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善待伙伴的“恐龙”_王石的事迹

时间:2022-03-24 名人故事 版权反馈
【摘要】:善待伙伴的“恐龙”_王石的事迹“我们非常珍惜与万科理想、追求一致或贴近的伙伴关系,并且谋求在合作中以同步发展、共同进步,最终以提升各自的竞争能力作为双赢的标志。”针对这一核心原则,王石有着自己的回应:善待合作伙伴,前提就是共赢,“如果把经销商压得没钱赚,万科变成了‘恐龙’也是生存不下去的。”

善待伙伴的“恐龙”_王石的事迹

“我们非常珍惜与万科理想追求一致或贴近的伙伴关系,并且谋求在合作中以同步发展、共同进步,最终以提升各自的竞争能力作为双赢的标志。”这是2011年王石接棒者郁亮在万科合作伙伴大会上说的话。而在整个房地产业内,“共同成长”早就被视为万科核心的六大经营原则之一。

针对这一核心原则,王石有着自己的回应:善待合作伙伴,前提就是共赢,“如果把经销商压得没钱赚,万科变成了‘恐龙’也是生存不下去的。”

1.收获工业化理想

成功后的王石曾说,最初的万科“还不懂得什么是物业管理”,但不经意中,“优秀物业管理已成为万科地产品牌的内涵之一”。(www.guayunfan.com)王石的这一感慨,同样蕴涵着他和万科极为独特的成长过程。这一过程,还得从王石力主万科学习的首个对象开始。

万科首个学习的对象,便是前文提到过的、在王石创业生涯中占有一席之地的索尼公司。

对于王石和万科管理层来说,万科的第一个10年就是摸索、成长的时期。在解决了生存问题之后,创业的激情推动着王石带领万科走上了多元化扩张的路子,将地产之外的主要投资集中在进出口、贸易等多个领域。其中,为万科的成立打下坚实基础的机电产品进出口贸易,更是被王石视作核心业务之一。

正是在这一核心业务布局之下,当年颇具盛名的索尼公司不仅成了万科最为重要的合作伙伴之一,也被王石定为万科学习的首个榜样。

随着对索尼公司的深入了解,以及双方合作业务的不断扩大,天性不容易满足的王石,内心里又涌动起了另一个创业情结——万科的工业化理想。在这一理想情结驱动下,王石多次派出技术小组参观调研9家国家定点生产摄录像机设备的厂家,还分别同索尼、JVC达成协议,进口索尼产品散件在国内装配,并希望能在深圳建立一家新的索尼设备维修站。

于是,王石正式向香港索尼公司提出了申请。然而,按照索尼的要求,索尼维修站的合理覆盖半径为300公里,当时已在中国内地建立了7家维修站,离深圳不远的广州就有一家,所以万科的申请没能成功。

据王石的回忆,索尼拒绝的理由远不止这些。在索尼公司看来,当时王石的团队显然还存在如下问题:维修的技术水平还无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务,而得不到精专服务是索尼客户的一种损失,更是索尼售后服务理念所不允许的;索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师,王石的队伍里还不具备等。

正处于创业激情路上的王石显然不准备放弃。“深圳的索尼维修站运营费不需要索尼买单,索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼,我特意列出科仪中心的技术能力。”王石后来披露说。

看到王石的执着和如此用心,索尼公司终于有了正面的回应,针对万科提出了若干建议:科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期培训班,通过全国统一考试,一年之后毕业再筹建深圳维修站;索尼可以在已经毕业的中国学员中“挖”两名具备资格的维修工程师派驻王石团队。

索尼看似正常的建议,在王石的心里却产生了强烈的触动。他在自己当年的博客中写道:

“这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务,感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期,我想到的只是公司出钱建立维修站,促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高,质量一流,现在才体会到:在一流设备的后面,还有一个为客户着想的精益求精的售后服务技术保障体系。”

然后,王石决定采用“两条腿走路”:一方面选送技术员接受索尼一年期培训,另一方面又从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。

做完这些安排之后,王石执着的深圳索尼设备维修站终于建立起来。

虽然王石的工业化梦想在后来随着战略调整而得以扭转,但王石留在自己博客里的那种触动,不仅改变了自己进而改变了整个万科团队。

从此开始,王石开始要求公司上下学习索尼售后服务的理念。当他率领万科开始专注于房地产市场时,他的善于学习和超强领悟,不仅复制了索尼的服务理念,更大胆有效地进行了本土化再造,并将其植入到了万科团队的每一个条块之中。

王石尤其要求自己的队伍在物业管理、小区服务等方面向索尼看齐。就连今天的万科少帅郁亮也一直强调,万科对索尼的这一模仿让自己获益匪浅。他甚至在2003年万科全体员工的一次大会上,将其总结为万科领先其他开发商的最大优势之一。

而王石每次谈到万科成立的第一家业主管理委员会的时候,依然抑制不住自己的欣慰:“那时我们还不大懂什么是物业管理,但不经意中,优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”

今天需要特别指出的是,“物业管理”和“小区规划”已被视为万科品牌的两大支柱。

如果说与索尼的合作引出了王石的工业化之梦,那么另一个伙伴则进一步固化了万科人的规范化意识。这个合作伙伴便是当时美国的富兰克林铸币公司。

在王石看来,富兰克林公司与索尼公司有着明显的不同。

还是在万科股份化改造刚完成不久,如同出笼之鸟的王石率领团队与众多外资公司展开系列合作。这其中就有1988年与美国富兰克林铸币公司合办的精品车模加工厂。

据王石回忆,当时万科为吸引投资项目,在美国《时代》、《读者文摘》等英文刊物上刊登招商广告。不久,万科接到了美国富兰克林铸币公司的接洽。

“通过富兰克林铸币公司的宣传册,我感觉到这是一家专业性很强的金属、陶瓷礼品制造公司,一般香港的来料加工厂同其生产的规模相比,不可同日而语。我感到,这个合作机会是个‘金娃娃’,要抱住不放。”王石回忆说。

随后,双方展开了密集接触,而富兰克林公司的规范化再次深刻地影响了王石。仅仅是在进行接触的人员安排上,富兰克林公司就先后换过多次,而每一次的更换在事后看来都透露出富兰克林公司的策略性布局。

刚开始更换谈判代表人时,王石并没太在意。然而随着谈判的逐步深入,对方从最先的香港人,到美籍德国人、美籍日裔、美籍犹太人,直至真正的老板美籍爱尔兰人出现,王石终于醒悟并理解了对方的真实用意。

在王石的相关著述中就此有着这样的记述:“谈判代表的选派是根据流水作业法来制定的,有规律可循:首先来的香港人是一位中国内地通,负责对万科能力及潜力的评估;德国人来谈工艺流程设计、产品组装的工序环节,卡到以‘秒’为单位;日裔小个子是位工艺产品成本控制师,计算每件产品加工费的最经济支出;犹太律师来了,不是谈怎么保障合同执行,而是探讨终止合同时的双方义务和责任的详细条款——甚至包括厂房内的一扇玻璃更换后,结束合作时这扇玻璃窗是否恢复到原状这样的细节。”

而在双方谈判结束签合同之际,王石又一次受到了震撼,他发现要签的一摞合同文本比招股说明书还厚。“负责起草的是美国一家法律机构驻香港公司,仅律师费一项,富兰克林就支付了300万港币。”当时王石甚至私底下还想:要是把调查万科的这笔钱直接给万科,自己能做多少事啊!

自此,王石和万科团队在以后进行的合作中,签署的合作文本也变得厚了起来。而其后在谈到万科与富兰克林公司的合作时,王石着重讲到的也是自己的战略思维所得。

“在和富兰克林合作的过程,也是万科进一步学习国际化、学习严谨思维方式和规范化工作方法的过程。”立志于做“规范化企业”的王石常常如是说。

2.关注客户,携手供方

作为地产界的巨人企业,万科的采购量无疑是庞大的,对于供应商的选择也就理所当然。特别是质量战略在万科确立之后,王石追求的“中国第一”奋斗理想,直接催生了战略供应商模式在万科的建立。

2001年6月21日,万科选定广州日立电梯、卜内门太古漆油、美标洁具、宾士发电机等厂商作为其战略供应商,并在深圳正式签订战略合作协议。这在当时业内看来,“地产界万科独占传统产业与新经济接轨结合的先机”。

所谓的战略合作协议,内容主要涉及供应商以最优惠价格全面向万科集团所属公司提供优质产品、提供优质服务、信息交流等。在王石看来,战略合作协议体现了强强联合的优势和万科在行业中的号召力,与行业集约化发展的趋势相一致。

房地产业既是资金密集型行业,也是资源整合型行业。与地产企业有利益相关的公共关系资源非常广泛,如政府、金融机构、投资者、媒体、客户、供应商等。一个优秀的房地产企业,必须整合好各类资源,尤其是背负着王石梦想的万科公司。在各类资源中,供方资源是种类最多、管理难度最大的,是企业的核心资源之一。所以业内有种说法认为,在某种意义上,房地产企业的开发能力取决于其资源整合和配置能力。

在万科此次战略供应商签约仪式上,王石表示,万科将利用其旗下的深圳联动电子商务有限公司之“www.A-housing.com ”电子商务平台,把供应商的战略合作范围由万科属下企业扩展到整个中城房网的采购方会员,即成为中城房网房地产开发商的战略供应商。王石的如此表态,意味着所有中城房网的成员将加入到万科领头的战略供应商进程,为中国整个建筑和住宅产业的现代化奠定了良好的群体基础。

对于王石此一创举,舆论界一致认为,这是继“减法战略”、“自定利润上限”、“职业经理制”、“发起新住宅运动”、“设立建筑研究中心”、“开展中城房网电子商务”、“小区宽带化”、“结盟香港华润”、“代言MOTOROLA”等多个指标性布局之后,王石实施的又一个颇具产业战略性的举措。

简单地看,战略供应商制度的确立,表明万科开始致力于构筑建筑产业链条,最大限度地保证产品质量,从而提高万科的品牌形象。而万科在与优秀供应商长期合作的过程中,必将率先获取最新技术装备、获取业界资讯、把握行业最新发展态势。这也就意味着,今后万科的竞争对手面对的将不再只是万科本身,而是面临从上游厂商到万科整个产业链条的竞争。

当然,从这一制度中获益的绝不只是万科。对于合作方而言,战略供应商制度带来的收益十分诱人,如增加商业机会,扩大营销渠道,规范销售模式,降低中间费用等。鉴于此类,战略供应商制度一经确立,无论是业界还是舆论界,便都一致表示“一个典型的双赢模式”。

事实上,与国内其他房地产企业相比,在第一个十年发展期间,万科的供应商链条并不是特别突出。然而,在进入第二个十年之后,随着万科“第一地产”位置的确立,以及王石铸造万科品牌的战略需要,万科的供应商也就进入了战略选择阶段。

怀揣品牌梦想的王石,很早就清醒地意识到了万科品牌时代的即将到来。这使得王石在战略供应商、设计、施工、监理单位等系列环节上,加快了万科团队在互利合作、良好伙伴关系建设方面的执行力度。

如果就此进行一个大致的梳理,如下方面是王石在万科20余年的发展历程中着力推行的:

首先是严格过程管理制度。万科在采购、施工的整个过程中,随时根据客户反馈的质量缺陷发生频率,不断进行工序分解,设定质量控制关键节点,对应万科材料设备选用标准、工序验收标准等进行严格管理。用王石的话说,要做到领先于客户投诉发现问题并解决问题,“第一次就把事情做对”。

其次是与合作伙伴建立双向评估制度。从客户角度出发,王石和管理层制定并实行相应制度,通过双向评估及时发现各自在服务、技术管理、过程管理等各个方面的不足,实施针对性的改进,并在每一个环节达成质量共识,完成双方共同的质量标准。

再次是积极推进系列战略合作。继上文中的2001年首批战略供应商签订后,王石的战略供应商计划相继展开,如2002年万科开始实施材料设备战略采购,2003年则提出了与监理单位建立战略合作等。2006年,万科又与百安居中国、建材经贸大厦正式携手,签订了“一站式采购战略合作协议”。 之后的2007年,知名厨具品牌产品方太、著名的施耐德电气等,也成为万科新的战略合作伙伴。

2009年8月,在董事长王石的主持下,万科集团全装修标准化战略合作签约仪式又在万科上海中心举行。此次签约仪式以“绿色住宅·健康居家”为主题,安信地板等10余个万科精装修房中标部品供应商,均应邀参加了此次集中采购签约仪式。

正是在这种令人眼花缭乱的战略性举措综合作用下,致力于国内地产界“产业化”推行者的王石,用最短的时间在万科实现了“产业化”生产的坚实基础,直至完成2010年的千亿规模,从而在整个地产行业产生了强有力的示范效应。

与此同时,在王石“专业化”理念的驱动下,许多供方在为万科服务过程中也提高了自身业务能力。特别是当万科迎来自己千亿跃升的新阶段时,万科的合作伙伴也必将相应提高自己的产品质量和服务能力,继续实现着与巨人万科的共同成长。

如今,万科早已整合了一批优秀供方资源,不仅有研究咨询类、设计类、工程类、部品供应类合作伙伴,也有营销类和其他服务类的合作伙伴。而当王石和自己的接班人团队在谈及此类话题时,仍然会一再强调,为满足业主对住宅产品的严格要求,万科一直在寻求与优质部件供应商的战略合作。

然而,2012年2月,当万科使用的安信地板被质疑“有毒”之际,王石第一时间在微博上表示,万科及时启动了紧急调查程序,并对已采购尚未安装施工的该品牌地板进行封存;之前使用的产品情况将全面向公众披露,直至事件完全解决。

王石着重强调:“一旦发现产品问题,万科将承担全部责任,维护消费者权益。即使1%差错,对消费者就是100%。”

显然,王石在用自己独特又真实的回味,继续着万科“关注客户,携手供方”的理念。

3.“颠覆·引领·共生”

2011年春天,万科在深圳举行了合作伙伴大会。会上万科核心人士透露:“截至2010年,万科核心合作伙伴达到543家,包括施工总承包、专项工程承包、管理咨询、设备材料供应四大类,均为各自领域掌握行业优势资源,具备质量、技术方面竞争力以及持续创新能力的合作方。”

此次合作伙伴大会同时透露,2010年万科的采购规模接近400亿元,在46个城市200个项目当中与万科紧密合作的伙伴超过了50万人。也就在这一年中,万科多家合作伙伴都取得了良好业绩,如日立电梯、阿克苏诺贝尔、TOTO、科勒、西门子、方太、圣象、海尔等,销售增长都超过了30%,市场份额均处于行业三甲之列。

这种双赢局面的形成,很大程度上得益于王石自2005年开始的全盘思维大反思。

2005年,万科依惯例有了自己的主题词。但与往年全然不同,王石将这一年的主题词定为“颠覆·引领·共生”。就像前文中讲述的那样,这一主题词的确定,喻示了王石对自己和万科的成长开始进行全盘反思,用他的话说,万科此后要“开始新的脚步”。

关于当年的“颠覆·引领·共生”主题词,王石有着如下解释:

“我特别推崇一个词‘颠覆’,作为万科未来十年战略规划的开端;而万科所走的道路不仅是颠覆自己,也是在颠覆整个行业,带动整个行业的发展,这就是‘引领’,也是我们期望成为‘中国房地产行业领跑者’的一贯定位;而人与自然、企业与自然是不可分割的,一个优秀企业应从广义的层面去评价它,作为万科,今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标。这就是‘共生’。”

在王石看来,进入2005年后,在国家宏观调控的影响下,国内房地产行业开始孕育一场深刻的变化。不管是外部经营环境,还是行业的整体发展态势,中国房地产行业也都在期待变革。而此时的万科,在规模发展上已经进入了快速增长的通道。

“许多同行认为,有无新项目对自己的发展生死攸关,而对于万科而言,项目本身已不是最大的问题。如果只追求数量、规模,未来三五年万科可能会遇到问题;如果依旧按照原来的操作模式,未来的万科将会遭遇发展瓶颈。”所以,王石决定,作为房地产行业领跑者的万科必须主动求变。

其实,此前的2004年,在王石“共赢”思维的指挥下,万科在业务项目、资本金融等多个方面,已经相继展开了系列合作行动。其中,便有王石和管理层精心选择的部分实力雄厚的境外投资机构,如前文中讲述过的新加坡政府投资公司、HI(德国国际专业房地产投资银行)等。

在这里,值得详述的是万科与南都集团谋局共生的那一幕。

南都集团成立于1991年,历经十余年后便发展成为一家以房地产业、基础设施产业、金融服务业、通讯产品及网络资讯业为主的大型企业集团。公司自1993年进入房地产业以来,以杭州为中心、长三角为重点区域,又逐步开拓了上海、宁波等多个城市的市场。

万科与南都携手合作之事,还得从2000年说起。

当时正值万科管理层公布向华润增发B股方案。在公布这一方案前,鉴于南都集团的良性发展态势,王石曾有意同南都进行合作,而南都当时拒绝了万科。其后,私交甚笃的王石和南都董事长周庆治,一直在寻找合作机会。

在宏观调控打压的2004年,南都拿出了一个项目与万科合作。这一年的7月,在商谈项目合作过程中,王石向周庆治提议说,反正两家公司理念、文化都比较一致,应当搞个更大的合作。之后,王石接棒者郁亮便每周会见周庆治,商议所谓的“大合作”事宜。

为了保密,万科与南都的谈判小组甚至还用上“蜜橘”的代号。据王石回忆说,这期间南都集团一度觉得市场有所好转,对双方的合作似乎有所犹豫,但不合作又“好像欠了万科一个人情”。而在王石看来,万科与南都都可以有很好的发展道路,但不应该错过强强联合的机会。

王石的率真和执着,最终改变了南都的态度,双方都开始积极推进合作意向,并在2005年初谈出了一个令业界惊诧的协议。

当时《中国企业家》曾披露,土地“招牌挂”政策虽然给追求“规范运作”的万科以机会,但万科土地储备紧张的状况并未因土地的公开交易而有大的改善。以万科总部深圳为例,2003年有120万平方米建筑面积的土地进入市场,2004年有100万平方米,到了2005年则只有80万平方米。用郁亮的话说,“在深圳,万科每年买进超过政府公开拍卖土地的1/3,仍不能满足开发需求。”

此时,万科开始进入第三个10年中长期发展规划。在国内地产业面临大调整的背景之下,万科要在防范风险的同时争取机会,就需要找到一条两全其美的解决之道。

王石回忆,2004年9月23日在万科20周年庆典上提出了三大策略,其中之一便是“城市圈聚焦策略”。根据这一策略,万科将主要瞩目于长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈。然而,珠三角相对饱和的房地产市场态势,使得王石和管理层一致认为,长三角尤其是沪杭一带应该成为万科发展的下一个重点地区。所以,万科要在长三角地区选择拥有丰富土地储备的地产企业展开合作。

除了这个必备条件外,王石更看重的便是合作伙伴的规范化。“选择南都是因为我们看到对方也是一家规范运作的公司。”万科少帅郁亮还提供了一个细节,“谈判一开始南都给出的财务数据,和最后审计作出的毫厘不差。现在的房地产企业中,能做到这一点的没有几家。”

相对于王石的盘算,南都的周庆治当时认为,“南都的项目主要集中在长三角,通过与万科的合作,不仅可以做透长三角,还可以借万科之力,跨出区域性的延伸,走向全国。”

2005年3月3日,万科集团下属上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基建公司在上海签署协议。

根据最后公布的协议:浙江南都通过子公司上海中桥将其持有的上海南都股权的70%、苏州南都股权的49%和浙江南都股权的20%,转让给万科子公司万科浦东、深圳万科和上海万科。品牌方面,上海南都、苏州南都可使用“万科”或“南都”品牌对现有项目进行开发;今后新项目如需使用“南都”品牌,须先取得上海中桥书面同意。万科用总计18.5875亿元人民币现金换到的,是219万平方米建筑面积的土地项目储备和觊觎整整10年的江浙市场。

此协议一经公布,引来舆论惊呼:这是中国内地房地产行业呈现资源整合趋势以来,大型房地产企业间的一次重要合作。王石的接棒者郁亮也表示,“战略合作将是万科下一个10年发展的重要手段。”

至于向来追求新闻敏感度的媒体,更有着一致的回应:万科与南都的合作是2005年度中国地产业最大的一次新闻事件,拉开了中国房地产合作时代的大幕。

【注释】

[1]股权激励(Stockholder's rights drive)是以公司股权形式给予企业经营者一定经济权力,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而自觉地为公司长期发展尽职服务的一种激励方法。股权激励对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力都有着非常积极的作用。通常情况下股权激励包括员工持股计划(Employee Stock Ownership Plan,简称ESOP)、股票期权(Stock Option)和管理层收购(Manager Buyout,简称MBO)等。

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