种下经理人的基因_王石的事迹

种下经理人的基因_王石的事迹

在三十年的发展历程中，万科并没有朝着王氏家族企业的方向演进，而是建立了以职业经理人为主体的人力资源管理体制。这种体制既为万科种下了企业长青的基因，也让王石成了最潇洒的企业家。当别人因王石游山玩水而疑惑不解的时候，万科却用良好的发展证明着王石的坦然。

于是，王石常常因此而欣慰：“万科有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅负责在公司重大决策上的监控来决策一些事情。”而在业内看来，制度化、规范化、团队化的管理体制，让万科有了一群会思考的脑袋。

1．王石式的“经理人”

市场经济的近两百年发展，早已让职业经理阶层成为西方市场经济中一个引人注目的群体，他们不仅打造出了众多的世界超强企业，而且创造了一个又一个的经济奇迹。(www.guayunfan.com)但是，中外市场经济发展的差异，使得中国的职业经理人阶层与西方发达经济体存在明显的差距。用权威人士的话说，职业经理人阶层在中国仍处于形成的初期。但是随着中国市场经济发展的不断深入，全社会对于职业经理人在国民经济领域中的重要地位已达成重要共识。

当然，职业经理人的管理技能不是与生俱来的，不仅需要接受专门的教育，更需要经过较长时间的训练和实践。所以，理论者们认为，职业经理人的管理技能是一种智能投资，是职业经理人拥有的知识财产，而当这个知识财产成为现代企业所必需的生产条件时，也就演化成了企业的人力资本。于是，现代企业中的职业经理人阶层，就是作为这种高层次的人力资本的所有者，从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。

由此可见，职业经理队伍的形成，一方面是市场经济发展的需要，另一方面也是现代企业制度普遍建立的重要推动力量。

对于变通的中国人来说，改革开放后形成的一批创业家或企业家，与职业经理人还是存在着本质上的不同。然而，王石却将二者聚于一身。一方面，王石亲手打造出了可以呼风唤雨的万科；另一方面，他又坚持将自己定位在职业经理人的位置上。

在回忆万科的成长历程时，王石在感慨之余，无一例外地将自己定位为万科职业经理人队伍中的一个。他的这一定位，也让业内和舆论界最终给了他“中国职业经理第一人”的帽子。

关于职业经理人，个性鲜明的王石有着自己的观点：

一是精湛的业务能力。王石认为，职业经理人毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器”。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力、应变能力更为重要。

二是优秀的个性品质。王石认为，职业经理人首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理人必须在品质上具备“理智感”和“道德感”。

三是健康的职业心态。王石认为，作为一个出色的职业经理人，健康的职业心态是必不可少的。尤其是自知和自信，意志和胆识，宽容和忍耐，开放和追求等若干方面。

王石进一步阐述：“往往企业的创始人要成为职业领导者都会经过一个较为漫长的阶段，这个阶段创始人对职业概念不会一开始就有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程。其间公司的许多管理制度、企业文化已经在潜移默化之中建立起来了，因此这些制度和企业文化必然带有领导者的个人色彩。企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力。由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能维持企业的正常运作。但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和管理机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。”

早在1984年5月王石初创公司之时，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。于是，王石倡导“逢山开路、遇水架桥”的创新精神和开拓勇气，形成了带有浓厚创业色彩的人才理念；同时强调伙伴情谊，团结如大家庭，自觉管理与自我管理，为了一个共同的目标而奋斗等。这种靠理念激发第一代创业者奋斗热情的阶段，被称为“带有原始共产主义色彩”。

1991年，当王石提出“人才是万科的资本”理念之时，不仅在业内，更在管理学界引起了强烈的反响。正是在这一理念的指引下，万科的实力和规模迅速扩大，形成了如前文所述的集地产、证券、贸易、工业和文化五大业务于一体的经营结构。

1995年后，随着以房地产为主营业务架构的调整，万科建立了以资金、人力资源、信息和业务指导为主要纽带，发挥集团经营管理中枢作用的运营模式。这种转变，要求万科必须建立起一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。于是，以王石为首的管理层以此为目标，着力实施“建立职业经理层”的人才理念。随后，便有了上文讲述的万科“一体化”人才战略，以及有着自身特色的人力资源管理体系。

为了全面满足企业的用人需求，王石还领导着万科创立了一套阶梯式培训体系，业内称之为“不挂牌的企业大学”。

所谓阶梯式培训体系，用万科人力负责人的话解释就是：针对第一层级的人，万科叫作新动力、新经理培训；从职员变成经理，有新经理集训，一定是集团组织全国各地所有新上任的经理必须要参加的培训；如果在经理的岗位担任的时间超过三年，就要进行回炉，也就是资深经理的培训；如果资深经理要晋升更高岗位，万科跟惠普商学院展开了合作，进行有系统的企业管理和案例分享等方面的培训；再往上层级，就适当地安排一些私人教练或者管理教练；再往上，万科跟长江等商学院进行了更有针对性的、一对一的培训。

王石在人才体系上的如此用心，在业内获得了这样的的评价：“万科形成了独特的人才梯队，第一层叫作‘大雁’，来自广泛的各个方面；第二层是已经担任了团队管理者或者是担任经理的人；再往上就是统领全军的人物了。”

正是在王石具体化的人才理念指导下，万科的职业经理人队伍快速成长，并在随后的多个重要时期，成为万科运营持续向好的重要保障。

如同某位知名的人力资源专家评论说，“建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。”

而万科一位核心人士面对媒体时也曾不无得意地表示，职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是集团最宝贵的资源。

善于用心者理当得到回报。

万科人力资源管理体系丰厚的内涵，使得企业内众多中青年管理者的成长，受到了中国产经界的整体关注。这其中，王石的得意接棒者郁亮，在正式担纲时甚至不到40岁。与他一起挑起“中国第一地产”大梁的管理层干部，也大多处在30~35岁之间。

经理人队伍如此成长之下，站在他们身后的王石，自然可以成为中国企业界最为潇洒的一员了。

2．职业经理人与团队精神

对于王石和万科今天的成功，理论界和分析人士大多认为有多个原因，但“万科创业者很早就完成了职业经理人的转换，在企业内部建立了完善的经理人制度，并养成了系统的经理人文化”，则被一致地认为是一大关键因素。

回顾王石和万科的成长之路，其职业经理人的培养和选择使用，用王石的话说，就是“因职选人，而不是因人设职”。

具体讲来，王石和万科管理层的主要做法，可以概括为以下几个方面：

其一，公司采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与当事者利益（工资、奖金等）挂钩。公司鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理会被淘汰。

其二，根据职业经理级别及所担负职责的不同，在以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司会根据计划授权体系给予相应程度的授权。在这一方面，万科奉行责任与权力对等的原则。

其三，为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理人水平，万科为后备人选提供并创造了条件和机会。如设计各种培训，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修；对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理设立更高的目标，帮助他们逐步提高自己。

其四，公司推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高。高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。

管理学界曾就此分析认为，万科职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的关系。在“人才是万科的资本”理念指导下，高风险和高回报共同满足了职业经理人物质、心理和情感等不同层次的需要。

1998年，是“万科职业经理年”。在这一年的年底，万科总部对公司的职业经理阶层进行了一次调查。

调查显示：几乎所有的被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来团体共享，尽管这么做有可能会降低其本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。这表明，万科的职业经理人队伍已经称得上是一支较为成功的团队。

此时的王石，在万科管理的意识上已实现了质变，他需要的远不止于此。如果说万科的职业经理人队伍已经初步形成，那么，建立团队的万科则还有很长的一段路要走。

王石明白，在激烈的市场竞争面前，万科不仅需要众志成城，更需要每一个职员、每一个主管、每一个高层管理人员发挥合作、进取和创新的精神。只有这样，万科才称得上是一支充满希望的团队，一支胜利的团队。

如同管理专家穆勒所说，员工为了求得表现而互相竞争，固然有助于激发不同的创意，创造更多的生产力，但是长期来说，却会造成组织的冲突，不利于团队精神的发挥。所以，最理想的企业文化，是让所有的成员有同舟共济的感觉，将公司的经营成果当成是自己的责任，并且愿意帮助其他员工达成共同目标。

于是，继1998年“万科职业经理年”之后，王石将1999年定为“万科团队精神年”。万科内部人士曾解释说，这是万科“职业经理年”的丰富和延续。

时隔不久，王石宣布辞去万科集团总经理的职务，但继续担任万科集团的董事长。自此，王石不再参与总经理办公会，而原副总经理姚牧民、原集团副总郁亮等人相继跳到了前台。

一时间，虽然解读者众多，但具有代表性的分析认为，王石引导的此轮管理高层调整，核心并不是王石辞去总经理一职，而是万科在集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。其根本目的就在于激活人力资源、提高管理效率，从而最终提升企业的综合竞争力。

作为一个优秀团队中的一分子，万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。从客观来看，王石的此次辞职和万科高层人员的重新分工，在发挥个人优势、用人所长、取长补短上，都是一个可喜的飞跃。

万科的“团队精神”也引得许多企业研究者关注，笔者不妨对其稍作归纳：

一是专业化。王石认为，万科的“专业化”强调了在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。对于万科来说，专业化和团队合作是互为支持的。

二是规范化。王石一直希望，万科有没有他在都一样。而这背后需要的，便是万科运营的规范化，规范化也就成了万科孜孜以求的目标之一。如今的万科，通过合理授权等一系列措施，基本明确了团队中个人和部门的职能与责任，为职业经理人的专业素质转化为生产力，创造了一个比较宽广的空间。

三是透明度。王石认为，团队强调合作，合作需要沟通。所以，“阳光照亮的体制”成为万科规范化的一大亮点。

十年后的今天，大量实践足够表明，经过王石和万科管理层的精心设计，万科不仅拥有了令人羡慕的成熟的职业经理人团队，而且“职业经理人”制度运行良好，优秀的经理人在“产量”和“质量”上都相当可观。

3．王石的“弱治”之说

1998年，万科的主题是“职业经理年”；1999年，万科提出“团队精神年”；到了2000年，王石则提出了“职业精神年”，意在“心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生”，继续强调职业精神的重要性。

据了解，当时曾有媒体就此询问王石的看法，王石给出的答案是一个有趣的数学公式：职业经理+团队精神=职业精神。

王石给出的说法在业内和管理学界都引起了关注。主流评论认为，“乍看上去，这个等式像是万科两年来的一个总结。但实际上，这个新鲜出炉的主题词不但是万科对过往历史的回顾与反思，而且蕴涵了万科一个崭新美好的未来。”

而王石自己有着这样的解释：“对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍，将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。‘职业经理年’的提出并不仅仅是人力资源的概念，其意义在于：公司希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力提高。”

在王石看来，经理层的问题解决之后，需要将“职业精神”贯注于万科每一个员工的脑海之中。据王石回忆，1998年万科提出“职业经理年”的时候，很多职员觉得这只是经理层的事，跟自己没有什么关系。而“职业精神年”的提出，就是针对万科所有员工的，就是让员工与企业一起成长。

“万科以前管理队伍的培养往往以实战训练为主——‘实战型干部’，如姚牧民和陈之平等；1993年以后管理队伍的培养以学院型培训为主——‘学院型干部’，如郁亮、郭钧、丁长峰、莫军、林少洲、肖莉等。”面对媒体，王石给出了进一步解释。

在写作本书时，为了弄清王石上述表示的来龙去脉，笔者查阅了相关报道和万科内部的资料。

事实上，自1993年万科调整自己的主营业务开始，各地产品的地区特征与统一品牌、地区公司管理风格与集团公司整体形象、经理人个性与企业共性整合的问题日益突出。面对当时的局面，王石不得不开始考虑：如何让发展越来越迅速的地区公司凝聚成一个更为统一的万科形象？如何在全国范围内形成万科更富影响的品牌效应？实现万科集团内的资源共享呢？

于是，有着敏感独特全局意识的王石，便开始了本书前文中讲述的一系列制度建设，包括高层职业经理层的调配。

1999年2月，万科进行了集团最高领导层的调整。44岁的王石辞去了总经理的职务，只任董事长，姚牧民接任总经理一职，而当时的郁亮升任常务副总经理兼财务负责人；2000年伊始，万科集团再次对地区公司的经理人员进行调动。

万科的高层人事变动，在业内外引起广泛关注。对此，万科相关人士纷纷表示，这一调整是自1999年万科高层人员调整的延续，目的是通过人力资源的重新配置，来强化集团的整体的业务拓展能力和核心竞争力。

王石则有着这样的解释：“房地产产品的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。”

不过，姚牧明的总经理职位明显是一个过渡，两年后郁亮便正式接任了这一重要位置。

王石在辞去总经理职务时，曾发表了“辞职讲演”：

“我选择了一个行业，选择了做这个城市住宅，建立了万科现代企业制度，培养了这个团队，树立了这个品牌。但现在，更希望给万科一个理想。虽然自己还很年富力壮，但万科真正的发展，真正的企业人之路还很长，把总经理辞掉正是从公司长远角度考虑的。因为一个人再能干，他的生命工作年龄也很有限，但是企业本身应该超越人的生命年龄，可以延续下去的。所以，企业的长远不依赖某一个人的能干不能干，专业不专业，有没有人生魅力，而是要靠现代企业一套制度来维系的。我辞去万科总经理职务，是万科集团管理成熟的体现，是集团业务架构调整和管理调整的必然结果。这一变动，可以用四个字来概括，就是‘水到渠成’”。

管理学界对王石此举给出了如下评价：王石卸任总经理后，万科的董事会和经营班子之间的“委托—代理”关系更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。

至于业内和舆论界的代表性说法，则是王石希望“做个高明的‘弱治’领导者”。这似乎印证了王石内心的情结：一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体和制度的力量，而非单靠某个人的强势。

辞去总经理职位后，王石基本不参加经营班子的工作会议，偶尔参加了，也会尽量控制住自己不在会上发表意见，更多的时候只是扮演倾听的角色。因为在他看来，“作为董事长，对具体经营事务指手画脚是不合适的。”

其实，实现职业经理人的流动与选择在万科成为一种自然，是王石一直力图并希望的。王石认为，未来中国企业职业经理人的流动将会变得频繁，2000年初万科发生的职业经理人变动，即反映了市场机制进步和企业契约的完善。

所以，多年之后，王石依然可以欣慰，万科一手培养出来的职业经理人，能够正常地流动并且不影响公司的正常运作，具有两层含义：“既说明了我们所培养的职业经理人是富有职业精神的职业经理，也说明了我们组建的企业团队是经历了实战考验的团队。”

就此而言，王石似乎将中国军队优良的政治思想工作植入到了万科的血液之中。

至于舆论送给王石的“弱治”一说，在企业制度较为完善的经济社会中并不鲜见。

按照管理学说的一般逻辑，期望实现“弱治”的领导者需要如下若干要素：

一是领导者的适当“隐形”。管理学上有这样的一个比喻：“当企业趋向成熟时，组织就应该变为一个同心圆形体，总经理就隐含在这个圆中，成为精神上的核心和灵魂。也就是弱化和隐藏了自己，却换得了组织的强大。”

二是领导者的“偷懒”技巧。现代管理学认为，公司越发展，业务越复杂，领导者越是要弱化自己，越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。

三是领导者只做最重要的事。管理学上的“木桶效应”，说明了领导者在企业管理中学会分清问题主次的重要意义。而管理大师们也常说，日常工作过程中，如果看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神，他人又在其管理下照常有序运作的时候，也就是领导者到达管理的仙境了。

再回到王石和万科的身上，“弱治”之说似乎真有几分相符。而在一次媒体访问时，接班人郁亮便公开地表示：王石主要管那些不确定的事，如战略的制定和实施，关键员工的培养和重用，组织运行的高效，以及企业文化的培育等方面。郁亮自己则主要负责确定了的事情。

4．打破“人治”的怪圈

如果说“弱治”是王石锤炼万科经理人梯队的一个表象，那么，隐含在表象背后的，则是王石思虑多年、具有战略意义的构想——打破中国企业习惯性的“人治”怪圈。

早在20世纪80年代创业之时，王石就确立了一个明确的目标：建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。

“对于如何开拓业务和建立新型企业制度，我的大脑每天都充满了想法和激情，公司的管理层跟不上我的思路，但另一方面我又时时感到自己半路出家的压力。毕竟没有受过工商管理的专业训练，我一直很想有深造的机会，锦上添花。当时没有什么危机感，毕竟80年代下海经商一族的文化层面不高，‘山中无老虎，猴子称大王’。”王石曾如此回忆。

随着中国房地产行业的不断发展壮大，以及万科房地产主营业务的确立，与其他地产企业领导者不同，王石似乎较早地领悟了“规范化发展”的要义，意识到了企业“法治”的真正内涵。

如同中国地产界另一位重量级人物——华远领头人任志强——所言：“如果一个企业能够在领导者离开的时候还能正常运转，就说明企业的治理结构是成功的，因为是制度在管理着企业。”王石甚至希望他创立的万科能够更进一步。

早期的从业体验和自身的成长经历，在潜意识里时时影响着王石的创业思维。比起“人治”鲜明的中国传统企业运营模式，王石在自己的内心深处种下了更规范化的法治模式情结。

王石回忆：“到了1992年之后，经商下海一族的文化层次发生了很大的变化，市场也发生了很大变化。我开始有危机感——脑中的想法越来越少，更有甚者，到了1998年，构思的周期要长达半年时间。怎么了？我不得不反省自己。”

事实上，1997年起，整个中国内地的企业都掀起了“知识经济”和“全球市场一体化”建设的大潮。然而，当年的下半年，亚洲金融危机席卷而来，再加上国家宏观调控的继续深入，包括房地产在内的企业运营环境都发生着剧烈变化。这使得王石日益感受到，仅凭十几年积累的个人经验，已经难以应对市场的变化。

“新的市场形势既给企业提供了新的发展空间，也伴随着危机!一着不慎，满盘皆输。要使自己、使万科能够跟上形势的发展变化，就必须腾出更多的时间和精力去学习、研究新的形势和制定解决新问题的措施。只有这样，才有可能在更高的层次上对市场做出准确的判断和决策。”王石如此表示。

在此期间，王石以独立董事的身份出席了华润集团下属的两家公司董事会。“这两家公司分别位于香港和黑龙江，都经营内地业务。前者的董事会严格遵循国际规范，后者则充满着现代企业制度同传统管理模式的撞击与融合。华润本身是一家按照国际惯例运作的规范化企业，它的背后是一整套的现代企业运作规范，万科和他们相比，差距仍然很大。”

据王石回忆，会后他联想到自己和万科，似乎感觉到，董事长和总经理两职于一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。

显然，跳出了如来佛手心的王石已经明白，企业过了求生存的阶段，要想健康发展，就必须培养成熟的管理方法，逐渐弱化创业者的权威作用。

“新兴企业早期的发展在相当程度上依赖于权威。但是我曾经反复指出，新兴企业要做大，就必须摆脱权威的阴影，走出人治的怪圈。”王石认为，中国内地不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师。而万科致力于培养的就是职业经理人，王石给自己的定位也是“职业经理”。

于是，1999年的2月，经过长期周密的思考之后，王石领导万科做出了重大人事安排，这便是上文讲述过的管理层调整之事。

随后，以郁亮为代表的万科新一代领导层开始全面掌管万科的经营管理事务。用业内权威人士的话说，“他们与原有富有经验的高层管理人员一起，组成了一支稳定团结、新老结合的万科管理团队。万科也完成了从第一代职业经理人向第二代职业经理人的成功过渡。”

2004年，在中城房网联盟年会上，谈到企业交接班时，王石说：“国内很多企业就是在新老交替的时候出了问题，尤其是一些国营企业。不是有‘58岁现象’之说吗？我表明这个态度，就是要告诉社会，看万科是如何解决高层领导转换问题的。这个企业没有你，运作的仍然会很好。”

王石的自信再次表明，万科职业经理人的“生产流水线”不仅实现了卓有成效的运转，破除“人治”的战略布局也在王石的精心安排下开花结果了。

至此，万科在某种意义上已不再是王石一个人的万科，而中国最亮眼的职业经理人团队也全面登场了。

2011年3月，王石在哈佛的一次公开演讲中再次谈到了接班人的问题。他依然用着富有王石特色的语言回应着听众：

“很久前我做过一次讲演，我说我给万科带来什么呢？我给万科带来了四样东西：第一，选择的行业；第二，培养团队；第三，选择树立一个品牌；第四，不记得了。我记得，1999年、2000年的时候，有一个企业家选择了接班人，退了。后来公司遇到问题，他又重新出山。万科遇到危机，是否会这样？我的回答是不回去，无论什么角度，都不敢回去。万一做不好，英明毁了；回去做好了，又怎么样呢？说明自己培养的团队没有成功，不管从什么角度来说，我都不敢回去。”