“万科”的品牌秘密_王石的事迹

“万科”的品牌秘密_王石的事迹

虽然品牌一词源于现代文明的发源地欧洲，有着广告教皇之称的大卫·奥格威也早就给出了公认的定义，但万科的创始人王石还是用自己独特的品味赋予了“品牌”特别的内涵：“品牌是一个企业及其产品的综合体，它涵盖了企业管理、市场定位、行销服务等多个方面的综合特征。”

而在坊间流传的，则是“万科品牌有秘密”。

1．从“优质服务”到“物业管理”

“优质服务”是王石早期植入万科企业文化中的重要内容之一。(www.guayunfan.com)早在“综合商社”模式开始之际，王石就在自己的经营谋略之中融入了索尼的服务意识和理念。而当万科将房地产确立为自己的核心业务之后，王石又明确地提出：房地产很热时万科的房子买不到；房地产很冷时万科的房子依然好卖。

为此，1991年万科开发第一个住宅项目时，就提出了“优质服务”的口号。随后，王石借鉴索尼的客户服务理念，以服务为突破点，确立了万科地产的核心价值观，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。

考虑到物业管理存在着效应滞后的特点，王石还着力要求万科在管理上必须超前。

正是这种超前的物业管理模式，为万科的产品竞争提供了重要生命力，使万科一系列地产项目得以顺利进行。

更为重要的是，王石和自己的团队在万科推行的物业管理模式，给整个地产行业带来了一场革命。

如万科在中国内地成立了首家业主委员会；万科是首家通过ISO9000体系认证的中国内地房地产企业；万科开创了服务报告制度；从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”，等等。万科物业管理模式的每次创新，不仅是在业界，包括社会相关领域都获得了广泛认可。

如今，万科当年尝试并成功运行的物业服务模式和做法，已经在中国内地房地产企业间得以推行。随之而来的，便是中国房地产业界刮起的管理之风，特别是优质服务的卖点更是一时成为众多开发商竞相效仿的对象。

正像一些权威的业内人士分析的那样，万科构建起的与众不同的企业核心价值观，不仅使得万科凭借物业管理在业内驰名，更让自己提前进入了品牌输出的高级阶段。

对此，确有实实在在的事例为证：万科首任物业管理处经理陈之平经常手揣抹布，和保洁员一起随时清洁小区；曾任万科地产总经理的姚牧民亲口喝过万科小区游泳池水；万科的清洁工甚至都能脱口说出户型面积、价格到布局等。

就连一度对万科物业模式不以为然的行业竞争者也不得不承认，正是万科的核心价值观深入到了员工内心，才推动着他们具有了相应的自主行为，并汇集成了万科强大的企业文化力量，让万科的服务细节在口碑传播中最终构建起了“服务到家”的品牌形象。

显然，在此期间，王石率领的管理团队既是服务理念的诠释者，更是执行的领头人。

有下面这个真实案例，可以让人们切身感受到万科的“物业管理”服务：

在广州有个叫金沙洲的地方。开发之前，这一片被广州市政府明确定位为“广佛都市圈居住新城”，预计将建设成为广州市最具规模、最具现代、最具自然特色、管理最完善的生活居住区。

正是在这个广州市政府当年重点发展的区域里，“万科四季花城”便坐落其间。而一些当事者和业内学者至今都一致认为，金沙洲之所以能够成为广州居住的热门板块，很大程度上就得益于“万科四季花城”。因为正是万科的这个楼盘和它提出的“New Town”主义，成为金沙洲板块得以较快成熟的重要因素。

所谓的“New Town”概念，最早可追溯至1898年英国规划专家霍华德提出的花园城市构想。这一构想在欧美诸多城市经历百余年实践发展，最终形成为今天的“New Town”模式。

与国外的“New Town”模式相比，“万科四季花城”更是打造出了一个环境优越、适宜居住、具良好示范效应的广州西部居住小中心。

为什么这样说呢？

不妨看看媒体当年公开报道过的“万科四季花城”在化解居民小区养狗这一管理矛盾上的做法：

2007年5月1日，“万科四季花城”举行了大规模高标准的名犬展，雪橇犬、苏格兰牧羊犬、金毛狗……吸引了很多业主的参观。很多业主还牵着自己的狗赶到了展览现场，各种名犬让业主们目不暇接。现场还进行了免费为花城业主饲养的狗进行体检和小游戏……“堵还不如疏。”万科工作人员对解决社区犬类管理问题煞费苦心，“举办这次展览，一方面是要让喜欢养狗的业主懂得规范养狗，另一方面是要让讨厌犬类的业主对名犬有更好的认识。”

事实的确如此，上述活动带来的直接后果，就是花城内关于犬类的业主投诉日益减少，公共场所犬类的卫生状况却改善了很多。

一位“万科四季花城”的业主也在当日的论坛上写道：“有开放和包容心态的社区，就是狗民们心目中的好社区……活动组织有些匆忙，但依然是个好活动！‘五一’广州的这一天，阳光普照到了花城。”

显然，上述实例只是万科物业追求科学人性化管理的一个缩影而已。而与若干年前的万科举措相比，国内很多小区至今仍深受居民养狗的矛盾困扰。

综合考察多年来万科“物业管理”在实践中的运行，并结合万科内部的相关资料，可以就万科引领整个行业的“物业管理”模式概括为以下几个方面：

其一就是建立了以客户为中心的服务体系。这部分内容在前文中已有过交代，不再赘述。

其二是重在细节。“魔鬼在细节之中！”这是万科物业一直流传着的一句话。按照万科内部文献的相应解释，这句话意味着在实际工作中需要最前线的员工通过努力工作，用点点滴滴的细微改进达成万科的物业管理目标。

其三是体现在万科社区文化的建设上。在万科的物业管理实践中，要求“高品质的社区必须有较高的社区文化建设”。所以自第一个小区建成以来，万科物业都在倡导“大社区文化”，专心致力于富有万科特色的社区文化建设。随着多年来的日积月累，万科物业已经形成了具有自身独特魅力的社区文化模式。

其四是万科物业的创新机制。无论是早期的“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”，到后来的“个性化服务”，还是“集约化经营”、“区域化管理”以及“跨地域管理”，万科的物业管理模式在实践中得到了不断发展，万科物业的管理流程也与时俱进地得到了优化。如今，物业管理创新机制的建设已成为万科整体发展的重要动力源。

2．用心规划赢得高附加值

如果说物业服务是王石为万科品牌注入的一大秘密，那么精密规划产品则是万科品牌的另一大秘密。

其实，在业内早就有这样的说法：“物业管理”和“规划”构成了万科地产品牌的两大支柱。这是因为，万科打造出来的每一个地产项目，都似乎在向外界宣示着自己在规划上的独具匠心。而这种别出心裁的背后，又明显地折射出了王石团队的苦心孤诣。

就像无处不在的王石影子一样，万科的产品规划也烙上了厚重的王石个人风格，甚至还带着独一无二的王石式理想情结。于是业内一直有评论认为，即便可以模仿万科的产品规划，蕴涵其间的品牌营销也是“学不会”的。

针对如此评论，王石倒觉得很正常。

“我们做房地产，也是从外行做起，要占有市场，亮出品牌，就要比别人更用心、更仔细、做出精品。”为此，王石要求万科人在解决每一件事情时至少要想出三种解决方法。这其中，追求个性、经得住人性考验更是成为万科小区规划的一大特点。

一位曾经的万科人有着这样的回忆：“万科做事，向来是精益求精，甚至给人一种‘刻意’的印象。举例来说，1988年我们起草一个章程，包括王石在内一共修改了28次，务求语意的完整，用词的妥帖……所以当初做的很多工作在今天看来仍然很成熟、很细致。”

而在王石的理念中，突出个性的不动产才具有永久的价值，最对得起客户的，就是提供的产品是别人无法超越的。连一些业内人士也坦承，作为一个注重文化的企业，万科不能容忍自己做出来的东西过度工业化而没有人情的味道。

王石和管理层用一个个作品给出了例证。

在北京，“万科城市花园”西二区曾经十分好卖，但万科并没有将之照搬到东二区，从而保证了东二区的产品也都成为“绝版”。与此同时，在户型设计上，“万科城市花园”也由早期的一至六室都具备，逐渐变为一个小区以一种户型为主导进行规划。用王石和管理层的话来说，这种规划有利于小区内居民间亲和力和凝聚力的形成，促进小区生活质量的整体提高，从而形成万科产品独特的高附加值。

时至今天，万科地产在规划上更是遵循着“精益求精、精雕细刻”的信念。从楼盘的命名、房间设计、环境布局，到一个指示牌、一个路灯、一个邮箱、一小块绿地等每一个细节，万科人打造出的产品无不呈现出了风格的个性化。

与万科产品个性化不同的，便是另一种不争的事实：不少地产商习惯于将企业的知名度与品牌等同起来，以为企业知名度越高，企业的品牌也就越好。受此种意识的影响，这些地产企业虽然也有许多项目在某一层面上做得出类拔萃，知名度得到了迅速提升，却依然无法形成真正的品牌。

王石率领下的万科团队，显然有着不一样的战略性思维。他们在追求产品风格的个性化上，从一开始就脱离了简单的标新立异，“内外形象统一利于品牌”成为王石团队坚守的观点。

凡事预则立，不预则废。

王石团队的战略性坚守，不仅使万科规划出的产品在市场风浪中常常独善其身，更让万科这个企业早早地实现了名利双收。“城市花园”、“四季花城”、“青青家园”……只要今天说出这些项目的名称，业内外几乎都知道它们是万科的作品。

一个品牌的塑造时间或许是有限的，但品牌的维护显然是无限的。王石和万科管理层一路走来，也一路在用心体会着。尤其是在万科品牌形成之后，一些地产企业的项目也经常主动寻求与万科的联姻。

就此，王石有着自己的观点。他认为品牌的维护是广义的，应该与产品的经营线联系在一起，走专业化路线，不能轻易搞品牌输出。王石如此考虑，显然是基于国内一些地产开发商在品牌领域依旧存在严重欠缺这一实情。

如果研究一下万科的相关文献，可以发现万科物业运营的极少数非万科项目，基本上都是一些形象工程项目，如“鹿丹村”、“桃源村”等都是通过竞标上岗的。除此之外，万科基本上不轻易接管其他地产企业的物业管理服务。之所以这样，业内人士一语道破：万科更在意品牌输出的“损耗”。

事实上，王石个人和万科品牌也的确受到过多次较大的损耗，有时还发展成为万科品牌的信任危机。但集率真性情和个人理想主义于一身的王石，最终都能一一化解，转危为安。

当非议与赞扬一并压来的时候，王石往往又用自己的坦言为整个行业树立起榜样：

房地产市场是一个逐步发展的市场，消费者也是逐步成熟的消费者，地产开发商同样是逐步成熟的开发商。在市场的发展过程中，难免会出现一些问题，关键是怎样去对待，处理问题措施是否得当，坏事很有可能就变成了好事。任何一个企业，有品牌就有自身的文化、自身的经营特色和理念，万科是规模的开发商，特点就是好的物业管理和高附加值的规划。

3．“建筑无限生活”的品牌定位

经济学规律显示，一种经济活动在发展到某种阶段后，相应产品和服务便会日益同质化。就在新千年来临之际，随同中国经济快速扩张而获得长足发展的房地产行业，亦出现竞相模仿“领头雁”企业做法的产业现象。这其中，领航地产业的万科自然是行业内被模仿的重点。

显然，有着长久品牌战略考虑的王石，不可能让万科仅仅停留在这种被模仿的阶段，他清楚地提醒着万科管理团队：真正的品牌目标是无法被模仿。基于此种需要，明确万科企业的品牌定位便成为王石及其管理团队首要解决的问题。

此时的万科，在消费者心目中已经具备了良好的印象，如“万科的物业管理不错”、“万科的规划设计比较细腻”、“万科的社区文化有自己的特点”、“万科的管理很规范”等多种评价，已广为人知。

一直以来，万科都偏重于项目品牌的建设，并希望以此带动万科企业品牌的资产积累。然而，随着产品日趋同质化、竞争日益激烈，万科要想顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，真正实现企业品牌的良性积累，到了对企业品牌战略进行彻底总结和提升的时候了。

王石显然有着自己的判断。在他看来，万科在国内主要城市已经形成了良好的品牌知名度，但万科的品牌塑造还存在许多不足：消费者对万科品牌的理解，在一定程度上仍停留在产品和服务等功能层面；万科的品牌定位仍不够清晰明确，个性不够鲜明，与消费者之间的亲和力还存在软肋等。

王石在博客中写道：目标越明确，命中率就越高。对于一个品牌来说，它不可能满足所有消费者的需求，只有以市场上部分特定顾客为其服务对象，才能充分发挥优势。

显然，王石和管理层准备从确定万科的真正目标群体来入手。

从实践理论上看，房地产发展商进行目标群体的定位，大致有如下几类做法：

其一是从产品本身考虑，着重强调提供给消费者高质量的产品，满足的是消费者对购买房屋最基本、最外向需求，即“质量保证，实力雄厚型”。中海地产就是此类做法的代表性企业。

其二是从消费者的情感角度出发，紧密联系消费者对家的钟情和向往，以“打造一个优质的家”为定位。这方面最具代表性的企业就是新鸿基。

其三便是以生活的倡导者和创造者姿态出现，用引领新生活方式的诱惑来吸引自己的目标群体。如新加坡发展银行置地提出的“品味新生活”，万通公司倡导的“新新家园”概念等。

那么，王石率领下的万科将要如何呢？

万科首先针对的是万科住户和万科的潜在客户。王石认为，这两类人群是万科目标群体的代表，他们的生活形态和价值观念将折射出目标消费者的基本特征。

不久，在定性、定量调研之后，万科管理团队发现：上述群体生活节奏较快，每天工作繁忙，相信努力会带来成果，同时也懂得享受成果带来的好处；工作之余，他们希望按自己的理想营造属于自己的生活，追求轻松的业余生活方式；他们从不放弃对自己的要求，努力朝自己的理想前进，满怀信心，对生活充满期待。

所以，在描述自己的理想家园时，这类人群内心深处都闪现着一个共通点：高压的环境中欲求一个无拘无束的地方，一个生活便利、精神能够彻底放松的空间，一个可以让人相互沟通的场所，一个生活硬件和软件完美组合的居住之地。

王石和管理层深切地体味到，在消费者的内心深处，家的概念和内涵都已经延伸，不再仅仅是属于自己的居所，而是属于自我的生活。

随后，通过对竞争对手及其客户的进一步细心了解，王石和管理层又获得了如下重要信息：消费者所渴望的展现自我理想生活的期望，在当时的房地产市场中尚未被其他开发商真正关注到。

《孙子兵法》有云：“知己知彼，百战不殆。”而现代管理学也讲：将细节做到极致，便是成功的一大绝招。

绝招便是秘密。

不久，“展现自我的理想生活”被作为万科品牌的最终利益集中点。随后的2002年，万科终于发出了明确的品牌口号：建筑无限生活。

随着“建筑无限生活”这一品牌口号的确立，市场的反馈也第一时间传给了王石和管理层，他们也似乎更有理由坚定自己的品牌定位了。

无论是王石自己，还是万科的相关文献，都有着对“建筑无限生活”含义的阐释：

首先是“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”。这一品牌口号的确立，意味着万科越来越注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重，万科团队将力求从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足客户的需要和追求。

其次是“建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标”。这就意味着万科团队通过销售和物业管理服务，以及与客户建立面对面的对等交流，将住宅的使用功能、性能从深度上分享给客户，并反映在万科的“住宅标准”之中。

再次是“万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身”。这一层面宣示的，便是万科将超越建筑规划设计的范畴，触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学，甚至犯罪学等多个方面，在未来的开发过程中，从物质和精神双层面关注住户的体验与感受。换句话说，万科未来的产品不仅仅是好用的、好看的、高质量的，还是舒适的、活跃的、文明的。

至此，王石和管理层在业内不再简单地强调自己是领导者，他们已从战略的高度向客户群体传达出更深沉的声音。于是，当“建筑你的生活”开始传开之际，它充满无限温情的语意便为整个房地产市场注入了令人耳目一新的风味。而王石和整个管理层似乎也达到了品牌的期望：万科的房子是为客户打造的！

一些权威人士更就此有过进一步的解读，认为万科的品牌定位至少包含了三层含义：对客户，意味着万科了解客户的生活，将为客户创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着万科了解他们的期望，会回报一份令人满意的理想收益；对员工和对社会，意味着万科了解时代的需要，正在树立一个现代企业的理想形象。

业内和舆论界也迅速地给出了反应：万科的品牌形象有了实际的方向和行动的依托，不再是一个空洞的符号概念。正是有了这种改变和丰富，万科人才能将品牌内涵传达给接收者——最广大意义上的客户群体。

4．全国性思维，本地化运作

实践可以检验真理，市场则是验证理念的镜子。

随着“建筑无限生活”的定位，万科的品牌效应很快便显现出来。根据专业机构的调查分析，2002年万科的客户和员工的满意度均比上一年提高了5%以上；相应地则是万科的财务表现，其中股东的每股赢利就比上年增加了2.3%。当时业内即有分析认为，王石铸就的万科品牌成长黄金时期正在到来。

事实上，早在2001年5月开展品牌调研之际，透过万科品牌看似良好成长的背后，王石已经敏感地意识到了某种隐忧。

当时，万科委托某国际调查公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行调研。结果显示，万科住户、竞争对手住户以及市场潜在消费者对万科品牌形象的理解有着明显差异。

在竞争对手住户和潜在消费者心目中，万科是“实力雄厚、高高在上的地产商”；在万科住户心目中，万科是“高品位、有内涵的亲切朋友”。调研结果同时显示，消费者对万科品牌的认知主要还是来自以“万科”命名的系列楼盘。这表明，万科各地项目在档次、形象上的不同，导致了消费者对万科企业品牌定位的理解存在差异，甚至个别城市还存在以项目品牌代替企业品牌的现象。

就在万科启动全国性品牌战略之时，适逢中国房地产业新一轮火热行情来临之际。如房地产开发投资增势强劲；物业投资全面增长；土地开发面积稳步提升；商品房销售价格持续上涨……正是受到此种状态的影响，当时整个业内都认为，未来可预见的一段时期内，中国房地产业将迎来又一个飞速发展的新阶段。

然而，与整个行业火热状态同时出现的，还有着令人不安的一面：大规模资本及实力竞争者纷纷涌入；企业高度分散化经营带来的无序竞争日益明显；地产产品同质化与消费者需求日趋个性化多样化的矛盾越发显现。

或许是考虑到了房地产市场在当时体现出来的多种两面性，国内产经界明显地存在着理性声音。这种声音一致认为，尽管存在着多个良好条件和契机，但中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识也尚未完全形成，他们的基本居住需求以及在此基础上改善的需求仍未得到充分满足，所以消费者意识中的品牌差异化并不绝对。

王石虽属性情中人，但他显然还保持着自己独特的理性。

在当年，面对媒体的集中追问，王石用如下几点评析验证了今天地产行业的发展事实：

一是房地产开发具有明显的地域性特征，不同的地区在地理气候、历史风俗、消费者心理、生活习惯、社会构成等多方面，都存在明显的差别。受此限制，开发商和各房地产项目之间、项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。

二是国内开发企业还普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的品牌识别系统，没能建立起有效的品牌管理架构及体制，大多数房地产企业只注重具体项目的宣传，即使可以名躁一时，也难以维持长久的品牌效应。

三是少数知名度高、有实力的发展商，已具备企业品牌培育意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌成长策略，也不具备整合多种传播手段进行品牌整体推广的能力，从而导致企业品牌在消费者心目中的形象定位模糊不清。

鉴于如上认识，当年的王石也给出了自己的预判：顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争升级，必将由产品力上升到形象力层面。

正是有着这样的判断，王石和万科管理层一方面进行品牌精准定位的同时，又不失时机地发起另一项具有全国意义的行业创举——启动“万科全国性品牌战略”。

在王石的品牌战略设计中，万科的“全国性品牌战略”包括“建立品牌识别系统（VI）”、“品牌管理体系”、“传播策略和计划”。

如上部署，在当时被媒体称为“国内尚属首例”。而在中国房地产业内，万科更被认为“正式踏入了品牌整合营销传播阶段”。

至此，万科“全国性思维，本地化运作”的布局基本成形，而王石潜心设计的万科大品牌战略也开始全面铺开。

这期间，被视为万科品牌一大标签的“万客会”，就深受产经学界的广泛关注与探究。

从源头上讲，“万客会”成立于1998年，是万科发起创建的客户俱乐部的简称。自成立之日起，“万客会”就展现了多种开创性特征。尤其是“万客会”每月约500人的扩张速度，以及非业主人群的持续增加，在业内受到广泛关注。

加入“万客会”的客户，通过“万客会”的杂志、网站以及老业主等多种渠道，可以顺畅地与万科管理层进行多种形式的沟通，能够更早地获得相应信息。因而自“万客会”成立之时，即有舆论认为“‘万客会’自然成了万科地产对外宣传的又一大窗口”。

其实，“万客会”无与伦比的一大功效就是，可以不间断地把万科的承诺通过业主会员传递出去，并持续地为万科赢得公众口碑。这种口碑因为独一无二的真实性，所以具有其他巨额广告也无法比拟的市场效果。

这种市场效果在万科一份内部资料中即有着相应的反映：“去年万科地产销售的某些楼盘中，有40%~50%的购房者来自老业主的推荐。”

对此，王石似乎早就有着自己的理解和评判，因为“维持一个老客户所需费用只相当于开发一个新客户的五分之一”。而若是置于万科品牌战略的大背景之中，“万客会”从某种意义上宣告了中国地产界一种全新营销模式的诞生。

于是，“万客会”又成为众多同行和非同行效仿的对象，被视为万科品牌的又一大标签也自在情理之中。

针对王石发起的万科全国品牌大战略行动，《中国经营报》在2002年5月曾撰文写道：人们首先惊诧于万科这个一贯讲究万事不求人的企业，此次居然委托了一家国际知名的4A广告公司来策划其品牌新形象；二是惊诧于其品牌形象设计的大气，不仅仅有着万科自身的形象，还力图树立起中国房地产行业的整体形象。

如此安排同样具有战略高度，背后透露出来的，便是万科致力于做中国房地产行业领跑者的大志向。

万科品牌战略显露出来的王石野心，又一次引发了整个行业地震。连一些有实力的竞争者也评论认为：“虽然一时难以看到万科品牌整合的作用，但从长远发展角度看，万科确实再度把握了先机，当市场竞争从产品层面跃升到企业形象力层面时，提前动作的万科将会一马当先，尝到第一带来的各种甜头。”