与客户一起成长_王石的事迹

与客户一起成长_王石的事迹

2002年，万科曾将自己的主题年定名为“客户年”。后来，在一次演讲中，王石将自己的题目也定为“让客户微笑是万科存在的价值。”而在王石的博客中，“失去客户信任意味着失去未来”之语更是十分醒目。这些理念透露出来的，便是王石主导下的万科核心价值观之一——“客户是我们永远的伙伴”！

1．客户是永远的伙伴

在王石的博客中，有这样的一段话：

“根据数字统计，下一个世纪的20年内，世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公司或汽车公司，而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司。这给了我们一个启发，谁掌握了客户谁就有广阔的发展前景。所以，只有善待客户，把握市场，有全面质量管理的能力，才能成为中国大陆市场中有分量的房地产开发公司之一。”(www.guayunfan.com)很明显，王石所说的“有分量的房地产公司”，一定是自己掌舵的万科地产。而这段话的背后，折射出的便是王石在万科主导下形成的核心理念——“尊重客户、善待客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康向上的现代生活方式”。

这一核心理念是与万科相伴而生的。

自1988年进入房地产业后，崇尚索尼先进客户服务理念的王石，主导万科率先在国内房地产业引入专业售后服务体系——物业管理。这对于中国人而言，在当年还是个新鲜事物。正因为这种创新，万科在中国房地产业中不仅多了一面旗帜，在核心竞争力上更多了一个重要利器。

也许是看到了万科这种创新产生的深远作用，引得其他同业者们纷纷借鉴，万科的物业管理不断地被人复制。而这种不断的复制，又促使着万科在这一领域的不断创新，进而推动着中国整个地产行业服务水平的水涨船高。

1991年，万科在深圳天景花园成立了中国内地第一家业主委员会，并率先提出“共管式管理”理念；1994年，万科又在深圳荔景首次导入了“酒店式服务”模式；1997年，万科又一次创新，在深圳景田城市花园推出了“无人化服务”模式；1999年，万科又率先在深圳俊园推行个性化服务模式，迎合国人不断提高的个性化需求；2001年，万科于上海假日风景推出“同心圆服务计划”， 又一次在行业开创了先河……

2005年，万科物业引进了“金钥匙”服务理念和服务方式，努力为业主创造“满意+惊喜”的物业服务效果。

所谓的“金钥匙”，是对高星级酒店中专门为客人提供“金钥匙”服务的个人或群体的称谓。“金钥匙服务”则是高星级酒店内由礼宾部尤其是指具有国际“金钥匙”组织会员资格的职员，按照国际“金钥匙”组织特有的“金钥匙”服务理念和由此派生出的服务方式，为客人提供的“一条龙”式个性化服务。

在业内，“金钥匙”服务模式可以用一句话概括：业主一句话，剩下的事情我来办。

在实践“金钥匙”服务的过程中，万科的一个项目部曾发生过这样一件事。

2005年，意大利人卓班尼跟着他的中国朋友来看万科一个名叫“17英里”的房子。而当时“17英里”一期的房子已经售完，卓班尼就租了其中一户业主的房子。

一天，卓班尼走在“17英里”海边的木栈道上，小区的“金钥匙”管家看到后，就主动上前与他交谈了起来。卓班尼高兴之余委托“金钥匙”管家帮他留意小孩学校，因为他想把家搬到深圳来。这位名叫卓班尼的意大利人，原本希望可以用一周的时间来安排孩子的学校事宜，然而当他们一家人从意大利飞到深圳后，一个上午就全部解决了。这其间体现出来的，即是万科正在实践的“金钥匙”服务。

从这些历程不难看出，行业领跑者的地位，客户价值观的坚守，使得王石和自己的管理团队对万科物业一直保持着清醒而深刻的理解，而“创新”也就成了万科物业模式发展过程中最显著的特征。

万科物业所创造的经典物业管理模式，都起源于物业管理的服务实践，每个模式的问世基本保持1~2年左右的时间。无论从时间上还是空间上，似乎都不可能有预先规划的可能。

而专业分析人士曾公开指出，由于处于行业领导者的位置，万科物业管理不断被人复制，之后是万科的不断自我创新，如此推动着中国地产行业的整体水平不断向前发展。

从第一个项目“天景花园”开始，万科物业在不同的发展阶段探索并实践了多种物业管理服务模式。这些模式的创新进化，也见证了万科物业客户导向、以客户为焦点的核心理念。难怪业内不少权威人士评论说，正是王石和万科团队的上述历程，不仅对于万科企业自身，更对整个物业管理行业的建设成长，都产生了深远的影响。

王石自己也一再重复着说：万科不仅要建房卖房，更重要的是在为客户提供细致、周到的物业服务，创造温馨、舒适的生活氛围，引领健康、丰盛的生活方式；万科不仅要创造企业利润，更重要的是站在客户的角度，不断完善小区配套，使之更贴近客户的生活。

王石和万科人的努力，换来的是公众对万科品牌志向的良好回应。这种回应，不仅给了万科需要的丰厚利润，更给了万科在业内良好的口碑。

如果回过头去审视，早在万科股份制改造完成后的第六个年头，王石便将当年的主题定为“客户年”。此时，为客户提供系统服务的理念在万科已深入人心，被普遍认同。

在这一主题年的引领下，万科专业化水准不断深化，“客户是我们永远的伙伴”在万科最新修订的核心价值观中，被摆在了首要位置。

2．为了质量愿当“老二”

2009年11月，在相继经历了“捐款门”、“拐点门”、“不行贿门”之后，王石面对媒体时曾感慨：“虽然我不谈房地产了，但是我得谈我的坚持。”王石所说的坚持，正是舆论评说的“让建筑赞美生命”和“有质量的活着”！

王石坚持“有质量的活着”，在万科的成长历程中也留下了深刻的烙印。这种烙印同样是为了万科的客户，以及万科自身的成长。

作为房地产企业，住宅工程质量无疑受到政府和公众的高度关注。这种关注，也使得公众对房屋质量的投诉，一度高居中国消费者投诉榜首。这其中，王石和万科也没能置身其外。

自1988年介入房地产开发以后，万科曾一直采用卖期房（即所谓“楼花”）的方式销售。随着国内房地产市场的不断变化，特别是1995年后，万科不得不像其他房地产企业一样，由卖期房转变为卖现房。在这个转变的过程中，中国内地部分房地产公司得到了成长和发展，另一部分则被无情地淘汰。

很幸运，万科是获得发展的那部分房地产企业中的一个。然而，1992年万科面临的质量挑战却带给了王石和万科管理层莫大的压力。

这种压力的产生，有着大的环境因素和万科自身的原因。“君万之争”前，意识到万科“综合商社”模式风险问题的王石，开始着手调整万科的主营业务，房地产的主营地位日益显现。

此时，国家宏观调控的力度也开始加大，银根趋紧。在这种内外变化的共同作用下，万科的资金压力和人力资源压力开始显现。很快，建设改工、工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施不能及时跟上等众多问题，一一暴露出来，进而引发了大量矛盾。

“那个时候就是‘天天投诉、周周投诉、月月投诉、年年投诉。’”王石还回忆说，那个时候万科的销售队伍也受到了一定冲击。

“每次我到达上海，上海公司的管理层都非常担心客户的剧烈举动会引起董事长的反感，避免安排我去投诉多的城市花园项目。我却觉得应该站在第一线，面对万科的业主，积极协商解决遗留问题，同客户进行对话。有时候，同业主的代表谈判到半夜两三点钟。问题还不能解决就第二天继续谈，绝不回避。”曾亲力参与到客户谈判过程中的王石如此回忆。

直接与客户的接触，也让王石有了真实感受问题的机会。随后，王石进行了总结——客户的投诉集中在房屋的建造质量上。

很快，王石便提出了“物业管理是万科最后防线”的口号。他的目的就是要通过物业管理这个关卡，解决万科房屋在工程环节和销售环节中出现的问题。随后，王石便在万科强力推行“全面质量”意识，将质量的重视贯穿在整个房地产开发过程之中。而紧接着的连续三年，王石和万科管理层在物业管理方面不惜工本，并提出“质量是万科地产生命线”的严格要求。

1996年被定义为万科的“质量年”，王石提出了自己的“全面质量”意识，并大力推行质量文化建设。就此，一位万科人曾说过一句话，生动地体现了万科每个成员在同一思维引导下为共同目标做出不同努力的景象：“一种文化犹如一个大型组织，它给每个成员分配一席之地，使这些成员按照整体精神进行工作。”

王石和万科团队的精心，很快就得到了市场的回报。据统计，在万科地产的第一批客户中，愿意继续购买第二个、第三个物业住宅的比例就占了相当部分。如1995年万科在上海城市花园就做过一个关于购房客户的问卷调查。其结果表明，超过一半的人是通过万科城市花园居民口耳相传后，了解或购买万科相关产品的。

1995年，万科国内第一个全复式高级住宅项目——荔景大厦，荣获中国建筑工程“鲁班奖”；

2001年6月，北京万科星园荣获建设部“建筑型态”金质奖，万科青青家园更荣获最高奖项——建设部“人居经典”综合大奖；

2003年6月2日，深圳市万科房地产有限公司ISO9001质量管理体系通过国际权威机构BSI认证，荣获UKAS（英国认可委员会）颁发的ISO9001:2000国际质量管理体系证书。至此，万科从房地产设计开发到后期服务的全过程，就都有了科学的质量管理体系。

……

消费者的上述认可，又进一步坚定了王石和万科团队的如下意识：只有善待客户，把握市场，全面提高质量管理能力，万科才能成为中国内地市场有分量的房地产开发公司之一。

难怪王石后来曾经感慨：“万科城市花园的住户是万科地产最有力的地产推销员。”

如今，可以将王石的所谓“全面质量”意识进行归纳，大致包含了如下几个方面：

其一是选项质量。在王石看来，房地产开发是一个整体连贯的过程。发展商首先要对开发产品类型进行清晰的选择，然后再决定产品类型，选择地点、开发周期和开发节奏。如果其中的任何一个环节选择出现错误，都会导致全盘皆输。

其二是建设质量。随着国内房地产市场逐渐成熟，公众们早就不满足于仅仅有房可住，住得安全、住得舒服越来越受到人们的重视。在这种买方市场需求下，发展商在建设过程中的质量管理也就越发重要。而在王石看来，当年的万科在市场定位、促销、包装、样板房等方面做得较出色，而在建筑质量和监理水平方面与优秀公司相比还存在一定的距离。

其三是客户关系质量。所谓的客户关系，指的就是发展商与消费者的关系。深受索尼公司服务理念启发的王石，涉足房地产不久，就在万科树立了为客户提供满意服务的理念。为此，王石要求万科开发的物业要“在市场好的时候抢手，市场不景气的时候好卖”。

2003年，王石又在万科正式启动了“磐石行动”计划。所谓“磐石行动”，就是通过对万科十余年来产品质量管理经验的总结分析，以全面质量提升为目标，系统落实未来三至五年万科工程管理的发展策略。

与之相对应的，王石还首次在业内启动了万科“战略合作伙伴”计划，带动并携手万科众多供应商，从各个可能的环节上保证“零缺陷”，为万科客户打造“质量”过硬的产品。

随后的2004年，是万科“磐石行动”全面实施推广的一年。这一年的主题就被王石和管理层定义为：“倡导零缺陷质量文化、关注客户需求、与合作伙伴共同成长”。

当年的王石就此公开宣誓：“衡量质量的标准是让客户满意的程度。万科将持续关注并向供方传达客户需求，以达到一致的质量共识。在住宅建造的每一个环节，万科倡导‘第一次把事情做对’，致力于使关心质量成为工作的习惯，提供令客户满意的精品质量。”

到了2012年5月，当万科面临所谓的系列“质量门”困扰时，已多次声称不管具体事务的王石又忍不住再次放出狠话：为了质量，万科失去行业第一也“在所不惜”。

3．让万科在投诉中完美

企业的价值观如果没有和员工的价值观紧密地联系在一起，任何理念往往也是一句空话。对于王石和万科管理层在客户方面的良苦用心，《万科周刊》用一句话进行了概括：万科存在的价值，就是为了“让客户微笑”。

《万科周刊》进行的概括，背后蕴涵着的也正是王石在万科创建的两大支柱——物业管理和质量管理。

“万科的理念核心是体现出以人为本、以您的生活为本。万科的每一个新区，都能充分体现出人性化的特色，强调人与人的亲情和沟通，努力实现为业主创造一个健康、丰盛的生活方式，以此引领业主向现代生活靠拢。每名职工都要有健康的人生，同时也要让广大业主的人生变得丰富多彩。”王石如此构想。

为此，万科改变客户印象的第一步就放在了建筑设计理念上。

在设计理念上，万科先后走过了三个阶段，用王石的话说就是“随着爱好走”、“随着流行走”、“随着需要走”。

自20世纪90年代初，随着主营业务向房地产领域的转移，住宅一度被当作商标，并不是客户使用的商品来设计。在这种理念的指引下，万科的住宅设计只注重外在的特点，轻视了内在的东西。其后，在市场的不断变迁和淘汰之中，万科的住宅设计逐渐转向以增强实用性为目的，突出了“以人为本”的特色。

当万科不断地得到用户青睐的时候，王石也不断地向万科人强调：客户对万科品牌的信赖，源于其对生活质量的期待；客户对万科的满意，也应该体现在点滴生活细节之中。

所以，王石认为，作为一家专业的住宅开发商，万科要建筑的首先就是客户的无限生活。而为了建筑这种无限生活，万科人就必须不断地去了解每个住户的需要和追求，并在项目的建构和管理上满足他们，为住户们提供一种展现自我的理想生活。

在万科优秀产品中，有一种名为“金域蓝湾”的项目，这种项目在多个城市都有布局。

其中，位于广州的万科“金域蓝湾”自然景观得天独厚，拥有近480米的优质绵长水岸线。在这个社区内，拥有近3000平方米的运动主题会馆，成为居民工作八小时之外，缓解疲惫身躯、释放心情压力、引领健康生活时尚的最佳去处。其中，既有室内外双泳池，健身漫步的长廊，也有能量篮球场地，露天健身之区，尽显了一个大社区的丰盛和营造健康绿色生活的愿景。

在这个项目的设计过程中，万科团队通过“户户亲水”的人性化设计，达成了大部分住户望江的视觉享受。这种理念设计，在广州大量的江景楼盘中是屈指可数的。

而位于深圳的“金域蓝湾”，更是一个得到人人赞誉的现代建筑之作。为了最大化地利用珍贵的海景资源，给每一位住户营造最动人、最完美的一线海景，万科在设计时采用了“沿海岸线一字形曲线排开”的规划思想，使一般布局不能实现的户户看海被万科人实现了。

王石团队对客户的如此用心，曾被业内评论为“大到整个小区的规划，小到一个栏杆的设计都融入了以人为本的建筑设计理念”。而舆论界也有着一种声音认为，作为中国最成功的住宅开发者，万科设计的创新和科技的应用，都是国内地产界竞相学习的榜样。

2002年，又成为王石和万科特殊的一年，因为这一年被确定为“客户微笑年”。王石和万科管理层希望借此机会，在产品层面、服务层面、顾客层面的竞争力上，使客户意识贯穿于产品售前、售中、售后服务的整个流程当中。

为此，王石和管理团队将提高企业的核心竞争力作为万科当年的主要任务之一，并针对客户的投诉在如下方面着重进行强化。

首先是增加网络透明度，设立“投诉万科”论坛。在王石看来，网络投诉能够实时反映企业运作流程中每一个环节存在的问题，有助于促进企业管理系统的检验和完善，并促进企业从改善客户服务开始进行管理思维方式的变革。万科管理层的这一安排，不仅直接促进了万科各地客户服务流程的统一与完善，更极大地提升了万科的开放度和企业形象。

其次是主动塑造企业自身的成熟品质。王石认为，客户群体自身成熟度的不断提高，使原来注重住宅工程质量的消费者，正越来越多地从维权角度注重产品流程和企业运作的各个环节，甚至会积极地介入到住宅产品的规划与设计当中。

再次是针对客户需求的变化，系统反省万科的企业流程。王石和管理层深入研究社会专业化分工带来的新问题，立足客户“积极投诉、友善沟通”的角度，决意用更高的标准提供超越客户期望的产品和服务。

王石和万科人的用心与努力，在每一个细微之处铸造着万科这一品牌。

2000年，万科对全国各大城市消费者进行过一次调查。其中在上海、北京、深圳三大城市中，万科被业主推荐的可能性超过了80%，被潜在客户推荐的可能性则达到了85%。这些数据均显示，客户对万科提供的产品和服务的认同比较广泛，万科的业主在忠诚度上也越来越牢固。

2010年，在全球人力资源咨询公司“翰威特”组织的“2010年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业。这一年，万科已有30个项目获得詹天佑大奖——优秀住宅小区金奖。