不会培养接班人_王石的事迹

不会培养接班人_王石的事迹

管理学家詹姆斯·柯林斯说：一个企业或者组织的核心价值，就是怎么能够保持这个组织长盛不衰的一些信条，它不是特定的文化内容，更不是具体的作业方式，也不是短期的盈利目标，是在赚钱之外还能够存在的理由……

当万科进入“第三个十年”之际，制度化成长已成为它留给公众最为鲜明的特征。就像冯仑评价的那样，王石只不过是在用一种无处不至的细微精神，把万科打造成了一辆有牌的汽车。如今，接过万科牌汽车驾驶员位置的，正是第二代管理层的核心人物——郁亮。至于王石，不仅“赋闲”在外，还远涉重洋游学欧美。

1．不再管事的王石

“万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。”这话是王石说的。(www.guayunfan.com)所以，王石早就公开表示，自己不会培养接班人。在他看来，培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上更是有着很大的风险。

如今，万科第二代经理人梯队的顺利担纲，成为产经学界竞相议论的热门话题。一些理论学者指出，一个企业创业初期，个人魅力往往会起着很重要的作用，但随着职业经理人的形成和企业制度的规范化，个人的魅力如果仍然强大，就有可能成为一种危险了。

王石对此亦颇为认同。他认为，这么多年来自己最大的一个欣慰，就是在万科建立了一套较好的现代企业制度，培养了一些领军人物。至于王石的个人魅力，在万科内部将会越来越小。

2007年底，在接受媒体的访问时，王石首次为自己在万科的作用给予了评判：“我曾给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个现代企业制度；第三，培养了一个团队。”这一表态与王石先前公开表示过的看法形成了呼应。

与此同时，当有人问起“万科的王石色彩是否还依然很浓”的时候，王石从心底里说出了一句话：“我已经不管事了，不过形象上我露露面而已。”

在此之前，王石也多次公开谈到，在万科起作用的是一个优秀的团队，自己已经不怎么过问企业的经营事务了。业内对王石此话的解读则是：王石对郁亮等后来者们已完全认可。

“这样说吧，万科做得比你想象的还要好。但是，中国的企业发展特别快，很多地方也会很粗糙，这也是你想象不到的。可以说，万科优秀的方面你想都想不到，但是粗糙的方面你也想不到。”这话是王石面向媒体谈到万科职业经理人梯队的成功接棒时，得意的表述。

不仅如此，王石还不忘强调：“万科和很多国内公司不同的地方，就是国内很多公司虽然做得非常好，但是和一把手的关系非常大，而万科有没有我在都一样，我现在不仅登山、探险，还都到处做广告。”

精心打造出来的万科“第二代”梦幻组合，在2010年又让王石笑在了中国地产业的最前面——虽然不断地承受着游山玩水的指责和质疑，万科却在悄然之中成就了首个千亿的业内殊誉。

就连万科的少帅郁亮也曾得意地表示，万科已经是个成熟的企业，有优秀的总经理打理企业具体事务，有相当完善的制度和人力资源做支撑。身为董事长的王石，只需扮演好三种角色：第一，在决策上要确定公司的方向；第二，对管理层的决策进行监控；第三，培养和用好人才。

用王石自己的话说：“我就是我，企业就是企业，我是一个职业经理人，我是万科的一个形象代言人。”

事实上，王石的万科形象代言人不仅称职，而且很出色。即便淡出万科管理一线，且远方游学两年，王石依然占据着当下经济名人的中心位置，一举一动都深受公众的关注，是一个拥有大批粉丝的老“超级男生”。

成功转身为万科形象代言人后，王石原本的理想主义情结似乎得到了尽情释放。而在打造万科30余年的道路上，几乎每一个节点间都能看到王石内心迸发出来的理想主义色彩。以至许多业内外人士都曾说，王石的“理想主义”常常会过了头。

2007年底，面对媒体“您个人的理想主义色彩似乎仍然是万科的一个醒目标志”的时候，王石率直地反问：“理想主义已经是万科的文化了，郁亮不是理想主义吗？肖莉不是理想主义吗？都是。”

为此，几年前笔者也写过一篇文章，提出了王石在建造万科核心竞争力上，试图打造的“偷不去、买不来、拆不开、带不走”的秘密武器，就包含着谁也模仿不了的“王石式理想主义”。

有人说，王石的理想主义情结与他的军旅生活有关。

因为，在普通人眼里，奉献精神、冒险精神、团队精神、服从精神等都是军人所具备的特殊品质。而军人出身的企业家们，似乎都在这些领域有着得天独厚的感悟。所以，军队的精神元素被植入知名企业管理之中，在中外已不鲜见。

如中国联想的柳传志，海尔的张瑞敏，华为的任正非，华远地产的任志强等，无一不显露出了军人的厚重魅力。

而在美国，著名的西点军校、海军学院和美国空军学院，其主旨无疑是训练美国青年如何应对战争的。然而，不经意间却都成为美国商业领袖和政治人物的摇篮。据不完全统计，自“二战”以来，上述美国三大军事院校培养出的首席执行官超过了1500位，公司总裁超过了2000位，还有人数众多的各类企业家。

至于王石，他不仅有着军人的履历，还曾亲自带队问道过西点军校。王石曾说过这样一段话：“如果说90年代万科是以索尼为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达克斯（严格治理军队）＋雅典式（艺术、灵活），是严格纪律下的艺术。”

所以，有专业人士便对王石个人有了这样的评价：“与其他很多军人出身的企业家不同，王石兼具深厚的人文情怀，这一直是万科企业文化的灵魂所在。军人气概和人文情怀，构成了王石独特的人格魅力。”

而王石在“On line”留下的那句话，似乎正是自我的一个脚注——“在理想主义的旗帜下，万科人穿行在夜与昼的梦想之中。”

2．被逼出来的“第二代”

无疑，万科的“第二代”是以郁亮为代表的。

郁亮毕业于北京大学国际经济系，1994年出任万科董事，1996年任万科董事副总经理，1999年任万科董事、常务副总经理兼财务负责人。2001年，35岁的郁亮成为万科企业股份有限公司总经理。

就是在那一年，郁亮颇有感悟地说：“我是被逼出来的。”

在加入万科前，郁亮曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司。王石曾就此回忆说：“从深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、万科企业股份有限公司副总经理，到公司常务副总经理兼财务负责人，可以说，他在工作中所表现出的沉稳作风和出色的专业能力，给我留下了深刻的印象。”

事实上，在第二代职业经理人中，和郁亮一起跃入万科高层核心的，还有原公司企划总监丁长峰、原物业总监陈之平等人。这些人的年龄多在35岁左右，但在万科的履历却平均在10年左右。

与包括王石在内的万科第一代管理层相比，万科第二代领导人明显多了些“文人”的色彩。用一些评论人士的话说，在第二代经营者的眼中，王石更多的是“权威的老板，有点类似父辈的角色”。

事实上，出于企业的规范化和长远发展，王石希望万科的职业经理人团队能够尽快成长，也希望万科成长的规范化能够早日成形。他虽然嘴上说不特意培养自己的接班人，却又无时不在锻炼着郁亮等人，严厉地“逼迫”着他们。

例如，公司很多重要的工作，王石既放手让员工去干，又绝不告诉他们具体如何去干。一些员工刚开始领受任务后，往往习惯再回头问王石该怎样做，王石的回答几乎是冷冰冰的：“这是你的事，你应当知道如何做。”

为使这种“逼迫”的效果更好，王石往往还在工作中不断地挑拣下属的毛病，常常毫不留情地“敲打”下属。一位知情者说，王石此举让下属时时会有紧迫感和危机感，而用心良苦的他也确实把一个个年轻人“逼迫”得会干了、能干了。

据了解，工作中王石如果心情不好，几乎所有人都胆战心惊。但在自身作风严厉的同时，王石又赋予了管理制度的绝对权威。

而在笔者看来，郁亮等人的登台，除了“北大经济高才生”的背景，与他在万科10余年的工作表现，以及王石内心的认可密不可分。

“这是一个进取心和自律能力很强的人。而且是一个在很多方面想在了我前面的人，有时是他在引导我前进……别看外表文质彬彬，其实他是一个很倔强的人，一旦开会决定了的事，即使是上司要改动，他也会据理力争坚持到底，不怕得罪什么人。而事后往往证明，他的坚持是对的。”王石对郁亮显然有着自己的评价。

王石曾说，郁亮是“江南的北大才子”，进入万科做过董秘、负责股权投资、接手过财务，但就没有直接负责过一个地产项目。

郁亮本人在正式履新时也曾公开表示：“作为总经理，其实我也有很多东西不懂。不懂没关系，我们当中有人懂就行了。现在的领导班子搭起来，感觉我们各个环节都不缺人了。每一个环节都有很优秀的人，剩下的就是沟通问题，把每个人的长处凝聚成企业决策层的优势。”在郁亮看来，另一个让他自豪的，就是万科团队在沟通上从来没有出现过化不开的障碍。

果然，其后的万科牌汽车，在郁亮的用心驾驭下，继续着一幕幕的精彩。

2007年6月，在接受《中国企业家》杂志的访谈时，身为万科总裁的郁亮如此表示：“一个人成长的环境很重要。在宽松环境成长，更多往前看。这两年正好是万科业务比较顺的时候，我可以按部就班地思考我的职位能够给我带来什么，这个职位对我的要求是什么。”

那个时候，郁亮刚好看完知名财经作家吴晓波的《激荡三十年：中国企业1978—2008》。他认为，书很是好看，但是看过就看过了，不太愿意回顾过去。“企业家一旦不创造奇迹，第二天就会被人忘记。”

郁亮的成熟，正是万科的持续成长。

自年仅36岁接过万科这家中国地产界最具实力的企业接力棒起，如今的郁亮已领导万科长达10余年时间。这10余年间，郁亮带领着第二代职业经理人团队，将万科这样一家销售额超过1000亿元的企业，管理得有条不紊。

虽然有人认为，比起创始人、董事局主席王石，郁亮似乎少了一些个性化的东西。然而，正如郁亮借用德鲁克那句名言所说：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。”

3．万科基业如此长青

王石曾把万科的职业经理人分为两种类型：第一种是能胜任负责的业务，但会留下隐患或后遗症；还有一种，胜任而不留任何后遗症，郁亮即属于后者。

“他们没有受过传统计划经济的影响，所以思路上没有什么包袱，操作模式上也没有什么毛病，就可以完全按照现代企业制度去管理操作。而像我们这一代，应该说优点很明显，缺点也很明显，虽然承受力特别强，但没有受过什么专业训练，所以操作当中很容易出毛病，毛病多了企业形象就不好，企业也就损害了。”这是王石就万科“第二代”或者“第三代”的又一次公开评价。

2000年1月28日，万科集团举行一季度例会后，面对媒体王石表示自己“感到了欣慰”。因为，万科自1999后进行的一系列高层人事调整顺利完成，北京、上海和深圳公司的正常运作并没有因为第一把手的调整而受到影响。相反，王石看到的是大幅度的人力资源重新配置带给万科的一派新气象。

在回应舆论对万科经理人流动的广泛关注时，王石认为，媒体对职业经理人流动报道的增多，反映了中国经济社会中职业经理人队伍正在壮大，同时体现了他们对社会的影响力也持续增加。鉴于自己和万科所倡导的“尊重每一个人”的理念，王石将舆论称呼的万科“人事调整”一说，更正为“人力资源的重新配置”。

王石强调，置身于市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。他进一步解释说，万科的人力资源调整给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的，是万科职业经理人建设走向专业化、制度化的一个标志，表明了万科的理性力量正在健康成长。

“职业经理人的运作是按部就班的，一步一个脚印。此外，西方现代企业按规则办事，感情色彩比较淡，我们的企业则不一样。情理情理，有情才有理，理反而在情之后。经过正规培训后的职业经理人，到中国企业后往往会遭遇到许多障碍，所以给职业经理人一个创造性的成长环境是十分重要的。这其中，就包括合理的体制环境和严格的法律环境，如此才会不断地有职业经理人脱颖而出。”王石曾说。

王石所说的这种水到渠成，在他辞去总经理一职和郁亮后来的接任过程中，便表露无遗。所以，当有媒体询问王石是如何选择郁亮作为万科第二代接棒人的时候，王石的回答是“并没有特别地选他”。在王石看来，已经成熟的万科不再要靠一个人，自己的辞职和郁亮的接班，一个很大的理由就是“他们是第二代，第三代……”。

不仅如此，王石在公开场合还屡次强调着这样的信息：万科的职业经理人调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。

2007年，在自己的回忆文字中，王石如此写道：

“在计划经济时代，人才是很难自由流动的。现在关于人事变动报道的增多，最根本的还是因为现在的职业经理们，比过去有了更多的自由选择。而且，只有当人才有了自主的选择权，能够按照自己的意愿流动，才有可能实现职业经理人的市场化。”

心中有山，自会攀登不止。

2013年5月17日，从世界最高山峰之上传来了这样的一条微信：“刚到8400米的3号营地。我祈求珠峰女神明天能让我到顶峰看看，并让我平安下撤，我将向第三女神敬献一路带上山的哈达！如果手机有电，如果有网络信号，我将在地球最高处用微信向各位朋友问好！”

发微信的正是王石的得意接棒人、万科的第二代职业经理人代表——郁亮。

风云际会，雪覆无痕。10年前的5月22日，万科的开创者王石首登珠峰。如今，十年如同一瞬间，万科的第二代领航人又循着王石的足迹，再次站在了世界之巅。此一时刻，已经48岁的郁亮便汇集了“创业者”、“企业家”、“万科总裁”、“运动达人”的身份于一身。

获悉郁亮成功登顶，身为董事长且游学在外的王石连发三条微博祝贺。

其一：“不能寐，等待。悉：郁亮成功登顶珠穆朗玛峰！正在下撤途中，预计下撤到7028营地。衷心祝贺！”

其二：“又讯：同郁亮一个登山队的曹峻、洪海、戴大为、芳陆、李星全部登顶珠穆朗玛峰！下撤途中。北大山鹰社精神永存！中国人需要点精神的，无畏攀登新高度！每个人心目中都有一座高峰，不言放弃！”

其三：“山就在那里，从未远离；峰永在心中，不言放弃。”

紧跟其后的，便是网友所说：“万科后继有人，现在连登山都后继有人了，王石可以放心了。”

如此，自言不再管万科之事的王石，自会有着更丰富的理由得意不止了。

本章结束于此，富有传承精神的万科团队，理当令人相信：“第三代”、“第四代”梯队……或许已在规划之中了。