上，保证持续发展的原动力。调试线可以对产品的使用性能和保障性能进行客观验证，消除设计中的低级错误和低层次问题，大幅提高最终产品的用户满意度。

（4）采购管控

设立专门的采购子公司——中船重工物资贸易集团有限责任公司，负责重工集团系统主要船厂的原材料集中供应。物贸公司经营范围横跨军工、民用两大领域，面向国内和国际两个市场，在不断做强做大钢材、有色金属、橡胶、油品、机电设备经营、进出口贸易和招投标服务等主业的同时，加快钢材加工配送、设备配套、房地产置业、线缆切割、酒业经营、酒店连锁等实业和相关产业的发展。在集团总部的领导和支持下，物贸公司开展“联合统筹订货”工作，负责重工集团系统主要船厂的原材料集中供应。开展“联合统筹订货”工作以来，物贸公司克服金融危机带来的不利因素，保证了船厂的原材料供应，有效地控制了市场风险，为船厂节约了大量的采购成本。

案例（二）　沪东中华造船（集团）有限公司

沪东中华造船（集团）有限公司（简称“沪东中华” ）是中国船舶工业集团公司下属五大造船中心之一，具有70多年的造船历史和丰富的造船经验，年造船能力超过220万吨，年销售总额超过130亿元人民币，产品涵盖各类大中型集装箱船、 LNG船、 LPG船、化学品船、滚装船、浮式储油轮、成品油船、原油船、散货船、客船、特种工作船、军舰和军辅船等，是一家在国内外具有重大影响的大型综合企业集团。公司总部位于上海浦东新区，主要生产区域分布在上海东部的黄浦江两岸，并拥有上海长兴、崇明两大分段制造基地，以及下属20多家投资企业，业务涵盖船舶修理和改装，各类船用下水件、管件、舾装件、阀门、电站、钢结构工程产品生产制造，以及围绕造船生产提供各种相关社会化配套服务，是中国造船产业链最完整的企业之一。公司下属的子公司有上市公司沪东重机股份有限公司和中德合资的上海爱德华造船有限公司、沪港合资的华润大东船务有限公司、独资的东鼎钢结构有限公司以及一批船用设备制造分厂和子公司。其中沪东重机股份有限公司是目前国内最大的船用柴油机制造企业，生产的船用柴油机国内市场占有率达到70%以上，如图5.6所示。

图5.6　沪东中华造船集团组织机构图

然而在2003年之前，沪东中华集团管控效率一度低下，集团运营发展中出现了一些问题。与世界先进造船国家和国内同行相比，存在较大差距：生产技术、规模和生产效率等还不能与日、韩造船企业同日而语；员工市场意识、忧患意识、效益意识不强，不熟悉现代科技知识，不了解现代造船理念，传统造船理念根深蒂固，明显适应不了当今世界造船工业的发展需要；尚未形成现代、科学、规范的管理方式，尚未摆脱传统管理理念、手段。

对此，沪东中华积极采取了一系列整改措施，如加大研发投资力度、引进人事管理系统、建立全面预算管理体系等，通过管理战略整改，集团企业集约化管理力度明显加强，集团企业迅猛发展，迅速成长为在国际国内具有重大影响的大型综合造船企业。这些整改主要体现在以下几个方面。

（1）技术研发管理

沪东中华早期研发队伍薄弱，生产技术、规模和生产效率等与日、韩造船企业差距较大，不了解现代造船理念，适应不了当今世界造船工业发展的需要。为此集团加大研发投资力度，大力引进研发人才，并建立了专门信息管理系统，实现了集团层面研发设计的协同和集成。经过几年的整改调整，沪东中华拥有国家级企业技术中心，博士后科研工作站，拥有1 400余名各类专业技术人才，在船舶研发、设计方面走在了中国造船企业前列。尤其是在被誉为世界造船“皇冠上的明珠”的LNG造船及相关产业领域，沪东中华是当之无愧的行业领军企业，包揽迄今中国5个LNG能源引进项目的16艘LNG船建造合同。已建成交付的6艘LNG船性能优异，运行良好。集团自主研发的SPD造船设计系统，也已在全国200多家企业和科研院所中得以应用。

（2）人力资源管理

沪东中华早期人力资源管理体系以管理人事事务为主，管理模式简单，应用功能单一。由于近年的爆发式发展，原人力资源管理方式已经不能满足企业快速发展的需求。为了扭转人事管理较业务发展滞后的现状，沪东中华引入专业人力资源管理信息系统以进一步提升人力资源业务，建立适合现代企业的战略人力资源管理体系。经历几年烦琐、复杂的数据迁移、实施与调试等工作后，项目平稳完成了新老系统过度，顺利解决沪东造船人力资源业务平台的数据整合，并为后续业务扩展提供了平台。以信息平台为支撑，集团企业实现了集团人力资源集约化管理，大大降低了人手核算的工作量和错误率，将人力资源业务由事务型向战略型升级。

（3）预算管理

沪东中华造船集团在发展、壮大的过程中，充分认识到降低成本费用是提高竞争能力的现实而又有效的途径，通过加强集团内部管理，建立成本管理制度，实施经济责任考核，提高了企业的竞争力。但是，沪东中华造船集团的管理还存在一些问题：公司的绩效考核注重利润指标，对资金的使用效率、资产质量等指标没有足够的重视；公司根据生产经营计划明确了长远发展目标和近期的生产任务安排，但没有与之配套、相适应的全面预算目标和计划，无法描述出企业今后的经济运行状况，使得公司的经营风险增大；产品成本有控制、考核体系，但带有一定的计划经济的特征，比较粗放，搞承包制，注重的是单船完成情况，而没有和公司总体效益目标进行有机的联系；由于体制和历史原因，成本费用控制和考核没有完全覆盖到公司各个部门和各个生产环节，成本费用管理有缺陷。针对上述问题，沪东中华造船集团将集团管理的重点由实物管理转向价值管理，将全面预算管理作为企业管理的中心和核心，通过实施全面预算管理，建立完善的成本费用控制体制和机制，提高了集团的管理水平，实现了集团管理由粗放型到集约化的转化，进一步提高了企业的获利能力，增加了市场竞争力，保证了沪东中华造船集团可持续的发展和壮大。