激励是激发和鼓励员工朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于每个员工的工作热情。如何激发和鼓励员工的积极性和创造性，是管理者必须解决的问题。为了让员工产生组织所希望的行为，管理者需要关心如何引导或控制员工的行为，即“如何使人愿意做某事”。为此，管理者需要理解“人为什么愿意做某事”，也就是理解人的行为产生的原因。而要想理解人的行为产生的原因，管理者就要首先了解“人是什么”，即要研究人的本质。人性假设着重探究“人是什么”；动机理论着重探究“人为什么愿意做某事”；激励理论着重探究“如何使人愿意做某事”。
一、人性假设
任何管理者心中都存在一个关于人性的认识，并根据人性的认识来采取相应的管理手段。尽管管理者在进行人员管理时，明白要依据客观实际，但其对于人性的认识往往有很大的主观性，且可能与客观实际不完全吻合，因此，不同管理者对于人性的认识其实是其对于人性的假设。若要明白不同管理者的言行与风格，就必须明白他们对于人性的基本假设。管理者对于员工的一些基本假设，如他们是否热爱本职工作、是否值得信赖、是否具有主观能动性，成为其开展人员管理工作的基本依据。人性假设理论是对影响人的工作积极性的最根本人性因素进行探究所形成的理论成果，它是对人的工作行为中的动力源泉与追求对象的系统认识。人性假设理论是学者们对于人性问题探究的结果，是对人的本质特征所做的理论假定。因此，激励理论的形成与发展，在很大程度上受到人性假设理论的影响。各界人士广为关注的人性假设主要有四种：经济人假设、社会人假设、成就人（自我实现人）假设和复杂人假设。
（一）经济人假设
经济人假设的基本观点是：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，人的工作动机在于获得经济报酬。根据这种假设，人由经济诱因而引发工作动机，人在组织中是被动地受组织操纵和激发的，因此，对大多数人必须采取强制、控制、指挥和以惩罚相威胁等手段，使之为实现组织目标做出充分贡献。由这种人性假设所导出的管理办法为：①以经济报酬获得员工的效率和服从，对消极怠工的员工采取严厉的惩罚；②管理的重点是提高员工劳动生产率，完成工作任务；③制定严格的工作规范，加强规章制度管理；④管理者关注对员工的工作态度、工作行为和工作结果的控制。
经济人假设是西方早期管理思想和实践的基础。尽管推崇经济人假设的管理者，会相对忽视人的情感需要，并受到许多人激烈的批评，然而工作是谋生的首要手段，这使得经济动机在促使人们努力工作上依然持续发挥着重要作用。
（二）社会人假设
社会人假设的基本观点是：人在工作中不仅关心物质需要，而且重视友谊、尊重、关怀等需要，即人具有社会交往需要；人际关系是形成人的身份感的基本因素，组织成员之间的关系和组织归属感比经济报酬更能激发人的工作积极性。一般认为，社会人假设是由梅奥等人主导的霍桑试验的结果奠定基础的。经济人假设在某种程度上揭示了人类内心的动物性本能，体现了自我的保护与利益追求，但这种假设忽视了人的社会性，从而必然与社会实践有一定脱节，难以解释互惠合作与利他行为等社会现象，难以实现个人与组织长期利益的有效协调，因此，在应用上具有局限性现代经济学中人性假设的心理学基础及其问题——“经济人”假设与“为己利他”行为机理的比较.经济学家，2011（3）：49—58." class="calibre9">[1]，而社会人假设在一定程度上克服了上述局限性。
由于人都是生活在社会中的，人的思想与行为必然受到法律法规、伦理道德与社会群体规范的制约，必然受到一定社会的历史、文化、政治、经济的影响而打上社会的烙印。根据社会人假设，管理者应活跃于员工中，了解员工的要求和思想感情；鼓励员工多进行交往，随时协调和解决下属之间的矛盾，以健康积极的组织文化来融洽员工关系；倡导相互尊重、信任的人际交往，营造充满关爱、友好的交往氛围，努力培养员工的归属感和集体感。在管理实践中，一旦员工感知到组织的充分信任，即使把各项工作标准调高，他们也会尽力去完成任务。现在许多企业喜欢以组建任务团队的方式来实现目标。这种方式有助于参与其中的员工增强彼此的信任、沟通和尊重，把个人利益融入团队利益中去。管理者还可以通过组织各种集体活动来满足员工的社交需要，以及通过日常的关怀来培养员工的归属感。
（三）成就人假设
“成就人”亦称“自我实现人”，是美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）首先提出的一种人性假设。成就人假设的基本观点是：人更注重自我实现，只有当自身的才能和潜力充分发挥出来后，才会感到最大的满足。所谓自我实现是指个人才能得以充分展示，个人理想与抱负得以实现，以及人格趋于完善。根据成就人假设，只有使个人有机会将自己的能力充分表现出来，才能最大限度地调动人的积极性。
道格拉斯•麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的Y理论深化了“成就人”假设的观点。他在《企业的人性面》一书中，提出了两种截然不同的人性假设，即X理论与Y理论。X理论的基本观点为：一般人天生懒惰，厌恶工作，总是尽可能少干工作；没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，而宁愿接受他人指挥和管理，因此需要采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。Y理论的基本观点为：一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的；人对工作的态度取决于对工作的理解和感觉；人在工作中具有自我指导和自我控制的愿望与能力，外来的控制和惩罚不是驱使人工作的唯一手段；大多数人都具有相当程度的想象力、独创性和创造力，只要不为外界因素所控制，这种想象力、独创性和创造力就会得到正常发挥；在适当条件下，一般人都主动承担责任；在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。麦格雷戈认为，与X理论相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，建立良好的群体关系，为员工提供更具挑战性和成就感的工作。根据Y理论的观点，管理者的基本任务是为员工创造成长空间，让员工成就心中的梦想。
根据成就人假设，组织可采取的管理办法为：①尽量使工作富有意义和挑战性，使员工从工作中得到满足和自尊；②管理者的主要职责就是要创造一个使每位员工都能从工作中得到内在激励的工作环境，让员工自我激励，使个人需要与组织目标自然和谐地统一起来；③管理者应赋予员工一定的权力和责任，使员工感觉到组织的认可和信任，使员工的工作动力被充分激发出来，进而表现出超乎寻常的自信，释放更大的潜能与取得更大的成就。
（四）复杂人假设
复杂人假设的基本观点是：人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的；人的需要是多种多样的，并且会随着人的成长和生活处境的变化而变化；人有需要偏好并不是表明其他需要不重要，而只是表明在一定时期内人有相对稳定的主导需要。即便是同一位员工，在不同的时间和环境下，也可能会有不同的主导需要，而且随着年龄的增长、知识的更新和事业的发展，其需要偏好往往会发生变化。
根据人的复杂性，管理者可采用的管理办法为：①善于发现员工的个体差异，因人而异地满足员工需要；②对员工进行具有针对性和灵活性的指导和激励；③努力发现员工没有得到满足的需要，并力争使员工得到真正满足，而且当发现员工的某种需要一时难以满足时，还可以通过培训、教育、文化引导等手段改变员工的兴趣与偏好，以有利于组织目标的实现。
二、动机理论
根据心理学所揭示的规律，人之所以会采取某种特定的行为是由其动机决定的。动机是指引起、维持与推动一个人为实现目标而行动的内在力量。它是促使人为满足自身的需要而从事某种行为的内在原因与直接动力。一个人的工作积极性的高低，主要取决于其是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。
（一）动机的来源
动机是驱使人产生某种行为的内在力量，它由人的内在需要所引起。需要是指人对某种目标的渴求或欲望。人之所以有某种需要，是因为自身的某些欲望没有得到满足。当一个人想要满足这些未满足的需要时，就会产生努力追求的动力。未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因，也就是说，人的行为总是直接或间接地为了达成某种需要的满足。因此，为探究人的行为及其动机，管理者就必须深入研究人的需要。
（二）动机的形成
动机是个体的内在需要与外界环境相互作用的结果。动机是在需要的基础上产生的，但并非个人有未满足的需要就会产生引发某种行为的动机。只有当人的需要达到一定的强度时，动机才会形成。
从需要产生动机一般会经历以下过程：当人的需要处于模糊状态或萌芽状态时，它以不明显的形式反映在人的意识之中，这时人还不清楚自己的需要到底是什么，而外在的表现就是当事人紧张不安；当这种需要的具体内容不断清晰时，人就逐渐明确地知道使自己不安的原因，这时需要就转化为意愿；当人意识到可以通过一定的途径来满足这种需要的时候，意愿便转化为意向；此后，在一定的外部条件刺激下，人就可能形成为满足这种需要而行动的动机。也就是说，有未满足的需要，还要有一定的诱因，才会产生现实的动机。因此，动机的形成有两个基本条件：一是内在需要，二是外部诱因。动机的形成过程如图8.2所示。
图8.2 动机的形成过程
（三）动机的功能
动机的功能主要表现在以下方面：①始发功能。动机能唤起和驱动人采取某种行为。②导向功能。动机使人的行为指向一定的目标或对象，因此动机对人的行为具有导向作用。③维持功能。长久稳定的动机能使人维持某种行为，并使人持续沿着一定的方向前进。④强化或修正功能。因良好的行为结果，动机会使人重复产生某种行为；因不好的行为结果，动机会使人减少甚至消除这种行为，并修正行为以更好地实现预期目标。
三、激励理论与方法
激励的作用就在于激发人的动机，使人努力上进，充分发挥自己的能力，以更好地实现组织目标和个人目标。人们存在各种各样的生理与心理需要。在一个组织中，员工的个人目标就是寻求这些需要的满足。组织应针对每个员工的个性化需要，采取针对性的激励手段，以引导其为实现组织目标而行动。因此，管理者需要用心探究如何使员工采取某种特定的行为。
为达到该目的，管理者必须深刻理解激励的基本原理：①动机的形成。激励手段必须针对员工未满足的需要，并且随着员工需要的变化而变化，由此激发员工的工作动机，使其产生组织所希望的行为。②行为的产生。管理者通过系统培训增强员工的能力，通过授权等方法创造员工行动的条件，通过组织目标与文化引导员工的行为，通过规章制度规范员工的行为，从而使员工能够执行组织所分配的任务并使其行为指向组织目标的实现。③行为的持续或改变。管理者根据员工的行为结果对于组织目标实现的贡献程度给予相应的奖惩，而且奖惩的内容和强度必须能够在一定程度上影响员工个人目标的实现程度，以强化员工良好的行为或改变员工不良的行为。总之，激励是通过影响员工个人需要的满足来促进相应动机的产生，引导员工在组织中的行为，以达成组织期望目标的过程。
（一）激励理论
根据上述的激励原理，人们通常把激励理论分为三大类：①内容型激励理论。该理论从研究需要入手，着重探讨什么能使一个人采取某种行为，即着重于研究激励的起点与基础。其中的代表性理论包括需要层次理论、ERG理论、成就激励理论、双因素理论等。②过程型激励理论。该理论主要研究一个人从动机的产生到采取行动的心理过程，着重探讨行为是如何产生、发展、改变和结束的过程。其中的代表性理论包括期望理论、公平理论等。③行为改进型激励理论。该理论从研究行为控制入手，着重探讨如何引导和控制人的行为。其中的代表性理论包括强化理论、归因理论等。关于代表性激励理论的提出者及基本观点，如表8.4所示。
表8.4 代表性激励理论
续表
（二）激励原则
为了保证激励效果，管理者应重视以下激励原则：
1.目标导向原则
在激励机制中，目标设置是一个关键环节。在目标设置时，必须同时体现组织目标和员工需要两个方面。如果不考虑组织目标，则目标达成对组织绩效贡献甚微；而不考虑员工需要，则不能有效调动其积极性。一般而言，目标的难度应该略高于员工能力范围，但仍需具有可达性。过低的目标难度一方面会让员工没有自我成就感，另一方面也是对组织人力资源的浪费，而过高的目标难度则容易让员工产生惧怕和退却的心理。只有目标兼具挑战性和可达性，才能实现资源的优化配置。
2.按需激励原则
由于员工的需要因人而异、因时而异，且只有满足员工最迫切需要或主导需要的措施，其效价才能最大化，其激励效果才能最好。因此，管理者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，有机结合正激励和负激励。正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，从而实现强化；而负激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚，从而予以弱化。鉴于负激励具有一定的消极作用，因此，管理者在激励员工时应以正激励为主，负激励为辅。
一般而言，管理者所采用的激励措施只有与员工内在需要相结合，才能有效激发员工的工作动机。因此，在进行激励的过程中，管理者应充分考虑到激励措施对员工行为的引导作用，尽可能唤起员工的内在需要，引发与员工精神层面相对应的较高层级需要。
3.明确性原则
激励的明确性原则主要包括三层含义：第一，明确激励的目的是什么和必须怎么做。第二，信息公开。特别是涉及奖金分配等员工关注的问题时，这就显得更为重要。第三，明了直观。在实施物质激励和精神激励时，组织都需要直观地表达相应的指标，并采用易于操作的奖惩方式。一般来说，激励的直观性与员工预期的合理性成正比。
4.合理性原则
激励的合理性原则主要包括两个方面：其一，激励力度要适中。根据所实现目标的价值大小，结合目标达成的难度，确定适当的激励力度。其二，奖惩要公平。在对员工进行奖惩时，一定要充分体现公平性。对待所有员工，管理者都应当切实依据其工作表现和目标达成情况，采取预先设定的奖惩措施。
5.时效性原则
激励越及时，效果往往越好，越有利于激发员工的工作热情，使员工的积极性和创造性得以持续发挥。在运用时效性原则时，管理者需要注意两点：一是注意奖励时机。在一个满足激励条件的行为发生后，就应立即给予强化。激励时间和良好行为结束时间的间隔越短，强化效果就越好。二是注意奖励频率。奖励频率过高或过低，都会削弱激励效果。
（三）激励方法
根据各种激励理论与激励原则，管理者在激励下属时可采用多种方法和手段。其中最基本的激励方法可概括为三种：工作激励、成果激励和成长激励。工作激励是指通过设计合理的工作内容和分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；成果激励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以促进员工行为的良性循环；成长激励是指通过思想教育和系统培养，提高员工的综合素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。
1.工作激励
一个人的投入产出率取决于其从事的工作是否与其拥有的能力和动机相适应。管理者通过合理地设计和分配工作，能极大地激发员工的工作热情，有效地提高员工的工作绩效。这就要求在设计与分配工作时，管理者要努力做到分配给员工的工作与员工的能力相匹配，所设计的工作内容与员工的兴趣相吻合，所提出的工作目标具有一定挑战性。
（1）工作内容兼顾员工的特长和爱好
每个人的文化水平和能力特长都是不同的，而且不同的工作对人的知识和能力要求也不同。为了实现人尽其才，管理者必须把人和工作有机地结合起来。
首先，管理者在设计和安排工作前，应对每一个员工的能力结构有比较清楚的认识。这是合理利用人力资源的前提。
其次，管理者在设计和分配工作时，要从“员工能做些什么”的角度出发。每一个人都有自己的优势和劣势。一方面，由于精力与水平有限，人一般只能把有限的精力集中于一个或少数几个领域；另一方面，水平再高的人总有不足之处，而水平再低的人也总有独到之处。所以，管理者应该合理地利用人力资源，扬长避短，尽量使每一个人都从事最擅长的工作。
由于一个人的工作业绩与其工作动机有关，管理者还要在条件允许的情况下，尽可能地把每一个人所从事的工作与其兴趣爱好结合起来。当一个人对某项工作真正感兴趣并爱上此项工作时，他或她便会刻苦钻研，克服困难，努力把工作做好。
（2）工作目标具有适度挑战性
根据成就激励理论，人们只有在完成了具有一定难度的任务时，其成就需要才能得到满足。如果管理者为了确保任务的顺利完成，将任务安排给一位能力远高于任务要求的员工，那么这位员工凭实力可以很快推进工作。但随着时间的推移，该员工会慢慢觉得潜力没有得到发挥，会逐渐失去工作兴趣和工作积极性。如果管理者为了“拔苗助长”，将任务安排给一位能力远低于任务要求的员工，那么这位员工可能一开始就觉得自己难以完成任务而放弃努力，或者即使其愿意尝试，也可能在几次挫折之后一蹶不振。因此，管理者应该把任务交给一个能力略低于任务要求的员工，也就是说，对一个员工提出略高于其实际工作能力的工作要求和目标。这不仅能使员工提高工作能力，而且能使员工获得成就感，从而更好地激发员工内在的工作动力。
2.成果激励
根据动机理论，员工之所以愿意积极地从事某项工作，是因为从事这项工作能在一定程度上满足其个人需要。工作本身给员工带来的需要的满足是即时和直接的，它能使员工感受到成功的喜悦、自我的价值和社会的认同等。组织给予员工的各种报酬同样会在一定程度上满足其生理和心理需要。
（1）所得报酬必须能满足员工需要
管理者要明白员工希望从工作中得到什么，再据此确定合适的报酬。报酬可分为经济性报酬与非经济性报酬两大部分。管理者可通过以下方式了解员工的真实需要：第一，根据各种研究成果和组织内部的调研结果。第二，直接询问员工或者与员工一起工作。基层管理者由于经常与员工在一起，往往可以给相关中高层管理者提出很多有益的建议。第三，与员工保持良好的人际关系，增进彼此之间的沟通与理解。
（2）所得报酬必须与员工的工作绩效挂钩
管理者奖励员工的目的在于使员工的行为有助于组织目标的实现。如果奖励不与员工的工作绩效挂钩，那么奖励就失去了意义。在实践中，管理者通常采用以下激励方式：
按绩分配，即直接根据工作绩效的高低支付报酬。员工根据工作成果领取报酬，其绩效与报酬呈正比。这是比较传统的激励方式，它使每一位员工都专注于本职工作的完成。
按劳分配，即根据工作量支付报酬。一般来说，工作绩效与工作数量之间不存在必然的联系，组织应该按员工的工作绩效而不是工作完成数量来支付报酬。但事实上，很多工作无法用客观的标准来衡量绩效高低，而且组织中的很多工作都得益于群体的努力，很难完全按照个人的绩效来计酬。这时，管理者只能根据对每个员工工作量大小的评估来进行奖惩。
效益分享，即把奖励与员工对组织的贡献挂钩。这是一种把组织效益的提高与员工的收入相联系的管理方法，有助于鼓励员工群策群力，以积极的态度去解决组织在质量、产品创新、生产率、综合效益等方面存在的问题。
目标管理，即按一定的测量指标及评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，并根据衡量结果给予其相应的报酬。这种方法的运用思路是：事前确定目标、测量指标和评价标准，然后对员工的实际绩效进行衡量，最终根据目标达成度给予员工相应的奖惩。
不管采取哪种方法，管理者在对员工进行成果评价时都必须做到客观公正。根据公平理论，人们会对所得报酬进行横向与纵向比较，并会根据比较的结果采取相应的行动。
3.成长激励
管理者应通过思想教育与系统培养，促进员工的心智成长。员工的工作热情和工作积极性通常与自身素质有很大关系。一般而言，自身素质高的人，更重视高层次追求，更懂得自我激励，在工作中表现更高的工作热情。因此，管理者要努力让员工获得不断成长，让员工学会自我激励。真正重视员工的管理者总是将员工成长放在首要位置，并帮助员工达成个人发展计划。管理者应促进员工学习各种新的知识和技能，特别是专业知识和技能，以协助员工尽快适应组织多方面的工作要求及未来发展需要，使员工个人特长及发展方向符合组织发展的需要。
（1）思想教育
有效的思想教育可以让员工树立崇高理想和职业道德，让员工确立积极的工作态度。管理者应促进员工更新观念与开阔视野。为了使员工能满足市场环境变化对工作的新要求，管理者就必须让他们改变过时的观念，让他们能站在更高的平台上，看得更远，做得更好。管理者应将组织的基本理念、职业精神融入员工的思想当中，促使员工具有积极工作的热情。管理者应帮助员工认识自身的价值，促使员工在工作中求实创新。思想教育的内容主要包括国内外形势分析、党和国家的方针政策学习、组织文化灌输、职业道德教育、先进模范人物事迹介绍，以及其他针对员工的思想情况而进行的个别教育等。
（2）知识培训
知识培训是指组织为了帮助员工理解和运用与工作有关的原理和知识而进行的培训。知识培训一般包括专业知识、相关知识、综合知识的培训等。随着社会的进步与科技的发展，新知识、新技术、新工艺日新月异，员工原有的知识将会变得过时。在这种背景下，员工只有不断地吸收知识、补充知识、更新知识，熟悉新理念、新产品、新市场，才能更好地适应本职工作以及后续发展的要求。
（3）技能培养
技能培养是指组织为了帮助员工确立高效的工作思维与行为习惯，使员工掌握某种或某些专门的技术和技能而进行的长期教育和训练。员工必须具备完成本职工作所需的专业技能。只有通过系统的教育和训练，尤其是实践锻炼，员工才会拥有所需的专业技能，才会在工作中表现出娴熟的专业技巧。
在科技人员培养上，管理者的工作重点是培养他们的创新精神与提升他们的专业技术素质。除了重视科技人员的专业素质培养外，越来越多的组织开始重视科技人员综合素质的提升。因此，管理者需要努力开发适合科技人员的其他培训项目，如管理素质培养、创造性思维训练、财务知识培训、团队沟通技巧培训与时间管理技巧培训等。
（4）潜能开发
潜能开发是指组织为了帮助员工树立自信心、掌握正确的工作改进方法与突破个人发展的瓶颈而进行的教育和训练。员工常常会因为观念、习惯等因素而制约了自己潜能的开发，所以管理者应促进员工改变陈旧观念，突破思维定式，磨炼意志品质，开发潜在能量。每个人的潜能都是无限的，关键是能否拥有一个充分发挥潜力的舞台。因此，管理者应根据员工的知识、能力、特长与个性，提供与创造适合员工成长的空间，让员工的个性得以展示，让员工的过错得以纠正，让员工的潜能得以激发，让员工的魅力得以彰显。
成长激励必须基于员工和组织的共同成长。管理者应引导与促进员工在组织内持续学习与提升素质，实现组织成长带动员工成长，员工成长推动组织成长[2]。在努力实现职业目标的过程中，员工会碰到各种不期而至的新机遇与新挑战。组织应为员工搭建创造价值与展现自我的平台。在这个平台上，员工的聪明才智能找到成长的土壤。管理者应促使员工围绕职业目标，充满信心，直面难题，积极主动，不断尝试，不断成长。
思考题
1.管理者与领导者有何不同？
2.有效沟通的条件是什么？
3.个体因素对沟通有何影响？
4.人际沟通存在哪些障碍？
5.激励理论一般可分为几类？
6.常用的激励方法有哪些？
7.人们对于人性有哪些不同的假设？
8.管理者如何根据下属的成熟度，选择合适的领导方式？
注释
[1]朱富强.现代经济学中人性假设的心理学基础及其问题——“经济人”假设与“为己利他”行为机理的比较.经济学家，2011（3）：49—58.
[2]陶小龙，姚建文.基于战略的职业生涯管理.现代企业教育，2008（2）：44—45.
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