集团企业集约化人力资源管理模式

3.9　集团企业集约化人力资源管理模式

3.9.1　概述

集团企业集约化人力资源管理模式是指集团公司根据集团的整体战略，为了集中配置和高效运用整个集团的人力资源，对集团母子公司人力资源关系和管理活动进行的制度安排。

根据美国《财富》杂志的调查，企业实施各种战略调整时所遭遇的失败，73%归因于人力资源无法与企业战略匹配；在未来，企业对人力资源的组织能力将是企业间竞争成败的关键之一。对于组织机构更为复杂的企业集团，实现集团企业集约化人力资源管理就显得尤为重要。与单体企业人力资源管理相比，由于集团企业组织结构具有层次多、范围广、权责关系复杂等特征，其人力资源管理和配置的范围更广泛、涉及的内容更加复杂，往往具有分散性、多样性和动态性等特征。只有实现集团企业集约化人力资源管理，才能集合整个集团的人力资源，以节俭、约束、高效为价值取向，根据企业集团的整体战略，将人力资源管理的灵活性与统一性相结合，对分散的、多样的、复杂的人力资源进行高效集约化管理，发挥集团整体人力资源的最大效用，进而使企业集团集中优势人力资源，获得可持续的竞争优势。

在企业集团人力资源管理中，集团企业集约化人力资源管理模式的设计和选择是一项基础性工作。集团企业集约化人力资源管理模式是否得当，将直接决定人力资源管控的效果和效率。根据集团公司与下属子公司人力资源管理的集、分权关系以及在实际运用中集团公司与子公司的人事管理控制，可以将集团企业集约化人力资源管理模式分为分散式、集中式、监管式3种。

3.9.2　分散式集团企业集约化人力资源管理模式

分散式集团企业集约化人力资源管理模式是倾向于分权的管理模式，是指集团公司人力资源管理部门仅负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，将更多的管理权限赋予集团子公司；集团子公司人力资源管理部门独立承担集团子公司内部各项人力资源管理工作；强调集团子公司之间的差别化和特殊性，对整个企业集团内人力资源管理政策的一致性要求较低，如图3.32所示。

1）权责划分

在分散式集团企业集约化人力资源管理模式下，集团公司和集团子公司分别设立相对独立的人力资源工作机构，相互之间无上下行政隶属关系，只存在业务指导关系。集团公司和集团子公司的权责划分如下：

图3.32　分散式集团企业集约化人力资源管理模式

（1）集团公司权责

集团公司的权责主要包括以下几个方面：

①负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督。

②审核集团子公司人力资源政策、制度和年度目标，一般不对集团子公司人力资源管理工作进行具体管理。

③负责集团公司内部的人力资源管理工作。

④以年初确定的计划和目标对集团子公司的人力资源管理工作进行考核。

⑤管理整个集团的人力资源基础信息。

（2）集团子公司的权责

该模式下，集团子公司具有较大的人力资源管理权限，具体包括以下几个方面：

①在集团公司统一政策允许范围内，根据自身特点，自主制定并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。

②年初制订人力资源管理工作的计划和目标，并报集团公司备案。

③具体负责集团子公司的人力资源工作规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理等工作。

2）模式特征

①集团子公司拥有较多自主权。集团子公司在人力资源管理中具有较大的自主权，可以根据自身特点独立进行人力资源管理制度方面的决策，与集团公司人力资源管理机构间并无明确的行政隶属关系。

②集团子公司具有自主管理能力。集团子公司内部管理规范，且其内设的人力资源管理部门能够独立完成集团子公司的人力资源工作，集团公司没有能力或者不愿意对子公司的人力资源管理工作进行管理。

③集团公司对集团子公司的人力资源工作以事后监督为主。集团公司通常要求集团子公司每年实现年初确定的人力资源管理工作计划和目标，年终考核时以此为评估标杆。集团公司在集团子公司人力资源管理的执行过程中基本不进行干涉。

④集团企业内人力资源管理机构设置比较分散。企业集团没有独立的人力资源管理中心，集团公司内设立的人力资源管理部门主要负责集团公司内部的人力资源管理工作，各子公司内部设置的人力资源管理部门对各自的人力资源管理实行行政管理。

3）模式的优势与劣势

（1）优势

集团公司人力资源工作量较少，集团人力资源管理相对简单，有利于减轻集团公司的管理范围和压力，实现对集团公司核心业务流程的精细化管理；集团子公司自主性较强，可以根据各自的特征和业务需求，制定切合子公司实际的人力资源管理制度和政策，提高其人力资源管理工作的效率，也有助于增加员工的工作反应速度和主观能动性。

（2）劣势

集团公司对集团子公司人力资源工作管控力度较弱，集团人力资源工作协同效应低，也不利于对集团子公司实施监督，可能会导致企业集团人力资源管理混乱，在集团子公司内部管理不规范、管理能力偏弱的情形下更容易发生；企业集团内部人力资源管理政策会存在较大差距，集团内部人员流动受阻，容易产生不公平感。

3.9.3　集中式集团企业集约化人力资源管理模式

集中式集团企业集约化人力资源管理模式是倾向于集权的管理模式，是指整个企业集团的人力资源管理由集团公司统一协调执行，集团公司人力资源部门拥有绝对的管理权限；集团子公司人力资源管理部门受集团公司严格约束，是集团公司人力资源管理制度、政策的执行者；强调整个企业集团人力资源管理活动的整合，通过整个集团人力资源的内部配置来贯彻集团的战略方针，保证企业集团的整体利益，如图3.33所示。

1）权责划分

在集中式集团企业集约化人力资源管理模式下，集团公司和集团子公司的人力资源管理部门是上下行政隶属关系。

（1）集团公司的权责

该模式下，集团公司的权责主要包括以下几个方面：

①以集团公司人力资源部门作为整个集团人力资源管理中心，负责统一制定完全一致的人力资源发展战略、管理制度和流程。

②具体负责整个集团的人力资源工作规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理等工作。

图3.33　集中式集团企业集约化人力资源管理

③管理整个集团的人力资源基础信息。

（2）集团子公司的权责

该模式下，集团子公司是执行者，负责具体执行集团公司的人力资源管理决策，很少或不需要进行差异性改进。其主要工作包括两个方面：

①根据集团公司确定的人力资源发展战略、管理制度和流程，具体执行集团子公司的人力资源工作。

②负责收集集团子公司人力资源的需求、执行及相关基础信息，并及时上报集团公司。

2）模式特征

①集团公司高度集权。人力资源管理的大部分职权完全集中于集团公司人力资源部门，包括招聘管理、绩效考核、人事变动、薪酬决策等重要职权。在整个集团的人力资源管理体系中，集团子公司仅仅扮演执行者的角色，对人力资源管理制度、流程及相关决策的影响有限。

②集团公司对集团子公司的人力资源工作进行全过程控制。集团公司通过人力资源管理制度和流程设计，在人力资源管理各流程中均设立过程监控节点，要求集团子公司严格按照流程执行集团公司的人力资源决策，实现对集团子公司人力资源工作的全过程监督。

③企业集团内人力资源管理机构设置比较集中。集团企业的人力资源管理部门，扮演了整个企业集团人力资源管理中心的角色，负责集团内部所有的人力资源管理工作，而集团子公司基本不单独设立人力资源管理机构。

3）模式的优势与劣势

（1）优势

集团公司对集团子公司人力资源工作管控力度较强，对整个企业集团人力资源管理活动的整合力度较高，集团人力资源工作协同效应明显；集团子公司能够较好地贯彻集团公司人力资源管理决策，有利于内部资源的整合；整个集团的人力资源战略和制度具有较高的内部一致性，有利于集团内部人员的流动，同时也有利于加强员工对公平性的认知。

（2）劣势

集团公司各种职能管理人员偏多，导致集团公司成本较高，并影响子公司人力资源的个性化配置，容易造成管理策略和实际环境的脱节；集团公司的管理难度大、工作量偏多，过多占用了集团公司的管理资源，不利于对集团公司核心业务流程的精细化管理；集团子公司自主性和工作反应速度较慢，同时缺乏主观能动性。

4）案例：南汽集团集中式集约化人力资源管理模式

南京汽车集团有限公司（简称“南汽集团” ）是我国特大型汽车骨干生产企业。现有资产总额120亿元，在岗职工1.2万余名，拥有25家控股子公司， 7家参股公司， 400余家关联企业。目前，南汽集团已形成南京依维柯、南京菲亚特、南汽名爵3个整车生产公司，生产跃进、依维柯、菲亚特、 MG名爵四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20万辆，至2006年年底已累计生产汽车160万余辆。

根据南汽集团未来的发展战略、业务特点和组织规划，集团公司采用了集权式人力资源管理模式，避免了集团子公司各自为政的散乱情形，使集团公司的人力资源监管职能得到了充分发挥。

南汽集团公司及其下属五大平台（南京依维柯、南京菲亚特、南汽跃进、名爵、零部件）及各所属子公司将组织架构、职务分类、职位体系、岗位编制等信息全部在其人力资源管理系统中具体落实。尤其是在职务体系导入过程中，借助人力资源管理系统，五大下属平台都遵循集团公司的职务规划方案，使集团的组织体系呈现出统一性、完整性和规范性的面貌。

南汽集团公司对集团子公司的集中管控在薪酬管理中得到了充分体现。根据其人力资源管理系统提供的周期性动态薪酬数据，集团公司可以完全掌握各企业总体薪酬水平和各岗位薪酬水平，通过多维度的分析和对比，可以直接对薪酬水平较低的企业给出指导性意见。同时，对于薪酬快速增长的企业，也可以综合平衡，在合理的范围内给予支持。现在的南汽，根据集团制订的集权薪资管理方案，实现薪资计算公式总公司统一设置，子公司直接录入相关的变动数据（如出勤天数、加班天数、工作量等），直接计算结果，实现薪资业务的统一管理和控制。同时，工资报表由系统直接产生，实现了全集团的工资汇总和灵活查询，集团公司薪资管理人员再也不用依赖下属企业的被动上报。

3.9.4　监管式集团企业集约化人力资源管理模式

监管式集团企业集约化人力资源管理模式是倾向于集权与分权结合的管理模式，是指集团公司人力资源部门作为整个集团人力资源政策监控中心，负责对集团子公司的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见；集团子公司在基本框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，并动态向集团公司汇报审批；强调企业集团内部配置和市场配置的平衡，以求实现企业集团人力资源管理内部和外部一致性的最佳匹配，如图3.34所示。

图3.34　监管式集团企业集约化人力资源管理模式

1）权责划分

在监管式集团企业集约化人力资源管理模式下，集团公司和集团子公司的人力资源管理部门存在行政隶属关系。

（1）集团公司的权责

该模式下，集团公司的权责主要包括以下几个方面：

①根据集团公司和集团子公司的管理实际，确定整个集团人力资源的权责管理体系，将战略相关性且同一性高的人力资源活动交集团公司行使，将其他人力资源管理活动交集团子公司处理。

②集团公司人力资源部作为人力资源政策监控中心，负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性意见。

③将企业集团内各业务单元具有同一性的人力资源管理活动合并，建立共享中心为整个企业集团服务。

④管理整个集团的人力资源基础信息。

（2）集团子公司的权责

该模式下，集团子公司是基本框架下的管理者，在集团公司的政策指导下负责本单位短期人力资源规划和日常管理工作。其主要工作包括以下两个方面：

①在基本框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，并动态向集团公司汇报审批。

②在集团公司确认的权限范围内独立开展相关人力资源日常管理工作，并根据监控节点的要求动态上报集团公司审批。

③负责收集集团子公司人力资源的需求、执行及相关基础信息，并及时上报集团公司。

2）模式特征

①权利集中与分散的动态结合。该模式下，集团公司根据集团的战略需求、管理能力、管理成本以及下属各集团子公司的业务需求、管理规范程度等因素，设计有效的人力资源管理权责体系，实现权责在集团公司与子公司之间的差别化分配，达到集团公司与子公司之间权利集中与分散的最佳平衡。

②实现人力资源集团内部配置和市场配置的平衡。在该模式下，集团公司通过权利集中，将战略相关性高且同一性高的人力资源活动在整个集团内部统一管理，能够实现集团人力资源的内部有效配置和集约化管理，同时通过向集团子公司下放权力，使集团子公司能够发挥主观能动性，根据企业内部管理实际进行有效管理，实现集团人力资源的市场化配置。

③企业集团内具有统一的人力资源管理部门体系。集团公司和集团子公司通常均设置有人力资源管理部门，集团公司人力资源管理部门将企业集团内各业务单元具有同一性的人力资源管理活动合并，成为集团人力资源共享中心，为整个企业集团服务；集团子公司的人力资源管理部门则在集团公司确认的权限范围内独立开展相关人力资源日常管理工作。

3）模式的优势与劣势

（1）优势

集团人力资源活动整体统一性较高，集团公司能够全方位控制子公司的人力资源行为，保证集团内部人力资源目标的一致性，减少集团子公司各自为政的现象；集团人力资源协同效应较好，集团公司较易调动内部人力资源，促进人力资源的合理配置；确保集团人力资源的即时控制能力。

（2）劣势

人力资源活动分级管理，结构比较庞大，成本较高；人力资源管理的重要决策比较集中，影响集团子公司人力资源管理的积极性，也容易造成管理效率低下；人力资源管理机构比较分散，容易造成权责不够明晰。

4）案例：Z集团监管式集约化人力资源管理模式

组建于2005年的Z集团作为西南某省城市基础设施建设投融资及运营主体机构，成立5年来一直坚持市场化和专业化运作，总资产从成立之初的十几亿元迅速发展到近300亿元，实现了跨越式发展，集团资产规模急剧扩大，并以惊人的速度成功实现了城市开发板块借壳上市。至2010年下半年，集团共有20多个一级子公司、 40多个二级子公司和若干个三级子公司，业务涉及城市开发、水务、教育、医疗、酒店以及金融六大板块。

根据子公司的性质、行业、发展阶段、战略定位等因素， Z集团将下属子公司分为四类：“主业上市类”子公司、 “主业拟上市类”子公司、 “辅业类”子公司和“直管类”子（分）公司。为了实现集团公司与下属子公司在人力资源战略协同和人力资源配置方面的高效运作， Z集团对下属子公司的人力资源管理采取了“分类管控”的方法，其中，对“主业拟上市类”及“辅业类”子公司采用监管式人力资源管理模式。

（1）在制度的制定与实施方面，对主业拟上市和辅业类子公司，集团公司制定集团人力资源政策和制度体系，对辅业类子公司提供工具、方法和指导，并对部分核心制度进行把关；两类子公司在符合集团公司人力资源政策原则的前提下，自主制定公司人力资源政策，报集团公司人力资源部审核，并自行负责实施，集团予以监控。

（2）人力资源规划及人员编制方面，对主业拟上市类和辅业类子公司，集团公司制定集团人力资源规划体系，对辅业类子公司提供工具、方法等指导，对政策进行把关并对该类子公司人员编制的制定提供工具、方法等指导；两类子公司在集团公司的整体规划体系指导下进行人力资源规划设计、人员编制报集团公司人力资源部审核。

（3）选拔任用方面，对主业拟上市类和辅业类子公司，集团公司负责建立员工招聘平台，应届毕业生由集团统一组织招聘；集团公司负责辅业类子公司经营班子成员的面试；子公司经营班子成员由子公司总经理提名，集团公司人力资源部审核，集团董事会审批；两类子公司招聘自主进行，也可选用集团公司的专业化服务；参与集团统一组织的应届毕业生招聘；自主进行子公司经营班子以下各岗位人员的面试和录用。

（4）绩效管理方面，对主业拟上市类和辅业类子公司，集团公司对子公司提供工具、方法等指导，对体系、流程、运用进行把关；集团公司负责对子公司经营班子成员的绩效考核；子公司在集团公司框架和指导下自主进行绩效管理体系的细化设计，报集团公司人力资源部审核；子公司负责班子成员以外的各级岗位人员的绩效考核。

（5）培训发展方面，对主业拟上市类和辅业类子公司，集团公司对辅业类子公司在培训体系建设方面提供工具、方法等指导，并负责辅业类子公司经营班子的培训课程开发及实施；两类子公司在集团公司整体框架下，自主进行培训体系的细化，报集团公司人力资源部审核；子公司负责经营班子以下级别员工的培训课程开发及实施。

（6）薪酬激励方面，对主业拟上市类和辅业类子公司，集团公司为辅业类子公司薪酬策略提供指导意见，对工资总额提供指导原则，制定该类子公司经营班子及集团公司派出人员激励机制，报集团董事会审批；两类子公司在集团公司的整体策略下制定公司薪酬策略及制度，报集团公司人力资源部审核；子公司自主编制工资总额，报集团公司人力资源部审批；执行集团公司高管薪酬制度。

3.9.5　模式选择

集团公司的人力资源管理模式，随内部要素和外部条件的变化而改变，如公司的竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、集团所处的不同发展阶段等。企业集团人力资源管理控制模式的选择受多种因素的制约，在选择集团管理模式时，集团公司应充分考虑这些影响因素，选择与自身实情相符的企业集团人力资源管理控制模式。

企业集团人力资源管理模式是多维选择的结果，在明确了企业的发展阶段、集团的产业定位、竞争战略和成员企业类型后，集团公司就可以依据企业所面临的内外部环境因素，对集团人力资源管理模式进行选择。集团企业集约化人力资源管理模式的比较和选择如表3.9所示。

表3.9　集团企业集约化人力资源管理模式的比较和选择