经理人与股东共赢_王石的事迹

经理人与股东共赢_王石的事迹

2010年，王石携千亿万科之势向股东们汇报：“我们以股东回报作为衡量经营成果的最终尺度。作为一家由职业经理人驱动的公司，我们将以加倍的自律与勤勉，致力于成为最受投资者欢迎与信任的企业，并实现股东利益与经理人事业、理想追求的共赢。”而在此之前，“万科是在为70万的小股东赚钱”之语，也以王石的个性耀眼在自己的博客之中。

这一切都昭示着王石内心的另一种情结：股东的信任和支持，造就了万科过去的辉煌和未来前行的勇气。

1．投资者如同相马者

在万科的思想阵地——《万科周刊》中曾写着这样的话：“万科希望借助投资者关系管理建立公司与投资者之间良好的信任关系，树立公司在资本市场上的诚信和信誉，从而能够更合理有效地利用资本市场，使公司获得长期稳定发展，同时让投资者获益，最终实现资本市场上公司与投资者的一同进步。”(www.guayunfan.com)这段话清晰地折射出王石一直坚持的“股东情结”，也是万科团队奉行的一大指导思想。

如同本书在“资本与理想”一章中所阐述的那样，作为资本密集型行业，王石和自己的团队深知，资本市场的支持是万科得以顺利发展的重要保证。所以，能否赢得投资者对万科发展的支持，打造并管理良好的投资者关系，在王石的心目中是一个重大的实践原则。

王石曾表示，涉及企业发展的重大融资安排，要获得投资者的支持，不单单建立在公司现时业绩的基础上，更在于投资者对公司未来发展能否信任。而要想达成这种信任，只有通过投资者关系管理才能实现。

在这一方面，王石和管理层明显地保持着清醒。他们深知，资本市场上的万科不仅仅要与同行业的上市公司竞争，还要与所有行业的优秀企业争夺有限的资源。如果万科不能建立良好的投资者关系管理体系，要想获得投资者们的良性支持几乎不太可能。

为此，作为万科战略导师的王石，在万科企业内部一直强调，正确认识投资者，了解和满足投资者的要求是基本前提，只有这样才能让万科的投资者满意。而早在万科决意横行资本市场的时候，王石就为万科确立了如下理念——“关注投资者利益，对全体股东负责”。

简单梳理不难发现，在实践并落实投资者理念过程中，王石和万科团队采取了如下基本做法：

一是精心于信息披露与投资者关系服务。在这一板块，王石和管理层着重于如下方面：建立了及时、有效、准确和全面的信息披露制度，以保持企业运营良好的透明度；通过专项推介和走访，向投资者详细介绍万科的业绩和发展计划，并适时听取投资者建议和想法；通过建立投资者名录、外部网站和电话沟通平台，让投资者与企业相关部门建立起稳定长久的信息交流体系等。

二是敢于直言“为中小股东赚钱”。王石和万科管理层在资本市场运作以及公司融资策略制定时，不仅做到了对法人股负责，更充分地听取万科广大中小股东的意见。王石本人还在自己的思想阵地中如此写道：“万科是在为70万中小股东赚钱！”

三是保持万科良好的成长性。在王石看来，企业良好的成长性是对股东负责的基础，体现了公司的投资价值和投资者投资利益的保证。王石曾将投资者对万科的选择比喻为“相马”，只有保持不断领先的企业才可能被投资者相中，也只有不断被相中的企业才能获得持续发展的足够动力，继续保持领先者的态势。

四是给投资者长期稳定的回报。王石将这种回报视为投资者进行投资的利益和目的所在，而成长性和盈利水平必然要作为万科非常重要的筹码。因此，万科管理层在不断创造企业自身发展的同时，综合运用金融工具和资本市场，通过各种融资渠道，为投资者创造更大的投资回报。统计数据显示，自1997年以来，万科对投资者的累计分红和派现，在所有上市房地产企业中一直位居高位。

王石和万科团队的精心付出，也不断地获得了投资者们的有力支持。纵观1988年万科A股发行开始，到1993年万科B股上市，再到2007年万科创造的资本神话……万科的每一次重大发展都是与资本市场的支持相伴而行。

业内人士也常常热衷于研究王石和万科管理层的“投资者关系”。较有代表性的观点认为：

在投资者关系方面，王石和自己的团队的确从一开始就把投资者当作万科的伙伴，希望投资者能与万科企业一道，共谋成长。正因为有着这样的战略考虑，在王石的统筹主导下，股改完成后万科就十分注重投资者的利益，尤其重视中长期投资者的利益。不过，王石和万科管理层也深知“资本的逐利性”，所以针对市场上更多的短期投资者，也灵活地采取兼顾长期与短期投资者利益的平衡策略。

而另有一些分析人士认为，在投资者关系方面，万科管理层也一度有过微妙的变化。2000年之前，面对A股市场的投资者时，万科管理层一度“有点儿清高”，唯恐落下了“配合炒作”的口实，对投资者“躲得远远的”。2000年后，王石根据宏观经济环境和实际行业发展态势，对万科的投资者关系进行了重新研判。当他确定真正意义上的“机构投资者”已经出现，“市值管理时代”正在到来之后，万科管理层开始意识到必须纠正以前的片面，日益精心于投资者关系的打造和维护。

如同万科资本操盘手郁亮所说，2000年万科开始改变资本战略，要做更符合投资者利益的事情。“我们有一个基本判断：行业会进入资本时代，万科的发展离不开投资者支持。”

如今，当整个地产行业仍处于政策形势不断变化时期，分析人士一致地认为，万科要继续领跑中国的房地产行业，投资者的支持显得越发重要，而万科人也必将为此继续精心运筹着。

2008年汶川地震发生后，王石的“捐款门”事件一度引起万科危急。在最为关键的时候，王石面对所有的投资者真诚地回应道：“万科持续18年的增长，在中国股市中应该是绝无仅有的。这离不开投资者长期以来的支持和信任。万科感激、珍惜每一位投资者，尤其是长期投资者。我们希望每一位投资者都能留下……”

2．“我们要对老板负责”

2007年10月29日，在北京举办的“人居建筑与可持续发展论坛”上，作为万科董事会主席的王石，正面回应了当时中国房地产行业中多个热点话题。其中，“万科是在为70万以上的小股东赚钱”之说，一度引发了业内和舆论界的热议。

无独有偶，王石的接捧者郁亮也有着自己的说法：“市场里面是有短期投资者，你不能说我不为他服务，把他赶走。他是我老板，我凭什么把他赶走？”

王石与郁亮的上述说法，真实地反映了万科当时所处的整体环境。

从最初的股份化改造，王石将万科转成为一个“公众型公司”开始，到万科投资者关系管理理念的形成，一路上都能看出王石和万科管理层在中小投资者和大股东之间的兼顾和平衡。

统计数据显示，在王石公开上述说法之际，万科的股东数目已超过了70万，这还不包括通过基金等机构间接持有万科股票的投资者。而在万科当时的股权构成中，约80%的股票都被中小投资者所持有，剩下的则主要属于国家股和法人股。当然，万科管理层也占有一部分，但当时仅在1%左右。

而在成熟的市场经济活动中，良好的投资者关系必须建立在公平、公开和公正的基础之上。在中国的资本市场中，显然仍有相当部分的上市公司具有特殊性，国有和法人控股比例较为突出。在这种具有中国特色的环境中，“对全体股东负责”的内涵，也显然意味着万科的承诺在实践中会面临相当的考验。

早在前文提到的万科计划定向增发股份给华润时，万科的管理层就一度受到了众多指责，甚至一些机构投资者还指着王石等人鼻子大骂：“你们大股东想渔利！”本着为所有股东负责的理念，王石和管理层才做出了如前文所述的决定，停止了定向增发。

在回忆这一事件时，王石和万科的其他高层人士曾表示，“对于万科而言损失了20亿元，失去了提前加速发展的机会，但换到的却是和投资者的良好关系。”

“我们相信，任何公司推进任何资本运作或融资计划均有公司从自身长远发展角度考虑的合理性和必要性，但如何结合资本市场的实际状况并兼顾公司需求以及各方股东利益，特别是中小股东利益，是值得我们反思的。”这是万科核心刊物在总结资本战略时所语。

于是，2000年之后，王石主导万科管理层重新调整了资本战略，并实施了机构投资者管理。在王石和万科管理层看来，“行业会进入资本时代，万科要做更符合投资者利益的事情。”正是这种精心和战略预见，万科开始身体力行，率先创造并敢于实施市值管理策略，使自己在“熊市”大势中保持了股价的稳健态势。

2003年9月，万科开始酝酿发行19亿~30亿元人民币可转换公司债券的议案。由于上市公司信息披露规范的要求，在方案披露前万科管理层无法征求投资者意见。于是在公告当日，王石和管理层即安排了面对大小投资者的大规模实地拜访，并细致听取广大中小投资者的意见。在此基础上，原方案中的发行规模、向下修正条款、转股溢价幅度、回售条款和提前购回条款等内容，都进行了调整。用业内分析人士的话说，尽管修订后的发行条款还不能完全满足所有投资者的期望，但已是当时市场上最有利于中小投资者的方案了。

王石主导建立的良好投资者关系，为万科在资本市场上赢得了有力支持，直至成为前文讲述的中国股市“地产之王”。

2007年中下旬，中国股市牛市后期，王石在一次访谈中进一步回应了公众热议万科资本表现的话题。

“现在大家都觉得房地产行业赚钱多，而且都被少部分人赚走了。但是上市公司的股票大家都可以买，实际是为老百姓提供了在这个行业里赚钱的机会。”在王石看来，当几十万股东把资源向万科这样的公众公司集中时，实际上就是有更多的中小投资者在分享这个行业的红利。

王石还借用媒体公开表示，作为万科的经营者和管理者，自己的团队必然要对全体股东负责，或者说“要对老板负责”。这与他的继任者郁亮如出一辙。

而针对市场上有声音质疑地产公司上市“圈钱”的话题，王石也给出了自己的回应。

在王石看来，“圈钱”和企业正常的股票融资有着本质上的区分。“圈钱有三个特征：第一，过度融资；第二，没有用在主营业务上；第三，没有带来合理的回报，侵害了股东尤其中小股东的权益……仅从2003年到2006年，万科的每股收益就增加了5倍多。所以，股东的收益不是被摊薄了，而是大大增厚了。可见，万科的募集资金得到了高效率的使用，实实在在地为股东尤其是中小股东创造了收益。”

同年10月，王石带领万科再次开创了业内先河。作为地产的标杆企业，万科发布了《企业社会责任绿皮书——暨2007年企业公民报告》。

按当时王石的表示，“绿皮书”不仅是对万科过去努力的总结梳理，更是万科未来践行企业社会责任的战略蓝图和行动纲领。在这份“绿皮书”中，除了强调未来的万科将从环境、经营和社会三个维度思考与实践自身的企业公民行为外，还集中突出了万科管理层保护中小投资者的决心。

王石也适时回应相关舆论，并强调说：万科将保持合理的分红策略，在各类股东的不同诉求中寻求平衡点。

王石和管理层在投资者关系上的良苦用心，不仅换来了投资者对万科的有力支持，也为万科品牌赢得了极强的正能量。

继连续摘得多个大奖后，2007年12月，万科企业股份有限公司又凭借在投资者关系管理能力上的出色表现，再度荣膺“最佳投资者关系大奖”、“最佳投资者会议奖”以及“最佳投资者关系主任”等多项荣誉。与此同时，在香港举行的第四届“香港·中国国际地产周”上，万科更是荣获了“中国房地产杰出资本运作企业”这一标志性的荣誉称号。

一系列的荣誉不仅是社会对万科的认可，也是公众们对王石领导下的万科管理团队的认可。如同当时有舆论所说：“万科的屡次获奖，也意味着公司长久以来在投资者关系领域所付出的努力，得到了世界级评选机构的持续认可。”

面对众多荣誉，王石也忍不住公开表示：作为中国上市历史最长的企业之一，万科在投资者关系及资本运作上积累了丰富的经验，并形成了独具万科特色的管理文化。

所以，“没有资本市场，就没有万科的今天。”若干年后，王石依然如此说道。

3．与投资者同甘共苦

从首次公开发行自己的股票，在资本市场上树立起自己的口碑，到成就中国资本市场上的“地产之王”。20多年来，王石除了自己一路飞跃地球山峦，实现万科规模的千亿扩张，更给中国整个房地产行业带来了理念和文化的变化，并将万科打造成为一张行业的名片。

就此，王石2010年曾有过一句颇为适宜的评论：“万科发展到现在，就是一个证券市场的产物。”而王石带领自己的团队“敢于吃螃蟹，勇于进行尝试”的资本创举，也赢得了社会和公众的赞誉。

独特的职业性情和颇为鲜明的私人个性，也造就了王石与他人不同的职业经理人情结。所以，在王石的职业情结中，决不是只有为投资者负责的理念。

2006年3月，万科公布了期待已久的、被誉为“同甘共苦的方案”，即万科的股权激励计划。[1]

所谓的股权激励，也是发端于市场经济较为成熟的西方国家。随着上市公司股权日益分散和管理技术日益复杂化，全球各大公司为了合理激励公司管理人员，纷纷创新激励方式，竞相推出各自的股权激励机制。

此次，万科推出的是三年期的限制性股票激励计划。按照万科的股权激励计划，当公司净利润增长率在15%～30%之间，按照实际的增长率对净利润增长额进行提取，30%以上按照30%进行提取，计提的基金不超过当年净利润额的10%。被提取的基金在税后通过二级市场购买万科股票，用于奖励高层管理人员，分配三年后股票可以进行上市交易，首轮计划为2006—2008年。

2007年底，在形容万科股权激励方案对管理层团队的激励作用时，王石的接班人郁亮曾有些得意地说：“我们的团队从来没像今天这么富裕过，从来没像今天这么满足过。”以至于当时许多舆论纷纷表示，万科的激励计划不但赢得了投资者的支持，也给了自己管理团队丰厚的回报，“王石和万科以及万科的投资者都盈利不少”。

然而，此次股权激励计划仅在2006年实施了股权激励，因为这一年的预定目标完成，王石获得了500多万股。随后的2007年，虽然公司达成了业绩考核指标，但由于股价未能达标，按计划相关行权无法进行。而在2008年，由于业绩考核未达标，上述激励计划也随即终止。

“管理层要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了，行业平均标准7%~8%，万科平均是10.5%~11%，最高一次超过12%。”如今已走上前台的郁亮，在回忆起当时制作股权激励计划的情景时，道出了一些内情。他特意地强调说，“股东会关心每股盈利，我们保证每股盈利每年增长10%以上。这样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。”

对于王石来说，有这些还不够，他还提出了一个最高的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。后来的结果表明，也正是这一条，使得其后的股权激励计划没有得到执行。

郁亮就此有着自己的解释：“有些投资者也觉得这么做不合理，别人不敢对自己这么狠。但我不这么想。股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？我们凭什么旱涝保收呢？”

郁亮进一步强调，在中国投资者对价格还特别敏感的时候，“管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。”

2008年初，王石在自己的致辞中曾写下了这样的一段话：

“对中国住宅行业来说，2007年必将是给人留下深刻印象的一年。这一年，包括万科在内的众多住宅企业尤其是上市企业，普遍实现了罕有的高速增长，增长的幅度甚至超过了空前繁荣、行业一片乐观的2004年。然而正如三年前盛况之后随之而来的是2005年初行业调控、市场前景迷离，2007年行至岁末，观望氛围再度笼罩行业上空……对股东给予的理解和信任，万科人一直心存感激。这也给了万科人足够的动力，在未来的悠长岁月中，与股东一同谱写更为美好的明日篇章。”

王石致辞之后，一位股民抑止不住激动说：“在所有实施股权激励方案公司中，只有万科敢与公司股价表现直接挂钩，与投资者同甘共苦。”

由于身处中国资本市场和房地产行业的标杆位置，万科中止激励计划的事件发生后，随即引起了不小的轰动，进而影响了万科公司的股价走势。

2010年11月，王石在接受媒体访问的过程中透露，当时万科管理层曾经做过自我总结，发现如果按照正常销售进行激励，自己和相关人员拿得太多了。当然，王石这次取消相关计划绝不等同如他首次放弃万科应得的股票。

“不是我嫌钱多，而是确实多了，从分配比例上来说不应该是这个数。这是路径选择的问题，并不是说放弃了就显得我很清高。”王石透露说。

也是在2010年下半年，万科推出了新的股权激励计划，其中王石本人即被授予660万股。这也印证了王石自己所说的“不拒绝财富”的话。

新的股权激励计划中，最为引人关注的“净资产收益率不低于14%，净利润复合增长率不低于20%”的考核标准，一度被业内认为十分严格。然而，王石和自己的团队在当时却显得胸有成竹：“万科的基础打得非常扎实，而且万科的布局同行根本看不明白。所以说，这个标准并不是一个目标，而是万科发展的一个必然结果。”

后来，王石向媒体透露，2010年的股权激励计划得到了机构和大股东的积极推动，自己和万科管理层反而比较淡定。之所以如此，是因为王石和管理层坚信“蛋糕做大了，面包会有的”。

王石还透露说，在自己看来，万科新股权激励方案的公开推出，除了可以向外界传达万科管理层足够的信心，也是自己希望管理团队可以最多分享万科这个大蛋糕的心愿。

“和投资者保持良好紧密的关系、资本市场高位增发、股权分置后推动股权激励计划……万科总是做得最早、收到的负面评价最少。这些可能都是万科‘追求股东利益最大化’的体现。”

面对舆论和业界的如上评价，王石内心“同甘共苦”的情结，到今天也有着为所有人道的最好理由。