集团企业集约化采购管理模式

3.5　集团企业集约化采购管理模式

3.5.1　概述

采购是企业生产经营活动的重要环节，在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源。随着经济全球化、信息化和市场化程度的逐渐加深，一方面，通过产品营销获取更高利润的压力越来越大，生产加工环节的利润空间越来越小；另一方面，采购综合成本在整个生产运营成本中的比重逐步提高，控制采购综合成本的需求越来越大。采购管理已经成为集团企业新的经济效益增长点。

传统的集团企业采购管理模式通常以行政权力的集中程度来确定。要么采用分权采购管理模式，将采购决策权分散到各个子公司；要么采用集权采购管理模式，将采购决策权集中在集团公司。前者能够满足客户化和快速反应的需求，但由于集团内采购信息不相通，很可能出现“三高” （材料成本高、作业成本高、灰色空间高）和“三低” （资源利用效率低、系统作业效率低、整体采购作业水平低）的现象。后者能够满足标准化和规模经济的需求，但也存在以下问题：一方面，集团公司要面对众多子公司的采购需求，采购作业在品种、需求量、需求时间、配送等众多环节的控制上难度非常大，出现问题的概率高；另一方面，子公司根据自身的生产规划安排，向集团公司提出物资需求，增加了信息链的传递长度，导致信息传递效率下降，容易形成信息传递过程中的失真，导致错误采购，特别是子公司在瞬息万变的市场化活动中经常性地调整生产需求规划，致使在一个计划期内出现经常变动的物资需求，集团公司的应变能力受到极大的挑战。

针对传统的集团企业采购管理模式的缺陷，结合集团企业生产经营活动的集团化特征，要降低采购成本，提高采购效率，控制采购风险，规范采购行为，集团企业必须实施集约化采购管理，即以实现集团的整体优化为导向，实现“总拥有成本”驱动的集团化采购管理。集团企业集约化采购管理在时间、质量和风险等目标约束下，以现代信息技术为支撑，促进信息共享，充分整合采购资源，通过获取规模经济、范围经济和协同经济等集团化优势，在集团企业范围内，最大可能地降低采购过程在集团供应链上产生的总费用成本，是适应集团企业集约化管理趋势的采购管理模式。根据集约化采购管理的内涵以及集团企业的采购组织结构形式，可将集团企业的采购管理分为分散指导型、服务支持型、集中运作型、协同运作型4种集约化采购管理模式。

3.5.2　分散指导型集约化采购管理模式

1）模式概述

集团公司与子公司完全通过资本纽带相连时，两者之间是松散的投资者和被投资者的关系。集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只关心子公司的财务运作指标。在采购管理方面，一般采取分散采购、分散仓储、分散配送和分散结算的采购管理模式。子公司设有采购部门，独立开展采购业务活动。集团公司不设立采购职能部门，而通过审计监察部门规范采购各环节职责和审批权限，防范采购环节存在的风险，确保集团采购管理制度和流程的贯彻执行，集团公司较为关注采购费用对子公司财务指标、利润率的影响。图3.17为分散指导型集约化采购管理模式示意图。

图3.17　分散指导型集约化采购管理模式

2）职能归属

在分散指导型模式下，集团公司不直接参与子公司的采购决策和执行，而是对子公司的采购活动给予指导和建议，并促进集团战略目标和各项规章制度的贯彻执行。子公司独立进行采购决策，子公司高层管理部门行使采购审批权、供应商选择权、价格核定权和合约签署权，子公司采购部门自行制订采购计划、选择供应商、谈判、签约、储运、结算等。

3）流程控制

在分散指导型模式下，集团公司对子公司的控制程度很低，较为松散，子公司完全可以按照自己的实际情况进行决策。因此，子公司通过自行建立采购计划、采购预算、供应商管理、采购合同管理、采购谈判管理、订单跟踪管理、采购交期管理、采购验收管理、采购结算管理、采购库存管理和采购绩效管理等流程。但其中涉及的财务指标和控制点，要符合集团公司的战略目标和规章制度。

4）有利因素

①紧急采购可争取时间，能够机动配合生产需要，提供最佳服务。

②有利于地区性物资的采购，仓储方便，占用库存空间少、占用资金少。

③采购手续简便，反馈迅速。

5）不利因素

①浪费资源。各子公司重复相同的工作项目，造成机构重复设置，增加人力、设备的投资成本和管理成本。

②权力分散。各个部门单独行动、缺乏统筹，无法获得集中采购的数量折扣，作业分散、手续重复、采购成本增加。

6）案例：TCL集团的分散指导型采购管理模式

TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有4家上市公司。目前， TCL已形成多媒体、通信、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。 TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。 2012年， TCL全球营业收入696.29亿元人民币， 68 000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球80多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、 Thomson等品牌彩电及TCL、 Alcatel 品牌手机。 2013年， TCL品牌价值达639.16亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。图3.18为TCL集团股份有限公司的组织结构图。

TCL集团下属子公司（子集团）独立开展采购业务，集团公司不设立专门的采购执行或管理组织。集团公司董事会授权内部审计机构负责内部控制评价的具体组织实施，客观评价内部控制设计及执行的有效性，督促整改评价中发现的内部控制缺陷。在采购业务方面，制定了包括《供应商管理制度》 《报价管理规定》 《订单管理流程》 《采购作业指导书》在内的采购管理制度，规范了子公司在采购各环节的职责和审批权限，有效防范采购环节存在的风险，确保采购业务经济高效开展，主要审计内容如下：

在采购计划管理方面，各子公司将采购计划纳入预算管理，采购、计划、财务部门定期沟通预算执行情况，分析预算与实际的差异原因，并有针对性地进行整改。

图3.18　TCL集团股份有限公司组织结构图

在采购询价管理方面，各子公司按照公平、公正和竞争的原则，通过招标、比质比价等方式选择供应商，经过谈判、评审、审批等程序后与供应商签订采购合同。

在供应商管理方面，各子公司完善对供应商的评价制度和考核标准，定期对供应商进行评价，并根据评价结果实行分类管理，建立有效的供应商管理和约束机制。

在验收入库管理方面，各子公司制定了严格的验收制度，由独立的验收部门或指定专人对所购物品或劳务进行验收，并出具验收证明。

在采购付款管理方面，各子公司建立了授权批准制度，根据付款金额的大小，划分相应层级，明确审批的授权权限，所有采购款项的支付必须经过权限领导审批。

3.5.3　服务支持型集约化采购管理模式

1）模式概述

服务支持型模式同样适用于集团公司与子公司间松散的投资者和被投资者的关系，但是，集团公司为了提高投资回报水平，在保证子公司业务自主开展的前提下，为子公司提供专业化的服务支持。在采购管理方面，子公司设立采购部门，自主行使采购决策和执行权力。集团公司不设立采购部门，但可设立基于“第三方”角色的服务机构，为子公司提供信息、物流、招标代理和融资等辅助性采购服务支持，并按照内部市场化方式进行交易。如图3.19所示，集团公司为子公司提供B2B电子采购服务。

图3.19　电子采购服务支持型集约化采购管理模式结构图

2）职能归属

在服务支持型模式下，子公司行使采购管理职能，自主采购。集团公司建设和运营资源服务平台，在独立提供专业化服务支持的同时，将集团内分散的采购资源进行虚拟化、整合并聚焦，最终将平台中的优势资源以服务的方式提供给子公司。各子公司将自身的优势资源发布到资源服务平台，并且利用平台获取优势采购资源。集团公司从制度上、组织上保证资源服务平台的有效运作，为子公司提供信息、物流、资金等方面的资源共享和专业化服务。

3）流程控制

在服务支持型模式下，集团公司对子公司的控制较为松散，子公司有较高的自主权，可根据自身的采购需求，自行建立采购管理相关流程。集团可成立具有独立法人的资源服务公司（如信息技术公司、招投标代理公司等），为子公司提供服务，各子公司与服务公司间没有资本纽带关系，只是买卖关系，采用市场化方式进行内部结算。服务公司在集团公司的指导下，对资源服务模式进行标准化和规范化，制定服务操作流程和制度。

4）有利因素

①保持了分散指导型模式下的有利因素。

②促进了集团采购资源共享和规模经济的实现，有利于资源的节约。

③促进了集团采购的专业化和标准化。

5）不利因素

①权力分散，各个部门单独行动，缺乏统筹。

②增加了采购业务活动的复杂性，协调难度大。

③对信息共享要求较高，需要建立复杂的信息共享平台。

6）案例：华电集团的服务支持型采购管理模式

中国华电集团公司是2002年底国家电力体制改革时组建的5家全国性国有独资发电企业集团之一。注册资本120亿元人民币，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2011年底，集团公司下属注册单位482家，其中，二级单位51家，三级单位431家。

图3.20　华电集团公司招标与采购网

华电集团公司招标与采购网是集团公司统一规划并开发实施的B2B电子商务平台（图3.20），由控股子公司华电招标有限公司运营管理。为集团公司及子公司提供招标与采购服务。采购服务为电厂提供了从采购计划的录入到采购订单的生成的一套完整、详细的采购流程：录入采购计划→发布采购信息→供应商报价→采购员选择中标供应商，并发布采购订单→供应商确认采购订单。采购计划为整个采购流程作数据准备，为各类采购提供采购素材。

网站目前提供6种采购方式：公开询价采购、邀请询价采购、公开竞价采购、邀请竞价采购、直接采购和协议采购。除了招标与采购业务外，网站还提供了一些可以单独使用的管理辅助功能模块。

集团子公司的采购部门可以根据物资需求以及物资储备情况制订物资采购计划，并根据需要采用系统提供的不同采购方式选择供应方，双方确定价格后生成采购通知单并发送给供应方，在供应商进行确认操作后采购方能查询到其是否接受并进行相应的操作，从而形成一个完整的采购流程。

通过华电集团的招标与采购网，集团子公司可以在项目建设领域以及生产技改、大修领域，不受地域的限制，全面了解供方市场的信息与发展状况，大大加快了采购人员收集供方、商品（服务）、价格等信息的速度；实现了采购过程的询价、招标、谈判、下订单及数据处理等业务流程的标准化、电子化，降低了手工操作的失误率，大大提高了采购部门业务处理的效率。通过电子商务的现代化手段，实行网上采购，降低系统内生产采购成本，为改善营运作出应有的努力；增强与供应商的合作和信息交流，建立长期有效的信息获取渠道和良好的伙伴关系，实现强强联合；增加子公司对紧急采购行为的控制能力，降低处理成本，减少响应和处理时间；节约人力资源，提高工作效率；统一采购，发挥整体优势，规范采购行为，增加企业的整体竞争力；通过平台，相关合格供应方可及时获得企业物资采购需求信息；便于引入更多优质供方，建立高效伙伴体系，全面保障各企业的物资供应服务。

3.5.4　集中运作型集约化采购管理模式

1）模式概述

集团公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动能够进行直接控制，子公司没有自主经营的权力，只负责执行集团公司的决策。采购管理方面，集团企业一般采取集中采购、集中仓储、集中配送、集中结算、内部调拨的采购管理模式。集团公司设立采购中心，根据子公司的生产运作需求，制订子公司的采购计划，统一向供应商下达订单。供应商统一送货到采购中心，采购中心收到货后，进行质量检验，与供应商的“物流”全部在集团公司完成。集团公司收货后，再根据由集团公司为子公司制订的采购计划，向各子公司调拨物资。集团公司与供应商统一结算。该模式下，集团公司对“商流” “物流” “资金流”三流控制力度较强。图3.21为集中运作型集约化采购管理模式示意图。

图3.21　集中运作型集约化采购管理模式

2）职能归属

在集中运作型模式下，集团公司全权负责采购的决策和执行，具体包括采购计划、采购技术确认、最终定价、供应商的确定、合同签订及采购、产品质量检验和监督与约束等权力。采购中心遵循“采购业务不相容，职责分离”的原则来划分子部门，设置采购相关岗位和工作职责。

3）流程控制

在集中运作型模式下，集团公司对子公司的采购有绝对的控制权，子公司只负责执行集团公司的决策，集团公司建立采购中心，主导采购流程，把实际从事购买的部门与提出需求信息的部门分开，使企业能最大限度地提高效率、节约资金。集团公司根据子公司的运作需求为其制订采购需求计划，并统一进行采购、收货、配送和调拨。财务方面由集团公司统一支出、统一结算。

4）有利因素

①集中采购，减少采购成本，增强了与供应商的谈判能力，容易获得优惠的价格和优质的服务，形成规模经济。

②采购功能集中，便于专业分工，有利于提高效率，培养专业人才。

③易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作。

④公开采购，减少暗箱操作，可有效防止腐败。

⑤便于实行采购程序标准化，减少分散采购的重复作业。

5）不利因素

①采购流程较长，手续复杂，耗时较长。

②不利于进行紧急、临时性的采购。

③采购绩效很难评估。

6）案例：开滦集团的集中运作型采购管理模式

开滦集团始建于1878年，已有130多年开采历史。 2008— 2010年，企业的经济增长速度平均达到81%，在中国500强企业排名中， 3年上升了200位，2011中国企业500强第91位，被评为中国最具成长力企业第7名。集团现有46个分公司， 60个子公司， 1个上市公司，已建成为集煤炭生产、洗选加工、煤化工、现代物流、煤电热、装备制造、文化旅游、节能环保、建筑施工等多业并举的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的大型现代企业集团。

开滦集团公司为加强物资采购管理，于2006年11月按照“四集中”体制管理模式对原有物资采购供应管理体制进行了改造和创新，并逐步形成了“相互制约、相互监督、公开透明、精干高效”的运营模式。 “四集中”即集中采购、集中仓储、集中配送、集中结算。

集中采购：将集团公司所属各专业化公司、控股公司、托管单位等物资采购权力全部纳入物资公司。提高物资采购集中度，发挥集团采购优势。同时，彻底转变传统的由业务员负责计划、询价、订立采购合同、验货、付款、处理商务纠纷等“一统到底”的采购方式，转变为按采购供应各业务单元划分职能，将计划、采购、结算职能分开设置。集团公司层面成立招标管理委员会，负责物资采购、工程项目、医药招标的管理，委员会办公室设在集团公司企业管理部，负责招标日常管理，并建立能随机抽取、有多专业评标专家的评标专家库，扩大招标范围，强化招标工作管理。

集中仓储：成立专门领导小组，清理集团公司所属的“四专两控”公司的物资仓储设施、仓储情况，逐步取消集团所属各公司物资分库和手头料点小库。完善集团公司古冶总仓库的仓储功能，并在中心区域逐步建设自动化立体仓库，实现物资集中仓储。

集中配送：以古冶总仓库和中心区域的自动化立体仓库为基础，各供应部所属库房为节点（终端），自营铁路、总库汽车队为主要配送工具形成初步的配送网络。同时，成立储运管理部统一协调管理，形成配送的集中管理模式。

集中结算：充分发挥国际物流有限公司财务集中管控的优势，将各供应部和物资分公司机关各科室的物资采购结算账务统一管理和结付，建立合理的资金支付保障制度。杜绝影响物资货款支付困难的人为因素和“吃拿卡要”现象的发生。

完善机构、机制，合理配置人力资源。机构数量上，原体系共有28个科室，整合改造为21个部室，机构部门较再造前缩减25%，并重新进行优化配置员工“以新为主，新老结合” ，促进新业务流程整体运行的效率和质量显著提高。

实现了“四集中”的基本目标。 “集中采购” ：全集团公司采购业务大部分都划到物资公司，实现批量集中采购。 “集中储备” ：采取统一储备管理形式，建立了信息沟通平台，降低物流成本。 “集中结算” ：实现了采购支出统一经结算部门监督审核，并统一调度模式。 “集中配送” ：实现了仓储配送中心的多单配送，达到低成本、高效率的配送目标。

过程制约作用显现。计划、采购、验收、结算四项功能按业务流程分段管理，相互制衡、相互监督，体现决策与执行分开，形成了既三权分立（决策权、执行权、监督权）又密切配合的稳定关系。

3.5.5　协同运作型集约化采购管理模式

1）模式概述

集团公司作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。采购管理方面，集团企业将采购的控制权和执行权进行分离，采取“集中控制、授权执行、协同运作”的采购管理模式。集团公司设立采购中心，负责根据公司的总体目标从战略层面上制订采购计划，各子公司也设立采购部，根据自身的生产运作情况制订需求计划，上报集团公司，在集团公司的授权下，遵循集团公司制订的采购流程，执行采购活动的某些环节。集团公司较为关注的是子公司的采购策略是否符合集团公司的采购战略。如果符合，则批准子公司提交的采购计划和预算，如果不符合，则需要进行相应的调整，直到子公司的采购策略符合集团公司的采购战略为止。该模式下， “商流”“物流” “资金流”三流的主导权在集团公司，子公司在一定授权下自行控制和执行。图3.22为协同运作型集约化采购管理模式示意图。

图3.22　协同运作型集约化采购管理模式

2）职能归属

在协同运作型模式下，集团公司制订基于公司战略的采购计划，并制定采购流程和审批制度，对运作层采购计划、采购技术、最终定价、供应商的确定、合同签订及采购、产品质量检验等有确认和审批的权力。子公司根据自身的生产运作情况制订和提交采购计划，有在集团公司的授权下执行采购活动的权利和义务，并接受集团公司的监督和约束。

3）流程控制

在协同运作型模式下，集团公司对子公司具有较强的控制权，但子公司也有一定的自主权，子公司有自己的决策体制。但重要的是子公司最终的决策要得到集团公司相关部门的认可。子公司根据自身的采购需求，制定采购策略，明确采购目标，制订采购计划，其中包括采购物品、供应商的选择、运输渠道、财务费用等指标。集团公司对各子公司上报的采购计划进行评估，首先要使各个子公司的计划能够匹配集团公司的战略，其次对各子公司的计划进行整合优化，以达到提高采购效率的目的，最后对采购计划进行批示，下达给各个子公司具体实施。

4）有利因素

①实现了集权和分权的适度结合，既调动了子公司发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略。

②日常经营决策交付给子公司进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层管理者可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间精力进行协调、评价和作出重大决策。

5）不利因素

①管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而在一定程度上增加了内部交易费用。

②采购流程较长、手续复杂、耗时较长。

③不利于进行紧急、临时性的采购。

④对信息共享要求较高，需要建立复杂的信息共享平台。

6）案例：中石油集团的协同运作型采购管理模式

中国石油天然气集团公司（简称中石油）是由中央直接管理的国有特大型企业，根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。 2011年在世界50家大石油公司中排名第5位。

中石油的自主创新采购管理模式，不再是以往众说纷纭的老套集中模式。在这里，它被赋予了新的元素和内涵， “总部成立承担管理职能的物资采购管理部，同时在总部层面成立一个独立的物资采购中心，执行具体的物资采购任务” ，管办分离，各负其责，从根子上消除了长期以来采购部门将两种“相克”职能集于一身，既是“裁判员” ，又是“运动员” ，一边制定采购制度，一边执行采购任务的尴尬局面，其意义远远超越了国内多数大型企业目前正在实施的集中采购。

尤其是经过反复论证，最终提出的“集中采购、共同参与、分散操作”的总体思路。该思路确立了统一管理，授权集中采购的新模式。它有效地解决了集权与分权相统一的问题，回避了体制、机构、人员等方面可能会出现的一些矛盾，有效地调动了各方面的积极性。实现了集团公司“物归一家” ，物资系统共举中国石油一面旗帜，执行统一的政策，享受共同的信息，实现了企业共同参与，专家团队采购。这一集中采购最佳实现模式的提出，既成为集中采购实现方式的重大突破，同时也是物资系统集中发力的根本所在。

在具体操作层面，中石油搭建了授权采购操作平台。集团公司物资采购管理部授权物资采购中心、具有专业优势的专业公司和地区公司等24个单位作为组长单位，分别牵头组建集中采购管理小组，负责一级物资集中采购招标谈判，定商定价等工作。采购结果报集团公司批准后由集团公司各成员单位签订采购合同，实施具体的采购工作。中石油建立了统一的专家库，所有的采购活动必须保证专家占有一定的比例，以专家为主导，实施专家采购。根据各一级物资的需求特点，授权集中采购的方式主要分为3种，即带量采购、定商定价采购、定商采购。在授权集中采购的过程中，总部主要是负责管理、指导、监督，组长单位牵头组织整个集中采购过程，参与单位配合组长单位开展工作，管理小组负责具体的决策和执行，各所属企业执行具体的集中采购结果。各个单位互有分工，相互配合，共同协力完成授权集中采购工作。

共同参与表现在两个方面，一是把一级物资授权给地区公司分别牵头采购，体现了共同牵头负责；二是各企业都派人参加不同的管理小组，每个采购方案和采购结果的形成都是由各企业参与完成的，充分体现了共同参与、民主决策的特点。有效监督是指授权集中采购要在有效监督下进行，审计监察部门派出监督人员参加各管理小组的活动，对小组的每次采购活动都形成监督报告，并有权直接向总部有关部门报告情况；集团公司物资采购管理部和各地区公司的物资管理部门也有权对采购活动实施监督检查。

目前，中石油物资系统共包括100余家单位、 3.56万名员工。 2008— 2010年，中国石油累计完成物资采购额6 189亿元。中石油集中采购的成效可归纳为：第一，具有非常明显的财务效应。在企业经营收入和基本建设投资不断上升的同时，采购支出连续两年递减，年减幅达到4%～7%；两级集中度达到94%以上。第二，企业的组织结构持续优化，权责关系逐步清晰，管、办分离的体制保证了阳光采购的实施。第三，采购向少数供应商集中的程度不断加深，物资和服务的质量不断提升。

3.5.6　模式选择

根据权变组织理论，为了适应不断变化的环境，集团企业应视具体情况选择采取何种集约化采购管理模式，并与时俱进地作出必要的调整。集约化采购管理模式的选择，必须适应集团企业的具体需要，如集团企业目标、企业战略、可支配资源、信息系统、管理风格和企业文化等，不存在普遍可行的模式。为了选择合适的采购管理模式，可从采购品的集约化难度和集团企业的成熟度两个方面进行考虑。集团企业集约化采购管理模式的比较和选择，如表3.5所示。

表3.5　集团企业集约化采购管理模式比较和选择

采购品的集约化难度取决于采购品的需求量、战略价值、供应风险和集中采购能力等多种因素。对于采购需求量大、价值高、市场供应风险低、采购协调能力强的采购品，视为集约化难度小，如钢材、石油专用管材等；反之，对于采购需求小、价值低、市场供应风险高、采购协调能力差的采购品，视为集约化难度高，如非标设备、各种小型配件等。因此，对于集约化难度大的采购品，通常选用服务支持型或分散指导型两种模式，对于集约化难度小的采购品，通常选用集中运作型或协同运作型两种模式。

此外，集团企业处于不同的发展阶段，存在管理战略、可支配资源、企业文化等差异，需要采取不同的采购管理模式。

①初级阶段：集团企业面临的最大问题是管理不规范、各子公司对集团公司战略意图缺乏充分的认知，以及集团企业的市场形象与竞争优势尚未确立等。在此阶段，一般要通过强化集权和控制来促进集团整理规模和实力的提高，有必要通过集权控制方式，促使子公司采购管理从无序逐步走向有序。因此，根据采购品集约化难度大小，此阶段可选择采用集中运作型采购管理模式。

②发展阶段：随着集团企业规模的扩大，市场形象与竞争地位逐渐确立，各子公司对集团公司的发展战略达成共识，对管理决策自主权提出更多要求，使得如何激发各子公司的积极性、创造性与责任感，提高资源利用效率，成为集团企业管理面临的最大问题。在此阶段，应对采购管理适度分权，由集团公司与各子公司共同完成采购。因此，根据采购品的集约化难度大小，此阶段可选择采用服务支持型或协同运作型采购管理模式。

③成熟阶段：集团企业成为主要产业领域的骨干组织以后，扩大分权就成为增强集团经营活力的客观需要。集团企业经营的产业领域分布越广泛，彼此间的关联度越弱，需要分权的程度就越大。这时，子公司追求自身利益日渐突出。如何既保障集团公司整体战略的贯彻执行，又能使子公司拥有较为充分的自主权，是这一阶段集团企业采购管理需要处理的核心内容。因此，根据采购品集约化难度大小，此阶段可选择采用分散指导型采购管理模式。