权变理论与企业集团资金管理模式选择

权变理论与企业集团资金管理模式选择

⊙钟群英

一、权变理论的主要观点

权变理论是20世纪70年代在经验主义学说的基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论认为管理中不存在普遍适用的“最佳管理理论”，有效的管理是根据组织的内外因素灵活地应用各种管理方法解决管理问题的过程。

权变理论的中心思想是:①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。

权变理论的基本观点:在权变管理思想里，管理同环境之间存在着一定的函数关系，但不一定是因果关系。这种函数关系可以解释为“如果——就要”的关系，即“如果”某种环境或情况存在或发生，“就要”采用某种管理思想;在组织结构上，把企业组织看成一个既受外界环境影响，又对外界环境施加影响的“开放系统”。因此，组织内部结构的设计，必须与组织任务的要求、外在环境要求以及组织成员的需要等互相一致，组织才有效。由此可见，权变理论为管理者分析和处理各种管理问题提供了新的方法思路。它要求管理者根据组织的具体条件和面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。强调管理者要把精力转移到对现实情况的研究上来，根据具体情况认真分析研究提出相应的管理对策。

二、企业集团外部环境变量与组织结构模式设计

进入新世纪，随着国际经济环境与产业结构的变化，企业的结构和运营方面变得比以前更为复杂和多样，具体表现为:首先，企业必须能够满足社会公众(比如客户、供应商、雇员、社区、投资者、银行和政府等)各个利益集团的要求;其次，面对瞬息万变的世界，要求企业能够洞察并及时回应，积极进行技术更新以满足客户的需求变化;第三，随着企业规模扩张，组织结构越来越复杂，一个企业通常会涉及几个不同的领域以及不同的国家。要管理好全球化经营状态下的企业，必须建立完善与此相适应的控制机制。

20世纪70年代兴起的以卢桑斯、菲德勒、豪斯等人为代表的权变理论，则顺应了世界环境变化，整合了管理学科某些方面的认识和方法，建立了以多变量和动态化的新的管理规定，重视管理活动中各项变量的相互作用而改善企业管理，使得管理的职能具有动态特征。

所谓“权变”就是权宜应变。权变理论所强调的与企业管理有关的环境变量包含环境、技术、规模、市场策略和文化等5种变量的作用和影响，他们共同形成企业经营过程中必须面对的外部环境因素。管理的权宜应变，就是因这5种因素的不同作用而需要采取相应的管理策略。

(一)重视企业管理面临的权变环境因素

美国学者卢桑斯(F．Luthans)在1976年出版的《管理导论:一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为:①权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。②环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。如果在某种环境条件下，对于为了更快地达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标;在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，采用分权的组织结构可能会更好一些。③权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。

通常企业管理所面临的环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种:一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成;另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。外部环境是指社会宏观环境背景和与企业利益相关的社会公众对企业的要求和影响。相比较而言，内部环境对企业的影响作用比外部环境的影响作用更大。

(二)依据企业经营战略选择财务管理模式

企业集团在经营发展过程中，在不同阶段会采取不同的发展战略，进而影响到企业集团的财务控制模式。从企业内部来分析影响企业集团财务控制模式，主要表现在以下6个方面:

1．企业集团的经营战略

我们根据不同的企业集团在经营方向和所进入的产业领域的不同，可以将企业集团的经营战略分为单个产品密集型战略、纵向一体化战略、相关联多元化战略和无关联多元化战略等。当企业集团集中在一个产业发展时，企业集团内部的企业之间的联系密切，目标单一，应采取集权管理;当采取多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的范围比较广泛，企业集团适宜分权管理;而纵向一体化战略和相关联多元化战略介于两者之间，可以采取混合的模式。

2．企业集团的发展战略

企业集团的发展战略可分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略等。在实施稳定型战略的过程中，投资融资权利应该从严把握，而有关部门资金运行效率的权利应该适当分离;在扩张型下，过分强调集权是不明智的，应该鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的增长点，分权程度应该大一些;在紧缩型战略下，企业集团实行高度集权以确保战略的实施是必要的。

3．企业集团的生命周期

处在不同生命周期的企业集团应该采取的不同的管理模式。在发展的初始阶段，由于企业集团的规模小，市场地位不成熟，且集团内单个企业的力量不大，所以采用集权管理更为合适;而随着集团规模的扩大，管理的成熟，业务的多元化，应适当放松权限。

4．企业集团组织结构

企业集团的组织结构一般可分为资本控制型、行政控制型等。不同的组织结构，在企业集团的具体财务管理方式上有明显差别。在资本控制型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小;在行政控制型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。

5．企业集团联系纽带

企业集团的联系纽带仅仅是资本而没有其他联系媒介的话，集团公司下属的各企业没有协同效应，集团的控制方式主要是通过间接的控制，以资本控制为主，谈不上集权;反之，如果企业集团内的企业在产品、技术、市场等方面有联系，为了将协同优势与集团内各子公司的其他资源优势相结合，企业集团往往要求集团的各子公司协调战略，加强控制力度。

6．企业集团内部企业所处的层次地位

处于核心层的企业应进行完全集权，这样便于从集团整体角度出发，实施有利于集团发展的财务政策，使之能够与整个企业集团保持发展目标的一致;对于紧密层企业，应将对整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，将一些日常财务决策权应由企业自己作出决定，做到集权与分权的合理结合;处于半紧密层企业，集团公司一般不去直接控制其理财活动，只通过间接的方式控制它们的财务决策;对于松散层企业，虽在生产经营业务上受集团的影响，但在财务上与集团公司只存在资金借贷关系，这类企业在财务决策方面完全不受集团公司的控制，应采用完全分权的管理方式。此外，企业集团总部的控制素质也是决定模式选择的一个重要因素。

三、企业财务管理体制的集权与分权

企业集团财务管理体制按照财权的集中程度通常可分为两种:集权型、分权型，其实质就是集团总部对财权的集中或分散以及集中(或分散)的程度问题。

(一)集权型与分权型财务管理体制选择的理论分析

1．财权控制特性是决定企业集团财权安排的内生变量

企业集团活动大体上分为经营活动和财务活动两方面，与此相应的企业内部权利划分包括经营权与财权两个具体层面。财权控制相对于经营权控制有其自身的特性，而且这种特性内在于财权自身，对不同企业集团财权分配的影响都是一致的。因此，财权控制特性对财权集散制度安排，实质上是一个内生变量，具有以下五方面的特征:

(1)财务管理通常不直接针对商品劳务市场，财务决策相对于经营决策来说时间性要求没有那么强。如筹资、投资、利润分配等财务决策通常都要有一段时间的酝酿期。而经营决策中如果不能对市场条件和生产技术的变化进行及时有效的反应，可能会很快丧失机会，造成损失。因此，集团总部特别强调成员企业经营上的灵活性，而对其财务上的应变能力和时间性要求并不高。

(2)财务管理体制中财权控制的对象主要是资金和价值。资金相对于其他生产经营资源要素来说，具有很高的固有风险，如企业的现金可以很容易被“卷跑”，而房屋等建筑屋则很难被“搬走”，因此强调财权相对集中，其潜在的机会收益很高。

(3)财权控制体系具有整体性。生产经营可以分步经营，但财权控制不能分段进行，它是一个价值反应链。具体地说，生产经营控制可以就总部对分部、分部对低层各责任中心分层展开，上级拥有对下级的协调能力和控制权，实施经营方向、作业要求(数量与质量)等方面的控制。但财权控制是作为一个完整的价值管理体系进行的。因此，财权集中控制对全局的协调意义比任何一种控制方式和协调方式更有效。

(4)价值形态的财务资源本身具有自由的聚合与分割性，无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础。

(5)财权涉及各方面的利益。财务管理，是集团资金运动控制的中枢，如果总部不能在财务上集中必要的权利的话，就难以从整体上处理好集团与内外部各利益相关者的关系，特别是无法对各阶层成员企业实施有效的控制，不能保证成员企业对集团战略与政策的贯彻与遵循。

由此，我们可以看出企业集团财权集权程度应该远远高于经营权集权程度，且财权集中相对于财权分散能带来更多的收益，这就奠定了财权集权的基础。因此，通常情况下，企业集团应该实施集权型财务管理体制。

2．理财环境是决定企业集团财权安排的外生变量

组织设计中的权变理论认为组织设计，应根据环境的变化设计相应的组织结构。组织设计中的“权变”就是将环境作为自变量，而组织设计是因变量，它随着环境的变化而改变。企业集团财务管理体制设计实质上是集团组织结构设计的一个内容。外部理财环境是决定财务管理体制财权集中与分散的自变量。企业集团不同的理财环境对应着不同的财权集散程度，外部理财环境变量实质上是企业集团财权安排的外生变量。

影响企业集团财务管理体制财权安排的外部理财环境，可以分为内部理财环境和外部理财环境，其中经济环境、文化环境、技术环境等是外部理财环境;而企业集团的发展阶段、企业集团组织结构等内部环境，对企业集团财务管理体制财权安排影响重大。

(二)根据企业集团发展环境建立集权型财务管理体制

企业集团财务管理体制中财权集中与分散主要是由财权控制特性和理财环境决定的。财权特性作为内生变量，它奠定了财权集中的基础，在一般情况下，企业集团财权应该集中，我国绝大多数企业集团选择实施集权型财务管理体制的原因，在于企业集团以往所采用的是集权制的管理模式，财务的决策权集中在总部，各子分公司很少拥有财权，只是成本中心。这种模式发展到现在已经比较成熟，而且积累了一定的经验，继续执行这种管理体制很容易被接受。

另一方面，理财环境是决定企业集团财权集权和分权的外生变量，不同的理财环境决定了企业集团财务管理体制中财权集散程度的大小。对于我国企业集团来说，外部理财环境差别不大，对企业集团财务管理体制中财权集散程度影响是一致的。虽然各企业内部理财环境有所差别，但仍然存在许多相似的地方。根据对现阶段我国企业集团的内外部环境分析，为减少经营风险，建议企业集团应采用集权型财务管理体制，尽量减少财权分散。

四、企业集团资金管理模式的动态选择理论

从动态来看，资金管理模式应遵循与企业的发展生命周期相对应的原则。

一般情况下，企业集团的发展会经历初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险、财务实力各有不同的特点。因此，根据其发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现企业集团整体利益的最大化。

1．初创期实施高度集权的“一体化”的管理体制

在初创期，企业集团经营风险比较大，主要表现为企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利;在市场定位上，企业集团对产品市场缺乏认识，对产品市场的定位缺乏依据与理性，对投资项目选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失败;企业集团的管理水平还没有提升到一定的层次，管理的无序化要求强化集权管理。

此时的企业集团由于财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，通常应该采用高度集权的资金管理模式。于是报账中心随即产生了，即“资金统一解决、管理集中统一”，着重于企业的风险控制和扶持发展。针对子公司初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低的特点，对子公司实行“一体化”的资金管理体制，可以更好地聚合企业集团的财务资源，发挥整合、管理协同优势和信息共享三重优势。在这种模式下，企业集团在核心企业—集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制的框架下企业集团内进行权利与义务的整合重组，以最大限度增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。

2．发展期实施适度分权的结算中心或内部银行

在发展期，企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。首先，快速增长的集团，由于新项目的增加以及各子公司对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求;而企业集团处于产品的市场开拓期，大量应收账款造成资金被占用，企业集团形成巨大的现金缺口。其次，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高;投资欲望高涨会增加投资的盲目性，造成财务不必要的损失。因此，在这个阶段，企业集团应该采取稳固发展型的财务战略。

这个时期，企业集团可以对子公司予以适度分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行融资解决一部分，母公司解决一部分;子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理;子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足企业集团快速发展的需要。随着报账中心的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。报账中心过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行管理资金。同时企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体的方式。

3．成熟期实施以财务公司为核心的多元化模式

在成熟期，企业集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，由于企业集团发展到一定阶段，市场定位比较明确，企业往往形成了较大的现金净流入量。此时，企业集团有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提高权益资本报酬率的目的。同时，子公司的管理水平在实践中得到了锻炼和提高。

在这种情况下，企业集团宜采用分权的资金管理体制，给予子公司根据自身情况设立资金管理体系的自主权，以发挥子公司的经营自主性，调动其积极性。当然，这种分权不是完全的放任自流。理想的状态是子公司正常经营所需的资金由子公司自行筹集和自行融资解决，经营高峰期临时用款、特殊项目用款由集团公司调剂补充，与母子公司建立以提高资金效益为目标的资金合作关系。另外，在投资决策上集团公司可以给予子公司一定的投资权。集团公司对于规模效益发展快、业务创新能力强、集团内部和开户银行资信等级比较好的子公司，在一定额度范围内的项目，允许子公司自行投资，但必须报送母公司审批。由此，企业集团可以整体上采用财务公司形式，在二、三级子公司采用内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式。

4．调整期实施适度分权的财务公司管理模式

企业集团进入调整期，需要通过新产品的开发或者新产业的投资进入一个新的发展期。一方面，集团内部的一些子公司的生产经营需要调整;另一方面，企业集团需要对组织结构进行调整。这时，企业集团应该集中财务资源，投资已确定进入的领域与行业。因此，对子公司的管理要适当地收权，以聚合财务资源。在这一阶段，集团公司比较适宜采取财务公司模式，即由集团成员出资建立具有独立法人地位的非银行金融机构，由其为集团成员提供金融服务，同时财务公司与集团子公司保持较强的独立性。企业集团实行这种模式有利于资金使用市场化管理，能够扩大企业的投资和融资功能。

参考文献

［1］周三多主编:《管理学原理与方法》，复旦大学出版社，2003年版。

［2］俞明南、易学东主编:《现代企业管理》，大连理工学院出版社，2006年版。

［3］汤谷良主编:《高级财务管理》，中信出版社，2006年版。