伦理学与公司

伦理学与公司

公司公民的概念

在2002年安然公司和世界电信公司丑闻的震惊中，公司治理引起了许多伦理关注。但是，在很早以前，在1984年印度比哈普邦的悲剧后，对联合碳化公司（现在属于道尔化学公司）的前主席的多种杀人罪行的控告，提供了一个关于人类成本的高端实例，这一人类成本起源于对组织没有从事伦理责任的公司实践的觉醒（Glover，2002）。如果公司的世界是社会中最有力的机构，那么它能够承担这个社会的伦理义务。对于那些持这种观点的人而言，社会的需要和期望来到“传统的公司管理和战略领域中——它们有时也依靠财务、市场营销、生产等等的管理”（Harvey，1994：4）。

不是所有的评论者都同意公司社会责任这个概念。弥尔顿·佛里德曼认为公司社会责任是自由社会中“基本破坏性的学说”（Harvey，1994：3）。但是，当公众日益关注公司治理、财务管理和组织（特别是那些触角散布到了全世界的组织）的环境影响时，这个概念正在增加其影响力。公司社会责任在许多国家中通过政府对公司的鼓励得到加强，成为包括了比如教育、内部城市、工作创造和失业人员的培训的领域（同上：5）。许多资源可以涉及到公司伦理学，其中包括（More，2002）：

英国公司伦理协会：info@ibe.org.uk，huozhe或者网址www.ibe.org.uk

社会和伦理责任协会：www.accountability.org.uk

公司社会责任——美国研究会：www.ethicalcorp.com

伦理学和公司战略

Barnaard（1938）、Simon（1945）、Schendel和Hofer（1979）以及Freeman和Gilbert（1988）都认为管理伦理学和道德义务是战略计划过程中的必要成分。但是，Hosmer（1994）发现，在后来的战略文献中很少注意到组织的利益相关者具有共同目的这个完整的主题。他认为需要返回来关注管理伦理学和道德义务。他的背景是，不作为个人的美德，而是公司的战略的管理伦理学。按照他的观点：

■在竞争性全球化环境中，任何大规模经济企业的这个战略决策能够带来利益或者导致伤害。

■它是公司高级执行人员的责任，在利益相关者中分布和分配这些利益和损失。

■伦理原则提供了与这个分布和分配相关的惟一标准，因为他们提供了惟一的认识以及利益相关者的利益和权力的比较标准。

■做好这个工作，将有利于形成朝向公司的信任。

■表现了朝向公司的信任的利益相关者，将表明对公司的未来的承诺，保证在合作和创新两个方面的成就，随着时间的过去，为公司带来了竞争力和经济成功。

伦理规范

更多的组织现在正在起草伦理规范来指导公司所有层次中的行为。在英国，公司伦理研究会（IBE）发现，在2001年比1998年有更多的大型公司提供了这样的规范，并且把它写进雇佣契约。而且，对伦理和社会审计表明的兴趣越大，就越多地使用这个规范指导职员，而不是增加组织的声誉，而且越多地使用网络传递伦理意识和培训（Glover，2002）。

但是，令人好奇的是，公司伦理研究会发现，比以前更加少的公司对职员进行公司道德规范的培训，在年度报告中关于公司伦理的内容更加少，而且很少对它们的规范进行修改（同上）。这必定产生与目的相反的问题。除非伦理规范有明确的方针来支持它们的实施，并通过正面的行动保证这个实施，否则它们没有意义。在案例11.1中，世界银行给出了一个好的实践实例。

案例11.1

世界银行的伦理方法

世界银行不受国家法律约束。由于雇员没有对国家雇佣立法的追索权，因此保证对所有的伦理事物以及任何由于它们引起的冲突的解决都有一个透明的公平方法是最基本的。对于世界银行而言，伦理是广泛过程中的一部分，一位高级银行雇员解释指出，伦理学是“将公司治理、伦理和公司社会责任结合在一起的整体方法”。

自从80年代中期开始，这个银行具有一个“伦理的职能”，但是没有证实其能够有效地阻止在银行中的非伦理行为，1995年，Jame Wolfenson被任命为首席执行官，“用一个通知单扑灭了内部的腐败”（人力资源管理，2002）。在1997年，一个机构完整的部门被设立，以检查在银行项目中的欺骗和腐败。这个部门现在是一个调查团体，对所有在组织内的过失和外部有关组织在世界范围的各种协作的过失进行调查。它是独立的组织，与人力资源无关，因此它的运行不可能影响职业计划决策。

银行的伦理政策分为三个部分：

领导。伦理的推动来自最高管理层。伦理包括对所有高级职员的经理培训、结合伦理风险管理的领导培训。

标准。公司不仅有结合在组织价值观手册中的行为规范，还有指导雇员行为的职员规则。这个伦理办公室也提供一个伦理决策工具，帮助雇员学会如何在困境中前进，无论在什么文化环境中它们也能够运行。这个过程能够通过在线课程（一个由12个问题组成的框架）学习，来详细说明问题和指导决策方法。其目的是：银行的价值观和银行对雇员应当如何表现的举止的期望对每个雇员都是非常清楚的。当行为标准被打破时，就受到相应的处罚。

职员与其他利益相关者之间的安全沟通渠道。它包括了用于揭发问题的电话热线，关于如何控制狡猾的伦理问题和争执的保密协议条款。

银行的一些贷款政策是有伦理争议的，但是在Wolfenson任职期间，至少已经开始处理内部腐败。银行承认，在目标完全实现之前，仍然有一段路要走。

资料来源：Johnson，2002

在世界银行中，最高管理层试图发出组织中伦理事物的明确的信号，并且试图提供工具帮助问题定位和问题解决。在其他组织中，由最高管理层发出的信息可能是更加模糊的。考虑案例11.2。

案例11.2

80至90年代的英国航空公司

在1981年，英国航空公司处于实际破产的状态，Lord King作为董事会主席和Colin Marshall作为首席执行官的到来，宣布了持续和彻底创新的时代。这是由最高管理层推动的组织范围的沟通，并且嵌入到组织倡导的公司远景中。

一个新的公司目标——使英国航空公司成为“世界航线的Harrods”——导致了那些厌恶这个目标的高层经理的离开。这里进行了组织的根和枝的重新建设，在公司的财务、技术和人力资源系统进行了根本的变革（Thomas，1985）。综合的人力资源战略引入了新的人员招聘、选择、培训、开发和激励实践，所有这些都被精细考虑过，以体现新文化，并且保证组织吸引和保留高能力的、面对客户的劳动力（组织所需要的、目的在于实现组织目标的人）。在英国航空公司中没有那些人的位置：虽然给予他们激励和支持，但是他们不能够——或者将不能——对英国航空公司的新远景有足够贡献。

通常，在这样的重组中，在公司目标宣布之后，现实证实了许多的急于求成。新文化也掩盖了混乱的伦理问题。在1993年，产生了一个没有预料到的结果（与公司的一个小竞争者——Virgin航空公司之间爆发的战斗），Virgin公司的所有者Richard Branson赢得了50万镑的法院奖励，作为由许多英国航空公司的职员反对他的公司航线进行的持续的“卑鄙的行为”的活动的补偿。前英国航空公司的雇员在法庭上证实，这些职员针对Virgin公司的行为源于一种氛围和在每个组织的高层中创造的一系列期望。大多数人都感到必须采取非常进取的航线的跨越，超出了最高管理层确认的担忧范围，管理层缺乏损害工作或者职业结果的承诺（Blackhurst，1993）。

最高管理层的这种姿态给心理契约（第二章）强加了一个严重的压力。它提倡服从的文化，这种文化能够增加雇员之间的不安全感和缺乏信任感，从而导致对组织的承诺的减少。在这种做法下，它破坏了组织的人力资源战略，起到完全相反的结果。最终，除了依靠权力、政治、惧怕和自私把不容易的结合暂时加在一起外，也许什么也没有留下。

在诸如这样的情况中，人力资源专业人员必须准备对最高管理层的姿态发问。就如一位英国人力资源管理杂志的读者在相当长的文章中评论的那样：

如果人力资源专业人员想要采取严重的举措，我们就需要能够决定我们自己在我们所工作的组织中是否实际上对社会有影响，并且采取相应的行动（People Management，2002）。

回到最高管理层支持的真实意图的问题。它意味着人力资源专业人员必须是自信的，他们的方法是建立在良好的伦理原则之上的，并且设置在一个确信的伦理框架内。在本章的最后我们返回这个观点。首先回顾由兴起的知识经济产生的伦理问题以及他们对人力资源开发从业人员的意义。