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规则万科空间无限_王石的事迹

时间:2022-03-24 名人故事 版权反馈
【摘要】:规则万科空间无限_王石的事迹“适当的训练、充足的准备、专注的努力”,是王石首次登顶珠峰后的平淡之语,一度让舆论此前发出的“赌博”之说大跌眼镜。之所以在万科步入迅猛发展时期进行,王石和自己的管理团队希望,此次变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。当年,在全国房地产信贷规模实行收缩的局面下,万科反而获得了110亿元的银行授信额度,再次创下历史新高。

规则万科空间无限_王石的事迹

“适当的训练、充足的准备、专注的努力”,是王石首次登顶珠峰后的平淡之语,一度让舆论此前发出的“赌博”之说大跌眼镜。与此相对应,王石在万科开创性的制度体系建设,同样为自己赢得了又一场“赌博”之说。只是,当二十余年过去,万科成长为千亿规模之巨后,王石的淡定似乎更多了一层他人无法体会的享受——如果你连休假都没有时间,说明你在管理上有问题。

1.“主题年”与“清零”运动

“不要轻易上高层项目,否则不是纪念碑、里程碑而是墓碑;不追求暴利;手中有钱加头脑发热后的决策,往往是灾难性的;开发商不应过于考虑政策、政府因素,而应关心自身的专业能力问题。”这四句话曾被视为万科的四大教训,也是经历过“保位之战”和体制再造后,王石自己向外界公开宣示的。

自1993年决定改变“综合商社”模式,收缩业务战线开始,王石便在万科采取了系列性举措。其中,有三个重要步骤:对万科业务删繁就简,优化产品结构,由多元化向房地产集中。(www.guayunfan.com)“君万之争”后的1995年下半年,万科做出了重要决定——重返深圳。此后,万科的房地产转向了住宅开发,投资地域则收缩为深圳、上海、北京、天津、沈阳五个城市。至此,一度遍地开花的万科业务发展,成功完成了战略调整。

当然,自调整开始到华润股份的进入,围绕王石和万科发生过太多的故事。这里不作讲叙,后文自会安排。

那么,什么是“主题年”?“清零”运动又指的是什么呢?其实都是王石力图为万科注入规则意识进行战术安排的一部分。

所谓的“主题年”,开始于1995年。当时王石和万科管理层的目的,就是对公司经营管理中的重点环节进行逐个的局部创新,每年一个主题并解决一个问题。这使得业内和舆论界一直都有一种说法,万科每年都在变革。

万科历次“主题年”

1995年——资金年

1996年——质量管理年

1997年——客户年

1998年——职业经理年

1999年——团队精神年

2000年——职业精神年

2001年——网络联盟年

2002年——客户微笑年

2003年——生活无限年

2004年——成就·生活·梦想

2005年——颠覆·引领·共生

2006年——变革先锋,企业公民

2007年——大道当然,精细致远

2008年——虑远积厚·守正筑坚

2009年——零,壹

2010年——城市,让生活更美好

2011年——境由心生,知止无界

2012年——向着太阳奔跑

在已经开展过的“主题年”中,2005年万科的主题是“颠覆·引领·共生”。此时的万科全新体制再造已经完成,且业务增长进入了扩张发展状态。然而在王石看来,万科的制度建设就像他的登山一样,是不能停止的。之所以要把这一年的主题确定为“颠覆·引领·共生”,王石认为,万科要“清零”,即从零开始。

后来,万科的第二代经理人代表——郁亮,则将2005年的主题词作了进一步解释——广泛而深刻的变革。换句话说,万科要在2005年进行全方位的改变,包括公司战略、组织结构、企业文化等各个层面。之所以在万科步入迅猛发展时期进行,王石和自己的管理团队希望,此次变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。

变革后,万科新的组织结构可以划分为四条主线:产品线、运营线、管理线、监控线。其中,产品线负责从产品的客户分析、规划设计、工程管理和营销的全过程;运营线负责融资、财务安排、运营管理和企业发展战略规划;管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等;监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。而之前的董事会办公室则负责投资者关系、媒体关系和企业的相关研究事项。

与此同时,万科学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式,成立了专门的创新研究部和产品品类部。这一举措当时被业内公认为“国内任何一家地产企业都没有。”

做出这种领航性的变革,王石和万科管理层显然有着自己的战略考虑。

手工作业的生产方式,在初期的国内地产市场规模下,基本上还能适应公司发展的要求。但随着中国地产市场规模的持续扩张,以及可预见的未来发展态势,工厂化的生产方式才能保证一个地产企业具有相应的增长能力。

王石显然希望通过组织结构调整和业务流程的重组,让万科不仅可以保持自己的核心竞争力,还要保持领先同行业10%~20%的发展空间。

王石的接棒者——郁亮,也在当年面向媒体公开表态:上一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下,在传统与市场的夹缝中艰难生存和发展的;新一代的万科经理人,面对的是整体市场经济环境,且受过严格商业训练,可以通过实现更好的经营业绩,把万科推向伟大公司的发展征途。

当时即有资料透露,万科已有成型的四个版本的标准化住宅,有十几个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过了60项。而代表着万科监控线的审计法务部,不仅掌控着公司的运营风险,更把自己定位成为挑剔的业主。“找出问题,项目公司该改进的改进,该公示的公示。他们挑出的毛病越多,开盘后客户能挑出的毛病就越少。”这种制度的变革和设计,在中国地产业内也可称得上是一种开创。

正是王石的“颠覆·引领·共生”勇气,以及为万科管理团队注入的职业化精神,不仅赢得了业内的一致赞誉,也让相关领域给予了尊敬。

如中、农、工、建四大国有商业银行总行,在当时就高度认同万科的集约化资金管理模式,并相继视万科为自己的重点客户。这从万科2004年获得的银行授信规模即可见一斑。当年,在全国房地产信贷规模实行收缩的局面下,万科反而获得了110亿元的银行授信额度,再次创下历史新高。

1994年,万科实行投资决策权与经营权分离,集团的投资权全部放在了总部。各地子公司的相关信息直接上传总部,由总部决定人员、资金和专业性的把握。到2005年,这一所谓的“集权管理模式”在万科走过了10个年头。

此时,针对王石及管理层采用这一模式的质疑声也越来越多。如万科是否因此错过了很多机会?损失了很多效率?万科是否本来可以增长得更快?

尽管万科无处不体现着王石的个性色彩,但他显然随时都保持着自己“第一职业经理人”的清醒。

于是,万科另一个层面的“颠覆”运动——打破“集权管理模式”——便随之展开。其后,万科总部定位于“做战略总部”,着重于“创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排”等事项。

做出这一颠覆性的调整,其主要目的用王石的话说,“就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利”。

针对王石和万科管理层系列化的“颠覆”及“清零”运动,舆论一度喻为“相当于重新来过”。因为此时的万科,“权力重新分配了一遍,无数的岗位要重新设置,无数的职位要重新安排,不被涉及的人极少”。

面对着业内外的种种猜测和评论,已被视为中国企业制度改革探险者的王石,显得既淡定又自信:万科现在所做的一切事情,都是为了未来的战略目标,是一种长期的战略安排,要拉长和对手之间的差距。

2.享受制度化的成长

从1989年开始的股份化改造,到如今可以“无人驾驶”却一路健康成长,王石在万科塑造的一整套制度化模式,其影响力早已超出了地产行业之外,被无数企业竞争相效仿。

“制度一个很大的作用,就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做,什么事应该努力去做,它就减少了冲突、内耗,减少了很多发号施令的必要性。”王石所说也真实地反应在自己的举动上,他开始“不务正业”了。

“今天登山,明天飞伞,后天又去航海”,这一描述在中国企业界无人能享,但只有王石除外。除了接受着不了解万科细情者的质疑之外,王石显然更多地享受着中国企业精英们的羡慕。因为,不务正业的王石与迅猛健康发展的万科,已经成为中国企业界的一大独特景观。这一切,又彰显着万科一整套制度的科学与生命力。

难怪王石得意地说:“现代企业一定是制度化的,一定是职业经理化的,包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间,说明你在管理上有问题”。

1997年,作为万科重要组成部分的上海分公司,因高层管理人员产生变动,公司运营出现严重受损。年末,为了扭转公司日益不利的被动局面,万科从总部选派了所谓新的“三驾马车”,分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理。新领导班子可谓是临危受命,很快便扭转了分公司被动的局面。

然而,1998年春节,分公司一位销售主任飞到万科总部,要求讨个“说法”。原来,分公司销售主任与总部派过去的销售经理发生了严重工作冲突,销售经理在征得正副总经理同意后,做出了解雇销售主任的决定。但是,这位销售主任投诉认为,上海分公司管理层解雇自己的做法严重违反了万科公司的人事制度。

根据万科的人事制度,基层管理者如果在工作上犯了错误,首先应该是降职,如果降职后仍然表现不好,才能将其辞退。随后的调查也表明,上海公司高层确实违反了万科的人事制度程序。

情况弄清楚之后,分公司那位销售经理却提出了要挟:如果万科总部撤销已做出的炒人决定,自己就辞职。如此场景在众多企业的日常工作中可谓司空见惯。然而,万科的制度却由王石带头坚守着,更何况他也一向不愿受人要挟。

最终,万科做出了决定:接受销售经理辞职,上海公司领导层原有的人事决定收回,销售主任改为降职降薪。

此事在业内和舆论界引起了反响,有些人一度认为,王石选择了一个理想化的解决方案。因为作为董事长,他完全可以审时度势地“暂时回避”,或是“为了企业的利益,例外一次又何妨?”

只是,王石的理想主义从万科创建之日起,似乎就已经埋下了。而王石和万科的职业经理人团队更加明白,企业管理中的每一次“例外”,便会使万科好不容易建立起来的制度尊严减掉三分。

鲜明的个性和理想化情结,让管理学界也广泛地关注起王石来。针对上海公司的人事事件,管理学者们兴趣浓厚,各种解读纷纷上演。在管理学界看来,中国大部分企业并不缺少制度,所缺的恰恰是对制度的一种尊重。王石和万科总部的控制力之所以如此之强,除了制度的完整严谨,更重要的就是万科已经形成的自上而下尊重制度的企业文化。

于是,王石处理万科上海公司的人事事件,后来便成为一些高校理论者们研究的经典案例。

1999年2月,在万科完成集团业务架构调整,职业经理队伍不断成熟后,王石适时主动地辞去了公司总经理职务,由姚牧民出任。两年之后,郁亮成为承前启后的总经理。万科的这一高层人事变动,在业内赢得了“以一个职业经理人的身份一步步成长起来,是一位典型的职业领导者和执行者”的积极好评。

自身规范的万科已经摆脱了对个人的依赖,其规则之美为自己也营造了一个健康的成长环境,也不会因某些意外受到波动。

还是在1999年,随着一位主管城建的副市长出问题,深圳地产界却引发了一场地震。一时间,“老总‘双规’的‘双规’,住院的住院,出国的出国,失踪的失踪。”作为深圳知名企业的万科,其掌门人王石又会怎样呢?

果然,一次外出吃饭的王石也被人质疑:房地产业出事了,你为什么还能够在公开场合露面呢?难道万科这么大的房地产公司没有亏心的?无奈的王石一时感慨。在他看来,遵守规则的人当然最轻松,规范做事,睡得着觉。他甚至重申了自己创业初期就立下的诺言:“王石不行贿。”

王石的接班人郁亮后来也说:“我们的职业化训练,从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益,不会要你拿将来的职业生涯做赌注。这在不少公司很难做到。”

对制度的绝对尊重,换来的是万科令人眼花缭乱的发展和变化。

从2000年开始,万科即进入了一个新的发展时期,年销售额以30%左右的速度增长。在这一年,万科集团即实现营业收入387330 万元人民币,较上年增长32.99%。

三年之后的2004年初,万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业。此后,万科的经营管理开始围绕上述目标运作。

2005年,万科实现销售收入139.5亿元,增长幅度达52.3%。而纳税额增长更快,同比增长幅度达73%。全年万科实现销售面积231.8万平方米,同比增长41.5%。这一年,万科净资产收益率超过了16%,达到了一个新的水平。

五年后的2010年,万科销售金额惊人地跨过了千亿元大关,达到1081.6亿元,增幅70.5%。这一年的万科,销售额占全国商品房成交额的2.1%。其中,万科在深圳、东莞、佛山、天津、沈阳、青岛、武汉等城市市场占有率都占据第一位。与此同时,北京万科、深圳万科的销售额亦首次突破百亿元大关,共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。

与万科业绩一同水涨船高的,便是万科高管们一度较低的薪酬。根据万科公报数据,2010年万科管理层的薪酬增长超过了15%,薪酬合计达到5388万元。其中,已成为董事会主席的王石年薪高达760万元,总裁郁亮也达到680万元,监事会主席丁福源,执行副总裁丁长峰、张纪文和徐洪舸的年薪也都高达420万元。

正是实现了万科如此恢弘态势,王石便有了又一个惊诧众人的设计——远赴欧美,享受游学

3.放飞百年万科梦

在市场经济高速发展的过程中,作为市场活动主体的企业,出生容易,死亡更容易。这就像一份权威统计显示的那样,中国非国有企业的存活期在6年左右,能够持续经营超过10年的便算是稀有了。但那些追求自身发展、渴望永无止境的企业,则可以除外。

王石一手打造出来的万科,即是其中之一。从最初的名不见经传,到2010年的千亿元跨越,王石用二十余年的心路历程向世人证明自己的同时,更证明了万科正走向伟大企业梦想的征途。

早在万科10周岁的时候,王石便向所有万科人吹响了打造百年老店的冲锋号。之后,王石在万科力推“均好”境界理念,为万科的百年长跑画出了方向清晰的线路图。

所谓的“均好”包括三重境界:第一是财务上的均好。这从万科曾被国际著名会计师事务所赞誉为“账目最清楚的中国公司”即可见一斑。第二是经营管理上的均好。这一点上万科不仅仅是在地产业内,在其他多个领域也都有着良好的口实。第三是企业与一切相关主体之间的和谐与共赢。关于这个方面,后文将用单独章节讲述。

一位万科的高管曾说:“万科变革的最终目的是进一步提高万科用户的忠诚度,客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。”说这话时,万科已经形成了另一个优良传统——重视客户关系。

2002年底,万科委托盖洛普调查公司对万科的4.2万客户进行了一次满意度调查。调查结果显示,老业主对万科的整体满意度为78%,忠诚度为56%;新业主对万科的整体满意度为77%,忠诚度为50%。如此数据已经证明,在客户关系方面万科是成功的。

2004年,万科迎来了自己的20周岁。年初,“3+1”经营管理目标成为万科领跑中国地产的最新纲领,而企业的社会责任也开始与利润摆在了同等重要的位置上。所谓的“3+1”管理目标,即是“最受投资者欢迎”、“最受客户欢迎”、“最受员工欢迎”和“最受社会尊敬”的目标。

正是在20周年之际,王石为万科写道:“高速增长意味着年增长率高于25%,每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长,但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。可我们还能保持10年以上的高速增长吗?”

此情此景,引得众多管理学者们也纷纷点评:万科具备了成为百年老店的一些基因。

2004年5月30日,深圳举行了“中国最受尊敬企业”颁奖典礼。获奖企业名单中,张瑞敏领导的海尔居首位,第二名便是王石领导的万科。这也是万科再次登上这一荣誉榜单。

虽说不是第一次获奖,当时却有舆论披露说,王石陡生感慨。因为,同龄的海尔和联想虽然在发展规模上走在了万科前面,但作为信任度较低的中国地产行业,万科能够赢得如此高的声誉,不仅表明了万科已经可以与海尔和联想同行,更是万科被社会广泛认可的重要标志。

从“体制的边缘”到“最受尊敬的企业”,短短20年间,万科实现了自身质的蜕变。其后不久,中国产经界开始流行起了一句话——学习万科好榜样!

2011年3月,挟着千亿万科的底气,王石的接棒者郁亮面对媒体,淡定而自信地说:充裕的现金让万科的发展充满无限想象空间,也被赋予了行业领跑者的责任。他甚至引用温家宝总理“房地产商的身上也应该流着道德的血液”这句话,为万科解读道:“一个企业如果只追求利润显然是没有长远未来的,一个行业如果只追求暴利也不会能够存在下去。”

为此,万科在市场变化时将举起一面新的大旗——为普通人盖好房子!

而在同一时期发给万科股东的信中,王石和自己的管理团队这样写道:

志存高远、尊重各类相关主体、有质量增长、可持续发展,这是万科一贯的追求与理念,也永远不会改变。这是支撑万科取得今天成就的力量,也是万科未来继续前行的根本。

知止无界,意味着:知其不可为、懂得放下和自律,个人或组织才能获得无限的发展空间。

【注释】

[1]MBO,全称Management Buy-out,意即经营层股权回购。

[2]这部分内容,后文也将单独讲述。

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