集团企业集约化项目管理模式

3.8　集团企业集约化项目管理模式

3.8.1　概述

为形成和提高集团企业核心竞争力，实现集团整体价值最大化，集团企业需在准确把握市场机会的基础上，不断进行项目投资活动，实现集团资源的优化配置和整合，进而获得强大的市场生存和发展能力。

集团企业集约化项目管理是企业集团管理中的重要内容之一，它对集团企业长远的战略定位、资源的优化整合、风险的防范等都有举足轻重的作用。集团企业项目投资方式分为集团公司直接投资和集团公司通过子公司进行投资两种。这里，我们从集团母子公司关系角度出发，重点关注集团公司对子公司的项目投资，将集团企业集约化项目管理研究对象界定为集团公司对子公司投资项目的管理，它是指集团公司通过采用一定的管控模式对子公司各类投资项目活动进行管控，即从项目的投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，使得子公司能够在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。通过对集团企业集约化项目管理模式进行研究，可以完善集团企业母子公司投资管理体制，优化集团企业资源配置结构，获得资源配置规模效应，从而发挥集团企业的整体优势，使集团企业的长期发展战略得以实现。

在实践中，由于集团企业母子公司之间的股权关系比较复杂，投资项目类型繁多，集团公司如何适度把握项目管理的集分权程度是集团企业集约化项目管理成功的关键。从投资的角度，集团企业集约化项目管理模式可以分为资本控制型、行政控制型、直线控制型3种。

3.8.2　资本控制型集团企业集约化项目管理模式

资本控制型集团企业集约化项目管理模式是指集团公司基于其对子公司的资本控制权来实现集团企业的集约化项目管理。该模式下，子公司管理层需参考设定的项目投资权限向子公司董事会申报投资项目，集团公司项目投资管理部门基于集团公司对子公司的资本控制权通过与子公司董事会的集团公司人员保持经常性联系来获取子公司投资项目的信息、监控子公司投资项目的立项、执行，从而实现对子公司投资项目的管理，是一种间接的项目监控模式。该模式下集团公司的项目投资收益来自子公司的权益性盈利分红，如图3.29所示。

1）资本控制型集团企业集约化项目管理流程

子公司管理层根据集团公司项目投资战略规划设计了一定的项目投资权限（如资金限额），投资权限以内的项目由子公司或者子公司的项目管理部门自行负责，但需定期向子公司董事会上报备案，超过其投资权限的项目需交子公司董事会批准。集团公司项目投资管理部门通过与子公司董事会的集团公司人员保持经常性的联系和定期的项目汇报来获取子公司投资项目的信息，并且通过子公司董事会来监控子公司投资项目的立项、执行。项目工程评估、经济效益评估、持续性评估等考核结果应按期报送子公司董事会，并由子公司董事会派出审计人员对项目进行审计，项目最终考核结果需报送集团公司项目投资管理部门。

图3.29　资本控制型集团企业集约化项目管理模式

2）资本控制型集团企业集约化项目管理模式优劣势分析

（1）优势

①集团公司的项目投资管理部门只需要通过子公司董事会对子公司的项目投资立项和最后的考核进行监控，对过程的监控很少，减少了管理成本，并使其能够集中精力专注于集团企业的整体运营和投资项目的宏观控制。

②集团公司对子公司适度放权，子公司的股东是多元化的，这使得集团公司可以根据业务需要选择一些与子公司项目投资方向密切相关的企业共同投资入股，从而可以有效获得与投资项目密切相关的管理知识和技术技能，加强对子公司项目的管理和支持。

（2）劣势

①由于集团公司的项目投资管理部门是通过子公司的董事会来监控子公司的投资项目，是一种间接控制，且董事会并不进行日常管理工作，使得控制距离较长，项目管理的信息反馈不流畅，集团公司对子公司项目管控力度相对较弱，易造成子公司失控。

②子公司的管理层及其项目管理部门在项目建设过程中具有主要的控制权，容易产生事实上的“内部人控制” ，易造成逆向选择和道德风险。

③由于集团公司与子公司是通过资本纽带联系起来的，子公司投资项目有时会出现难以获得集团公司技术、人事和资金上的支持而陷入孤立无援的境地。

④由于子公司股权多元化的存在，子公司的投资项目立足于本公司的发展，有时会与集团公司的目标发生偏离，造成集团企业内部的组织目标不一致，不利于发挥集团优势。

3）案例：摩根财团资本控制型集约化项目管理模式

摩根财团于19世纪末20世纪初形成，为统治美国经济的垄断资本财团。创始人J.P.摩根在其父J.S.摩根资财的基础上，于1871年与人合伙创办德雷克塞尔—摩根公司，从事投资与信贷等银行业务。 1894年合伙人逝世，由其独资经营， 1895年改名为J.P.摩根公司，并以该公司为大本营，向金融事业和经济各部门（诸如钢铁、铁路以及公用事业等）扩张势力，开始形成垄断财团。

摩根财团涉足了很多的行业，包括：

①金融业。早在1912年，摩根财团就控制了金融机构13家，合计资产总额30.4亿美元。 20世纪30年代，摩根财团所控制的大银行、大企业的资产总额占当时美国八大财团的50%以上。这之后，摩根财团继续利用雄厚的金融基础，扩展实力。

②工业。摩根财团积极开拓新兴技术工业， 20世纪60年代以来，在电子计算机、高速复印机和微型胶卷等工艺部门中，已跃居首位。财团所属的国际商业机器公司，是全世界生产电子计算机最大的企业。财团原来基础较好的电器设备、电力设备和原子能设备等工业也取得很大发展。

③军火工业。摩根财团控制的通用电气公司、通用动力公司和格鲁曼飞机公司，名列美国国防部最大军火承包商的前茅。

由此可见，摩根财团旗下的众多控股子公司分属于不同的行业，属于多元化经营，集团公司的定位为金融控股型。在这种情况下，摩根财团对其控股的非核心的子公司采取了股份控制型的投资管理模式，即集团公司对子公司投资的管理是通过股权进行的，子公司具有全部的投资管理权力，集团公司只通过子公司董事会对子公司的投资活动进行监控。具体的监控措施有：对影响公司经营的重大投资事件进行表决；参与重大投资项目结果的考核等。

3.8.3　行政控制型集团企业集约化项目管理模式

行政控制型集团企业集约化项目管理模式是指对于超过集团公司既定投资限额的大型项目，子公司需向子公司董事会和集团公司项目投资管理部门报批。该模式下，对于子公司大型投资项目，集团公司项目投资管理部门有权直接参与子公司项目管理。相对于资本控制型集团企业集约化项目管理模式，行政控制型集团企业集约化项目管理模式下集团公司对子公司投资项目的监管更直接，管控力度更强，如图3.30所示。

1）行政控制型集团企业集约化项目管理模式流程

集团公司项目投资管理部门根据集团项目管理战略规划设计了一定的项目投资权限（如资金限额），投资权限以内的项目由子公司或者子公司的项目管理部门自行负责，但需定期向子公司董事会和集团公司项目投资管理部门上报备案，超过其投资权限的项目需交集团公司项目投资管理部门批准。对超过投资权限的大型项目，集团公司项目投资管理部门有权对子公司项目管理部门进行直接管理，集团公司通过派出项目监控小组参与子公司项目的整个建设过程或者派出项目负责人对投资项目进行直接管理，来获取项目所有信息。大型项目的考核由集团公司项目投资管理部门牵头进行审计和考核。这样，大型项目的审批、监控和考核权利都在集团公司，集团公司可以取得人事和财务方面的控制权，可以很好地对子公司大型投资项目进行监控和管理。

图3.30　行政控制型集团企业集约化项目管理模式

2）行政控制型集团企业集约化项目管理模式优劣势分析

（1）优势

①项目管理的控制距离短，层次少，集团公司的项目投资管理部门可以直接管理控制子公司的项目，集团公司的经营决策在子公司能够得到最迅速、有效的实施。

②集团公司的项目投资管理部门能够得到子公司项目执行的完整信息，能够迅速依据反馈信息作出管理协调决策。

③子公司的投资项目可以直接得到集团公司的支持，集团企业可以在集团母子公司之间调配资源，协调各子公司之间的关系，充分发挥集团的规模效应，有利于集团战略目标的实现。

（2）劣势

①投资项目的立项、监控和考核都由集团公司的项目投资管理部门负责，权利有一定的集中，大大削弱了子公司的控制权，使子公司经营管理者的积极性受挫。如果集权和分权程度把握不好，反而会影响投资项目的进行。

②项目管理部门设置重叠，在具体的工作中容易产生“矛盾” ，造成权责关系不清。

3）案例：阿莫科集团行政控制型集约化项目管理模式

英国石油阿莫科公司（BP Amoco）创立于1909年，由前英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团之一。BP公司资产市值约为2 000亿美元，在百余个国家拥有生产和经营活动。 BP公司在2010年《财富》 500强排第四名，年收入为246 138百万美元。

BP公司的主要业务是油气勘探开发、天然气销售和发电、油品零售和运输以及石油化工产品生产和销售。从1981年以来，公司先后建立了12个下属分公司，即BP国际石油公司、 BP国际化工公司、 BP石油勘探公司、 BP国际天然气公司、 BP煤炭公司、 BP国际矿产公司、 BP食品公司、西康国际公司、 BP船舶公司、 BP企业公司、 BP国际金融公司、 BP国际洗涤剂公司。其下属子公司在世界70多个国家有业务活动。

BP公司通过大规模购买兼并活动实现了集团业务的急剧扩张，形成了覆盖石油勘探、开采、管道运输、精炼加工等业务的综合型石油产品供应商，其公司发展战略属于一体化战略。在这种情况下， BP公司对其下属子公司采取了行政控制型的投资管理模式，即集团公司对子公司投资设定一定的项目投资限额，子公司对于投资资本不超过限额的项目具有全部的投资管理权力，但对于超过投资限额的大型项目子公司需向集团公司申报。集团公司派出管理人员对子公司大型投资项目实施全程跟踪管理，并负责子公司重大投资项目结果的终期审核。

3.8.4　直线控制型集团企业集约化项目管理模式

直线控制型集团企业集约化项目管理模式是指集团公司对子公司投资项目全权负责的管理模式。该模式下，子公司无权决定项目投资事宜，不设置项目管理部门，投资活动完全由集团公司决定，子公司完全按集团公司的安排实施项目计划配合集团公司的项目活动。

1）直线控制型集团企业集约化项目管理流程

集团公司项目投资管理部门直接管理子公司所有投资项目，子公司不设置单独的项目管理部门，子公司项目从立项、监控到审计、考核完全在集团公司项目投资管理部门的指导下进行，如图3.31所示。

图3.31　直线控制型集团企业集约化项目管理模式

2）直线控制型集团企业集约化项目管理模式优劣势分析

（1）优势

①子公司不单独设项目管理部门，管理层次少，集团公司可以迅速简便地制定项目投资决策并实施项目投资计划。

②项目管理活动全部由集团公司负责，减少了中间信息反馈环节，集团公司对子公司项目活动控制严密，可以有效保证子公司投资项目的顺利进行。

③各子公司的项目执行过程由集团公司统一集中管理，可以保证集团企业内部资源的合理配置，达到经营效益的最大化。

（2）劣势

①由于项目管理的权利全部集中在集团公司项目投资管理部门手中，造成子公司能动性不足，甚至导致子公司消极应对。

②子公司与集团公司项目投资管理部门的目标可能不一致，容易产生矛盾，影响投资项目的进行。

③随着集团企业经营规模的不断扩大，单独由集团公司的项目管理部门来监控项目投资活动会增大集团公司管理协调难度。

3）案例：宝钢集团直线控制型集约化项目管理模式

宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业之一，年产钢3 000万吨左右，盈利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。 2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“ BBB+”提升至“ A-” 。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级； 2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第276位，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业” ，成为中国内地唯一获得此称号的企业。

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。

为了把子公司控制在核心企业周围，宝钢集团曾经采取直线控制型项目投资管理模式，对子公司实行严格的管理，在投资决策、财务、人事、利润分配和生产经营等方面制定了严格的制度。在投资权限上，企业集团对全资、控股子公司和关联公司的投资实行集中管理和控制，所有投资决策均集中于集团公司，子公司只有对外投资的建议权，而没有对外投资的决策权，子公司对外投资由企业集团统一管理，一律按企业集团投资管理项目的程序办理。

这种直线型投资管理模式可以使子公司接受集团公司的直线型控制和管理，使得子公司的投资战略与集团公司保持一致，能够在企业集团内部达到资源的合理配置。但是也存在很多问题，由于投资决策权全部属于集团公司，造成子公司能动性不足，严重的甚至会导致子公司被动应付，没有积极性。所以直线型投资管理模式正在逐渐被淘汰，但是对于一些与集团企业主营业务紧密相关的子公司，该模式仍不失为一种有效的管控模式。

3.8.5　模式选择

项目投资是集团企业实现战略发展目标的重要手段，也是集团企业实现资本增值的重要途径，选择合适的集团企业集约化项目管理模式，对下属子公司及相关机构的项目投资活动进行有效管理，是实现集团企业战略发展目标、追求集团企业利润最大化、有效控制集团企业风险的保证。

在集团企业集约化项目管理模式选择过程中，集团公司应在综合考虑集团公司经营战略和子公司组织类型的基础上，依据各模式的特点，结合集团母子公司所面临的内外环境因素，对集团企业集约化项目管理模式进行选择。

1）集团企业集约化项目管理模式的选择要与集团的经营战略相匹配

集团的经营战略反映了集团企业共同的利益和奋斗目标，在进行集团企业集约化项目管理模式选择时，应充分考虑到集团组织结构、管理模式的选择最终是为实现企业目标。对于实施集中型战略的集团企业，由于集团公司将所有财力、物力和人力集中在一项产品上，集团公司以及其子公司的所有活动集中围绕单一产品来开展，应该采用相对集权的直线控制型集团企业集约化项目管理模式。对于实施一体化战略的集团企业，由于集团公司通过投资或兼并供应链上下游企业等手段，形成纵向完整的生产销售体系，因此需要管理直接，反应迅速，一般更多考虑行政控制型集团企业集约化项目管理模式。对于多元化发展战略的集团企业，由于集团公司为开拓产品及服务领域、开拓利润来源，在不同的行业、不同的领域投资或兼并相关企业形成多领域、多产品类型的多元化经营格局，一般较多采用资本控制型集团企业集约化项目管理模式。

2）集团企业集约化项目管理模式的选择与子公司类型相关

子公司的性质不同、行业类型不同，选择的项目管理模式也应有所差别。一般而言，对于分公司或全资子公司，集团公司可以采用偏集权的行政控制型甚至直线控制型集团企业集约化项目管理模式等进行管理；对于股权比较分散的控股公司和参股公司，集团公司只能以股东的身份，采用资本控制型集团企业集约化项目管理模式通过相关程序对子公司的投资行为进行管理和控制；对于与集团公司主营业务紧密相关的子公司，由于其投资行为直接关系到集团公司的生存与发展，一般采用偏集权的行政控制型集团企业集约化项目管理模式进行管理；而多元化发展战略中，与主营业务关系不大的子公司，由于其投资主要是为了分散风险、拓展新的领域，所以可以采用偏分权的资本控制型集团企业集约化项目管理模式进行管理，以调动其积极性，从而提高投资效率，如表3.8所示。

表3.8　集团企业集约化项目管理模式比较和选择

值得注意的是，集团企业集约化项目管理模式之间不是相互排斥的，集团公司可以根据自身实际需要采取两种或多种管控模式结合的方式，针对不同的子公司或业务单位实施不同的管控模式。此外，集团公司集约化项目管理模式的选择还受到集团公司的投资目的、控制意图、战略部署以及子公司在集团公司中的地位等诸多因素的影响。总之，集团企业应当结合集团自身发展的特点，科学决策，选择适合的集团企业集约化项目管理模式，既能使子公司的项目投资活动围绕集团公司的投资战略目标进行，又能充分调动子公司的积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到集团企业母子公司共同发展的目的。