减法减到王石为止_王石的事迹

减法减到王石为止_王石的事迹

被看似风光的加法扩张惊醒之后，王石带领管理团队开始了深刻的自我反省。不久，一向应变从容又不失果敢的王石总结出：随着市场逐渐成熟，万科可选择的市场正越来越小，原先的四面出击、拉长战线赚取利润的做法已经不行，必须打造出自己的主导产业。

于是，一场自上而下的战略大转型在万科悄然推开，而个性鲜明的王石依然主导其间。

1．无法放弃的地产业务

面对庞大的市场诱惑和机会，任何一个企业的领导者都会有尽快做大的冲动，何况内心一直涌动着创业激情的王石呢。但在冲动之下，仍然保持着对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，却是王石不同于一般企业开创者的重要之处，也正是万科企业不断成熟的标志。(www.guayunfan.com)王石亦曾说过，创业者与经营者是两种完全不同的角色。创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动；而经营者更习惯在既定的游戏规则下，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。王石自认为是一个创业者。

只是，看起来一派繁荣的万科，尽管在深圳被誉为搞多元化的成功范例，但王石已然看清，俨然“金手指”一样的万科还没解决最根本的问题：做什么？给谁做？

在王石看来，这两个目标没有确定下来，万科的资源自然就会被分散。而他自己也越来越觉得，万科为了“综合商社”已经付出了不小的代价。

据王石透露，1992年他给万科的贸易业务算了一笔账，“赔的钱比赚的钱还多。”正是这一次计算让他下定决心：“高于25%利润的业务不做，因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”

事实上，此前的王石已经有意识地把更多心血放在了房地产业务上。这从当时万科房地产业务的实际发展中即可见一斑。

从1991年开始，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。

尤其是在调整了经营策略之后，万科房地产业务利润在公司利润总额中的比重开始不断加大。1992年是44.76%，到1994年上升至68.58%，1995年超过了75%。

所以在1993年国家展开宏观调控之际，房地产业务才会像前文提到的那样，已经在万科整体效益中占据着重要部分，甚至被王石称为一大亮点。

在王石看来，万科当年拿到第一块地时，中国的房地产行业仍处于萌芽时期，准确地说，萌芽地点也只是在深圳和广州。随后的三四年间，特别是邓小平南方视察后，中国房地产行业迎来了所谓的“山洪暴发期”。于是，整个房地产行业也就出现了上文讲述的千军万马齐进入的特有场景。

根据相关统计，1986年我国房地产投资仅为101亿元，1992年房地产投资就达到541亿元，1993年更猛增至1397亿元，增幅超过150%。同时，房地产开发公司数量也猛增，从1991年的5128家增至1992年的13566家，翻了一番。随后的1993年，房地产公司数量又翻了一番，达到惊人的2万余家。

同一时期，中国商品房市场的销售态势也是如此。据统计，1992年、1993年的商品房销售面积和销售额都比上年有大幅度增长。其中，两年的商品房销售面积分别比上年增长41.76%和55.94%，销售额则分别比上年增长了79.35%和102.47%。尽管这其中存在着必然的投机炒作，但房地产市场的活跃状态也可见一斑。

回忆当年的火爆，王石显然有着自己独特的感受。在他看来，正是那一时期房地产业才刚刚起步，巨大的暴利空间诱使很多进入者处于非理性状态，进而导致众多投资者仅仅停留在诸如短期暴利这样的浅层次上，真正悉心研究房地产产品、服务和行业长远发展的人并不多。

那么，王石又为什么可以倾心于房地产业，并视之为万科主营业务呢？

“那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业。”王石回忆说。

如果就王石当年的内心考虑作个总结，以下两个方面显然是他的战略性判断：第一，尽管中央于1993年6月采取紧急预防性措施，开始了历时四年的宏观调控，但中国地域广大，人口众多，房地产业的基本特性仍属于起步阶段，所以“这个行业非常有发展前途”； 第二，万科的整体业务发展中房地产业占比日益突出，表明了这个行业还没有形成垄断，万科在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不太大。

万科业务发展上的如此结构，时刻提醒着具有战略眼光的王石，在不可能放弃地产业务的前提下，万科最好的选择就是专注于它。

只是，真要对万科做“减法”运动，对于王石来说无异于自我凌迟。

2．万科的“遵义会议”

“遵义会议”在中国革命历史上意义独特，至今被誉为中国革命在危难之际的重要转折点。基于此种意义，“遵义会议”一词也常常被用在中国精英式人物身上，王石也位列其中。

1993年初，在正式开展万科减法运动前，为了全面深刻地明确万科未来发展之路，王石带着管理层在上海召开了一次“务虚会”，这便是后来被广泛议论的万科“遵义会议”。而业内也公认，王石对万科的减法操作就是从此次“务虚会”拉开序幕的。

所谓“务虚会”，就是指每年春节假期结束前两天，万科二级公司老总和总部高层管理人员从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行一次探讨和研究。1996年前，一年一次的“务虚会”似乎成了万科的一个传统，是万科管理层“一年一次的午休”。

说是“务虚会”，但从历次会后的结果来看，更像是对万科发展战略的集中前瞻。尤其在今天来看，“务虚会”在万科的成长阶段起到了积极的作用。所以，王石也称“务虚会”主要是探讨万科政策性、方针性的内容。

1993年1月，王石带领万科管理层汇聚上海，召开了一年一次的“务虚会”。在这次“务虚会”上，万科管理层没有过多地谈利润、谈指标，更多地放在了国家政策、万科的未来等方面，王石则就万科自1988年底公开发行A股以来的发展进行了总结和反思。

其间，王石第一次提出了自己的“减法”理论，一时争议不断。因为王石的“减法”几乎囊括到万科所涉足的所有行业，这在当时看来，简直大胆得令人不可想象。

虽然存在争议，“务虚会”最后还是做出了一个决定：万科放弃以“综合商社”为目标的发展模式，确立城市居民住宅为主导业务，加速资本积累，迅速形成经营规模。

在做出上述决定之际，中国的房地产行业也面临着即将开始的新一轮宏观调控，连王石自己也预判到房地产整体态势可能趋冷。然而，王石和万科管理层仍然选择了以城市居民住宅为万科的主导业务。正是这个决定，奠定了此次“务虚会”在万科未来发展进程中的“遵义会议”地位。

“减法”战略确定后，王石并没有立即推动万科执行，甚至一度停滞不前。直到一年后的1994年，王石带领万科管理层真正开始了万科的“减法”运动，今天的万科少帅郁亮则成为这一战略最为坚定的执行人之一，他首先就停掉了自己主持的财务公司。

按照王石的说法，万科的“减法”战略包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少地产品种，从房地产多品种经营向住宅集中。

王石的上述设想，不仅与当时众多同行形成鲜明对比，还一度受到广泛的质疑。

随后，在主营的地产领域，王石提出了以城市中档民居为主，减少在房地产方面的开发品种，并收缩万科的开发城市。王石希望通过这种改变，尽快地集中企业资源，让万科成为一家专营城市住宅的房地产公司。

为了实现自己的预定目标，王石带领万科管理层主要采用了如下两种方式和手段：一是卖掉部分公司，通过股权的转让，万科甩掉了类似于“银都系列”的项目；二是不再开发新的项目，已经形成的进行留守，这成为王石收缩万科地产的主要方法。最终，万科地产业务在北方的沈阳、大连、北京、天津形成了环渤海曲线，而在上海、南京、南昌也结成了长江沿线。

“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，也就带有一定的随机性。万科从13个城市收缩到4个城市，为的是集中资源。”王石后来曾如此总结这一转变过程。

到1996年底，万科地产的收缩战略基本上达成了王石的早期目标。这从以下两个方面可以体现出来：

其一是资源方面：经过调整，万科的资源从13个城市集中到了三个直辖市和一个特区（北京、上海、天津和深圳），以及万科控股的银都集团所在地——成都。其中，深圳地区被作为重点。“我们选择这5个城市的主要依据是：地产综合价格指数、住宅价格指数、地产投资规模、开工面积、商品房占城市建设比重和个人购房率。”王石后来曾这样解释。

另一个方面是万科的产品结构：收缩调整之后，万科的开发重点从写字楼、商场转向了住宅。1995年时，写字楼、商场占了万科在建项目面积的78.77%，住宅只占21.23%；一年之后，住宅占到75.75%，写字楼、商场则下降为24.25%。

“这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的……”这便是王石后来对万科地产业务早期收缩的评价。

3．虽是凌迟也令人回味

当王石开始全面推行“遵义会议”确定的“减法”战略时，万科综合商社期间埋下的不良之祸也日益显现。特别是从1994年开始，已经积累下来的内外矛盾开始集中爆发，用王石的话说，“公司处处起火。”

王石后来曾说：“回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”而当时诸如“武汉广场”之类的项目也因经营管理不善，致使万科损失达6000万元之巨。

被迫充当消防队长的王石，加快了万科“减法”的执行力度。在收缩房地产业务的同时，对于非核心业务，王石和管理层坚决进行了资产重组。这种重组一直延续到了2002年。

其中，1996年4月万科转让“怡宝”，1997年10月转让扬声器业务……直至2002年万佳超市全部转手华润，万科脱离非地产业务才算告一段落，进入了新一轮的专业化扩张阶段。

“怡宝”最早主要生产碳酸饮料，但在万科入主后，很短时间内就发展成为华南饮用水第一品牌，国内最大蒸馏水生产厂家。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，但王石判断，矿泉水之后一定是蒸馏水的天下。1991年，王石主导万科买进“怡宝”51%的股份，并主产蒸馏水。王石此举后来即被评论者称为“战略眼光和非凡手法让人钦佩”。

万科刚入主“怡宝”时，蒸馏水还只是一个副产品。在王石的战略改造下，短短3年时间“怡宝”便脱胎换骨地成为中国国内最大的蒸馏水生产厂，年产量达到10万吨。只是，当确立了“减法”战略之后，“怡宝”也被王石列入了出售的名单行列。

在此期间，与王石和万科密不可分的人物——黄铁鹰——首次与王石会面。

黄铁鹰时任香港华润创业有限公司执行董事，1996年负责在中国收购啤酒和饮料公司。当得知王石掌舵的万科有意出售“怡宝”控股权时，就同王石们见了面。

据黄铁鹰的回忆：“这是我第一次知道万科公司和王石这个人。确定他们出售意图后，我们询问了价钱范围。在我做了第一轮试探性的还价后，我同王石用了不到10分钟就在价格上达成了一致。这个结果虽有些快，但没有太出乎我的意料，因为我在中国收购企业的经验是——收购中国企业永远先易后难。”

按黄铁鹰的说法，随后的收购之事果然像他预料的一样慢了下来。而王石也曾有过抱怨：华润创业的收购条件过于复杂和苛刻，需要万科签署的担保文件众多。

就此，黄铁鹰与王石曾一度关系紧张。当王石开始指责华润创业不信任万科，没有收购诚意时，黄铁鹰也急了：“你也是个商人，请你站到我的角度看看，如果我把‘怡宝’收到手后，‘怡宝’在你经营时期的应收款都收不回来，那‘怡宝’还值这个价钱吗？如果你对你的企业那样有信心，为什么你都不敢保证它的应收款有90%能收回来？如果你说这些厂房和设备真是你合法拥有，你为什么连这个事实都不能白纸黑字地承认？”

一向以个性鲜明示人的王石似乎被黄铁鹰的规范思维震撼了，他不再吱声，陷入了沉默。

“三天后，万科在我们公司律师起草的收购合同文本上签了字。于是，‘怡宝’的收购成了我正在收购的14个公司中速度最快的一个。”黄铁鹰对双方正式签字时的一幕印象更为深刻，“双方正式签字时，王石当着他的一群下属，盯着我的眼睛说：‘我们今后收购和兼并企业也要向你们学，你让我们知道了专业和非专业的区别。我们4年前收购怡宝时，只用了1页半纸的合同，而你们收购我们时用了30页纸。我想专门请黄先生给我们讲讲企业并购的问题。’”

此事过后，在黄铁鹰看来，王石作为过了不惑之年且有一定成就的中国人，还能对世界保持新鲜感和开放的学习态度，实在是难能可贵。至于王石领导下的万科，他曾面向媒体脱口而出：“这是一个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”

而在业内人士看来，也正是“怡宝”的出售，为前文讲述的万科与华润的世纪联姻搭起了动人的心桥，进而成就了中国地产界的一大盛事。

“怡宝”之后，在王石“减法”运动中具有代表性的便是万科“银都”的转让了。此次转让，被王石称为是“一件令人回味和有意义的事情”。

所谓的“银都”，是一家总部位于香港，下辖有青岛、成都、石家庄三地公司的住宅开发公司。其中，公司52%的股权由万科控制。1996年，“银都”系统利润占万科地产业务利润的8.39%，1997年上升到10.73%，资产质量可谓优良。

或许是出于上述原因，1998年王石决意转让“银都”时，质疑者众多。在众人看来，为集中资源开发城市住宅，万科转卖非房地产公司是可以理解的，但转让资质优良的房地产公司真让人看不懂了。

而在王石看来，万科的房地产业务虽然在5年调整期内得到了长足发展，却仍有两个问题急需解决：一是万科早期建立的跨地域地产公司多以合资为主，集团公司的直线管理方式与合资公司在管理方面的矛盾日益突出，从而削弱了万科整体资源优势；二是早期的跨地域投资虽然为万科的综合性发展打下了基础，但当初投资的盲目性和资源分散的弊端，已经开始阻碍万科的下一步发展。

事实上，存在上述问题的公司在万科并不只有“银都”。 历史上，万科拥有的地产合资公司一度有“银都模式”、“万众模式”和“万兴模式”等，再加上自身的全资系统，管理上既有放权经营的不管方式，也有半管半不管的有限放权方式，还有直线管理的不放权方式。

相对于“银都”系统，王石和管理层曾经通过回购股权的做法，变合资为全资或大比例控股，以达到集团直线管理其他模式的合资公司。只是，这种操作方法在王石看来并不适合“银都”系统。

王石认为，“银都”下辖的公司仍以合资为主，即使万科通过扩股“银都”的比例，在王石看来，还是无法从根本上解决集团公司与合资公司的管理矛盾。而在当时许多业内人士来看，王石执意转让“银都”股权的意义绝不止于此，背后似乎隐约可见王石有意编织的万科人才战略。

这是因为，当时为适应多元管理形式，万科除了集团总经理要全力以赴抓地产业务外，另有四位副总分别管理，这使得万科集团一度出现了8位副总。“几乎可以组成一个建制班了。”王石曾说。

在王石的统筹考虑中，负责“银都”的两位副总分管的业务量还不到万科地产业务总量的15%，再加上万科规范管理和趋同价值取向的建设需要，进行人力资源调整已经是万科无法回避的一大挑战。

“不是我不明白，而是这个世界变化太快!”感叹之中，王石和管理层最终认可了一对“很好的搭档”。他们凭借自己独特的银都风格主持着银都的独立发展，万科也在悄然无声中实现了“银都”股权的转让。

4．王石是不能卖的

王石全力推行“减法”战略的对象，有很多都是万科扩张时期钟情“0.4投资法”的产物，并由此带来了一个个严峻考验。

所谓的“0.4投资法”，包括几个方面：一是积极寻找合作伙伴，运营项目中的60%由合作伙伴投入；二是发挥银行的融资杠杆作用，投资总额中的60%通过银行贷款；三是挖掘消费者的资源，项目投入的60%依靠销售回款。这种模式下万科占40%控股权的项目，实际投入资金量只有总量的12%。

在万科刚完成股份制改造后，“0.4投资法”一度发挥了重要作用，为王石带领万科多元化跨地域扩张提供了重要推力，被万科管理层作为扩张的经验进行推广。尤其是“0.4投资法”有一个最大好处：投入少量资金就能实现快速扩张。

然而，“0.4投资法”带来的问题也是多方面的，有的还是长期性的。如投资主体复杂；投资股东容易形成诸侯割据；资金链容易随着市场变化出现财务危机等。正如王石后来坦言，“0.4投资法”到了万科做“减法”的时候，不得不“作为教训案例”。

那时的万科集团下属全资企业达到了29家，合资合作企业也有25家之多。这些企业分布于全国各地，地域跨度呈持续扩大之势。

而在产权结构管理上，虽然全资企业能严格按照万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理，但合资合作企业就往往不能达到万科的管理要求。不仅如此，在王石看来，万科当时所属的企业在地域上也分属不同的直接管理层，这使得万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同方面，都呈现出错综复杂的局面。

所以，王石认为，“万科首先需要从多元化向专业化进行调整，其次从产权和管理上进行统一梳理，明确经营对象。”

当“怡宝”和“银都”在争议声中被王石和管理层相继减掉之后，王石“减法”运动中被不断提及和评论的，便是中国第一家合资广告公司——国企广告，以及万科完全退出非地产业务的标志“万佳百货”了。

国企广告的全称是“深圳国际企业服务公司”，成立于1986年，由万科前身——深圳现代科教仪器展销中心——与香港仁达国际服务有限公司合资经营，总部设在深圳。

国企公司成立之初，业务以科教仪器展览、制版印刷和礼品制作为主，1989年开始转向展览、设计、路牌和灯箱制作。由于经营项目比较单一，单项业务额低，加上管理薄弱，一度亏损严重。

1992年时，“整体策划，全面代理”的经营方针被提出，并在国企公司实行。这一策略不仅使国企公司的营业额由原来的几十万元增加到了数千万元，也让当年的利润达到了前6年的总和。随后，国企公司的发展态势得以延续，并一举奠定深圳广告业“大哥大”的地位。1993年，国企公司的良性发展态势吸引了当时世界四大广告公司之一的“智威汤逊”进入，由此成为全国第一家中外合资广告公司。

然而，随后跨区域、跨行业经营策略的实行，加之运营过程中的不当，1994年以后的国企公司似乎进入了困境。1996年，国企公司的问题终于集中爆发，万科总公司不得不全面介入。后在王石的亲自调整下，冯佳开始全面掌管国企公司的运营。

王石并不会轻易地赞美一个人，然而在他眼中，冯佳却是万科“三大秀才之一”。

“冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维。在决策看好的项目上，他唱反调；在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》‘冬天到了，春天还会远吗？’的诗句。我需要冯佳。”这是王石在自己的传记中写下的话。

随后，国企公司在冯佳开创性的领导下，似乎迎来了发展史上的重要转折点。而国企虽然只是一家广告公司，却从一个侧面生动地体现了王石推动“减法”战略的心路历程。

掌舵国企之初，冯佳与王石曾有约：三年后离开万科，自己创业。三年过去了，当冯佳执意履行自己的诺言、要做自己能掌控的公司时，王石对心存梦想的他无形中多了一份相惜之情。更让冯佳没有想到的是王石对他的一个意外交代——直接把国企公司带走。

回忆起当年的场景，王石说，冯佳的做法令人认可，所以把国企公司交给他是放心的。

为此，王石还充分考虑到了冯佳创业之时的困难，主动提出了一个在冯佳看来从未敢想的方案：国企按账面净资产1400万元卖给冯佳，冯佳则分三年用公司盈利进行支付。钱未付清之前，国企公司的股份质押在万科。

王石如此精心安排，用当时舆论的话说——秀才私有化万科国企。而王石和冯佳本人，显然各自收获了一份梦想。

如今，业界和学界都有评论认为，当年的国企公司犹如“万科第二”：除了业务上存在着从广告多元化到专营地产广告的转变外，运营地域也如同万科本身，由一度专注于深圳扩散至后来的全国。

更有人将国企公司形容为万科两个“黄埔军校”之一，理由就是：即使在今天的广告业内，国企公司依然为人敬重；而从国企公司走出来的业务精英，也已遍及全国，有的还站在了广告行业的潮头之上。如2008年北京奥运会申奥标志的设计者陈绍华，被誉为深圳平面设计第一人的韩家英……

国企公司被秀才私有之后，可以集中体现王石推行“减法”战略意志的，便是万佳百货的被出售。

在万科系中，万佳百货也有着辉煌的经历，甚至一度位列广东连锁商业企业的第一名。而业界反复提起万佳的根本原因，却是它在万科“减法”运动中的特定地位。

实施“减法”战略之前，万佳是深圳万科企业股份有限公司开拓连锁零售事业的主力军，其前身为深圳万佳连锁商业有限公司。1992年，万佳营业额为2000万元；1993年初，在综合商社模式的导引下，万佳在较短的时间内就开始了跨地域扩张，接连在乌鲁木齐、武汉等多个城市开设了自己的百货商店，但有些很快就因为后劲不足而倒闭。

1993年，根据自己对全球连锁零售大鳄的考察体会，王石为万佳连锁零售业确立了新的发展方向，引入了新的零售业运营模式。1994年12月30日，王石力主万科增持万佳百货股份有限公司的股权，达到了60%。随后的1995年2月，丁福源功成身退，徐刚正式入主万佳，并起用万科贸易的老部下何志东担任万佳的总经理。

尤其是在深圳，万佳不仅奠定了连锁零售业的基础，更集仓储式销售与现代百货商场优势于一身，迎来了自己的重生时期。

此后，万佳仅用了半年时间即成为深圳零售业的龙头，营业额达到了创纪录的8000多万元，尤其是商场日营业额常常创出200万元以上的新纪录。如此场景，引得当时百货连锁业刮目相看，连多次亲临现场的王石也兴奋不已。

万佳不仅自己获得了巨大成功，也带动了众多同行的跟进。尤其是在深圳，随着万佳一派繁荣景象的持续，围绕其商场形成的商业中心很快出现。到2000年，万佳百货在深圳就拥有5家分店，年营业收入达到了13.8亿元，税后利润创至3552万元。

就在万佳势头旺盛之时，部分股东却联手提出更换董事和经理层人员的要求。这一要求的提出，又适逢王石正强力推进万科与非地产业务脱离，加之已确立的地产主业也急需资金支持，于是，王石做出了一个外人无法料到的举动——卖掉万佳。

2001年8月28日，万科第12届董事会第5次董事会议形成决议：以475358400元人民币的价格，将自己控股的72%万佳百货股份出售给中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团。

这次出售，万科获得了近5亿元的巨额资金，其核心业务——房地产开发——得到了及时的资金保障。

在回应舆论界的众多质疑声时，王石曾表示，转让万佳将对万科、万佳、华润今后的发展产生积极的影响。

按王石当时的考虑，虽然万佳出售时也处在扩张发展时期，但万科的主营业务——房地产——同样处于快速发展阶段，两者都需要巨大的资金投入。出于对房地产业前景的判断，王石和万科管理层更倾向于在房地产上面投入更多资源，而华润收购价格也符合市场中的最好标准。这一切，喻示着万科迎来了最佳的“减法”时机。

事实上，此时的王石已不仅仅是在推行“减法”运动，他同时还在推动着万科的另一种“加法”战略——房地产业的扩张。而当外界还在议论万佳百货最大股东易主的时候，万科历时8年的“减法”战略调整已宣告结束，专业化的房地产扩张开始强力推行。

所以，当王石面对媒体笑称“再卖就要卖王石”的时候，万科已经完成了真正意义上的单一业务集团的转变。这种转变意味着，王石随后将不再是卖，而是“减法要变成加法”了。