激励的基本原理与理论

9.1.1 激励的基本原理

1)激励的概念与构成要素

(1)激励的概念

所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和固化组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 这一定义包含以下几方面的内容:

①激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足组织成员的外在性需要和内在性需要。

②科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励,又要对不符合组织期望的行为进行惩罚。

③激励贯穿于组织工作的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此,激励工作需要耐心。赫兹伯格说,如何激励员工:锲而不舍。

④信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传,员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。 组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

⑤激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

(2)激励的构成要素

激励是心理学的一个术语,指的是激发人的动机的心理过程。 也就是在某种内部或外部条件刺激的影响下,使人产生或维持一种兴奋的精神状态。 激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 构成激励的要素主要包括:

①动机。 这是构成激励的核心要素。 动机是推动人们从事某项活动的内在驱动力。 人的行为都是由动机驱使的,有什么样的动机,就会产生什么样的行为。 激励的关键在于使被激励者产生所希望的动机,以产生有助于组织目标实现的行为。

②需要。 需要是激励的起点与基础。 需要是人们对某种目标的渴求和欲望。 促进动机产生的原因是驱动力和诱因。 驱动力是指人的内在需要,诱因是指外部环境。 在外部环境的刺激下,人产生强烈的需要并导致动机的产生。

③外部刺激。 这是激励的条件。 外部刺激是指在激励过程中,外部环境对人的需要的影响条件与因素。

④行为。 这是激励的目的。 行为是指在激励状态下,人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。 激励要达到的目的就是要通过恰当的激励措施和手段,使被管理者的行为朝着实现组织目标的方向发展。

上述因素相互组合与作用,构成了对人的激励。

【课堂讨论】

管理里有个鲶鱼效应,远洋捕虾回来在船上的水箱里放几只吃虾的鲶鱼,虾会不断逃避鲶鱼的攻击保持活力而不会死掉。 在这个过程中鲶鱼对虾来讲构成了激励的什么要素? 按照这个效应,我们在激励中要重视什么?

资料链接

韦尔奇的管理之道

在通用电气董事长兼首席执行官的位置上以领导力著称的杰克·韦尔奇,在接受《华尔街日报》记者访问时,谈到了自己是如何激励员工的。 原文出版于Boss Talk(中译本为《顶级CEO的原则》)一书中。

第一次从事管理工作,你是如何调动员工积极性的?

我非常幸运地成为GE一个新部门——塑料制品部的第一批员工。 当我雇用第一名员工时,我们组成了两人团体,我从没把自己看作老板而是同事。 而后我们雇用了一个又一个新员工。

我们作好了刚刚起步时的一切准备。 大家一起去我家共进晚餐,一起过周末,一起在星期六加班。 我们没有任何盛大的场面,也不使用备忘录,整个部门就像一个家庭杂货店,大家共同出谋划策,而无等级之分。 这就是我们常称作的“我们的生意”。

我想一个企业就应该这样运作。 它是思想观念的汇集之所,而不是提供职位之地。

现在仍然像个杂货店吗?

事业走上正轨,难免会出现些等级制度问题,但我们的团队精神和氛围仍在。 当你取得成功时,你就该去庆祝。 我们过去有个“百镑单俱乐部”(Hundred-Pound-Order Club),每当我们取得一些成绩,我们都会把生产线停下来,大家一起到“百镑单俱乐部”庆祝。 今天在GE的各个部门,这种精神仍然存在。

挫折是否有助于你完善管理方式?

刚开始时,就像GE的其他几个新员工一样,我负责一个小项目。 那时的奖励制度不合理,到了年底,每人都得到了1000美元加薪,我觉得我应得的不止这些,便打算离开,但老板要求我留下。 类似的情况再也没有发生过。

这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。 你要把车驶入大停车场,停在一排排的车之间,走进办公室,一些笨蛋告诉你要做什么,该怎么做。 这根本不是你对生活的期望。 如果你的成绩不被认可,遇人不淑,的确很可怕。

你对雇员有什么忠告?

我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为,因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。 他们没有适合自己的工作,或者蔫头耷脑,甚至连捣乱的心思都没有。

我鼓励他们勇敢地展示自己,说出自己的看法,争取上司的赏识。 我告诉他们:“如果GE不能让你改变窝囊的感觉,你就应该另谋高就。”我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。

你一般花多少时间处理员工的问题?

至少一半的时间,你看(他掏出一个大笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况),这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。

第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。

根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样就没有人会对我说:“嗨,以前人们都说我很棒,现在只有你说我很差劲。”

你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励,是吗?

第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。 第四类员工没有奖励。

图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人不应该受奖,哪些人应该打道回府,你该如何奖励这些人? 如果你爱惜员工就拥抱他们,亲吻他们,培育他们,给他们一切!

2)激励过程

心理学、行为科学认为,人的需要产生动机,确定行为目标,激励起着强化和推动行为的作用。 激发人的动机的心理过程模式可以表示为:需要引起动机,动机引起行为,行为又指向一定的目标。 这就是说,人的行为都是由动机支配的,而动机则是由需要引起的,人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的活动。 当人们有了某种需要且未得到满足之前,就会处在一种不安和紧张状态之中,从而成为从事某项活动的内在驱动力。 心理学上把这种驱动力称为动机。 动机产生以后,人们就会寻找能够满足需要的目标,而一旦目标确定,就会进行满足需要的活动。 活动的结果可能发生两种情况:

①实现了目的,满足了需要,这会产生一个反馈,告诉此人原有的需要已得到满足,于是在新的刺激下,又会产生新的需要。

②行为没有实现目的,也会有反馈,产生某种挫折感,这时又可能产生两种行为:一是他可能越挫越勇,采取建设性行为,以继续实现目的;二是他可能变得灰心丧气,采取防御性行为,放弃原有的目的。

人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。 人的个体行为活动过程的基本模式如图9．1所示。

图9．1 人的行为模式图

【小思考】

我们每个人一生中会面临许多挫折,请问面对挫折我们应该保持一种什么样的心态?

9.1.2 激励理论

激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。 这些理论大致可划分为三类:内容激励理论、过程激励理论和行为改造理论。

1)内容激励理论

该理论重点研究激发人的动机的诱因,也就是满足人们需求的内容,即人们需要什么就满足什么,从而激起人们的动机。 主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

(1)马斯洛的需求层次论

美国管理心理学家马斯洛认为人类有五种主要的需求,由低至高依次排成一个阶层,低层次的需求获得满足后,才有可能产生出下一个高层次的需求。 马斯洛将需要分为五级:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要,如图9．2所示。

图9．2 马斯洛的需要层次

①生理需要。 这是人类最基本的需要,包括人体生理上的主要需要,即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。

②安全需要。 随着生理需要得到满足,继而就会产生高一层的需要——安全的需要。这是对安全、稳定以及免于痛苦、恐惧、病痛等的需要,如希望工作有保障不要失业,要求避免职业病的侵袭,希望解除严密的监视等。

③社会需要。 这是感情和归属方面的需求。 从感情上说,希望朋友之间、同事之间的关系融洽,希望得到他人的友情或爱情。 从归属上说,每个人都有一种属于某一团体或群体的愿望,希望成为其中的一员,并相互照顾和关心。

④尊重需要。 这是指自尊和受别人尊敬。 自尊表现在对自信、独立、成就、信心、知识等的需求。 受别人尊敬就是得到别人的认可、赞赏等。

⑤自我实现需要。 这是实现个人的理想和抱负的需要。 如要求发挥自己的潜在能力,要求最大限度地自我发展和自我表现等。 这是需要层次中最高的一种需要。

马斯洛的需求理论强调了两点:

①只有低层次的需要得到部分满足以后,高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。 五种需要是按次序逐级上升的。 当下一级需要获得基本满足以后,追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。 但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律,即一种需要100%的满足后,另一种需要才会出现。 事实上,社会中的大多数人在正常的情况下,他们的每种基本需要都是部分地得到满足。

②马斯洛把基本需要分为高、低二级,其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要,这些需要通过外部条件使人得到满足,如借助于工资收入满足生理需要,借助于法律制度满足安全需要等。 尊重需要、自我实现需要是高级的需要,它们是从内部使人得到满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要,是永远不会感到完全满足的。 高层次的需要比低层次需要更有价值,人的需要结构是动态的、发展变化的。 因此,通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性,具有更稳定、更持久的力量。

马斯洛理论的意义在于:管理者可以通过提供下属未能满足的需要,达到激发下属工作意愿的目的。

管理故事

小猴进城

小猴想进城,可没人拉车。 他想呀想,终于想出了一个好主意。 他在车上系了三个绳套:一个长,一个短,一个不长也不短。 他叫来了小老鼠,让他闭上眼,拉长套。 又叫来小狗,让他闭上眼,拉短套。 他再叫来小猫,在小猫背上系了一块肉骨头,让小猫闭上眼,拉不长不短的绳套。 小猴爬上车,让大家一齐睁开眼。

小老鼠看见身后有猫,吓得拉着长套拼命跑;小猫看见前面有只老鼠拉着套就使劲追;小狗看见猫背上的肉骨头,馋得直往前撵。 就这样小猴快快活活地坐在车里,不一会儿就进了城。

•调动员工的积极性,最重要的是要分析员工的不同需要,为员工设置看得见的目标,让他们感到有奔头、有动力。 在这个寓言故事中,小猴分别为小猫准备了小老鼠,为小狗准备了肉骨头,使小猫、小狗不仅看得见,而且几乎伸手可及。 无疑,小老鼠对

小猫、肉骨头对小狗都是具有相当诱惑力的,这使小猫、小狗无法不使劲地拉车。

【课堂讨论】

马斯洛需求理论是一种“投其所好”的理论,“小猴进城”这个管理寓言,小猴为什么能够很快进城? 要对一个组织的员工进行激励,你是管理者应该怎么做? 讨论完后,学生应该提交一篇课程论文。

(2)成就需要论

成就需要论是美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰提出的。 成就需要不讨论人的基本生理需求,主要讨论在人的基本生理需要得到满足的条件下,人们还有哪些需要?

成就需要激励理论的主要特点是:它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究,如它所研究的对象主要是生存、物质需要都得到相对满足的各级经理、政府职能部门的官员以及科学家、工程师等高级人才。 由于成就需求理论的这一特点,它对于企业管理以外的科研管理、干部管理等具有较大的实际意义。 麦克利兰认为:人还有权力、友谊和成就这三种需要。

①权力需求。 权力是管理成功的基本要素之一,个人的权力在不同阶段表现不同,它有一个发展过程。一般的变化是从依赖别人→相信自己→控制别人→为全社会追求权力。 权力有个人和社会权力之分。

②友谊需求。 负有全局责任的领导者把友谊看得比权力更重要。

③成就需求。 具有挑战性成就会引起人的快感,增加奋斗的精神,对行为起主要影响作用。

该理论认为,有成就需要的人,对胜任和成功有强烈的要求,同样,他们也担心失败,他们乐意甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标,他们敢于冒风险,又能以现实的态度对付冒险,绝不以迷信和侥幸心理对付未来,而是对问题善于分析和估计。 他们愿意承担所做工作的个人责任,但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。 这类人一般不常休息,喜欢长时间地工作,即使真出现失败也不会过分沮丧。 一般来说,他们喜欢表现自己。 成就需要强烈的人事业心强,喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。 只要对他提供合适的环境,他就会充分发挥自己的能力。 权力需要较强的人有责任感,愿意承担需要的竞争,并且能够取得较高的社会地位的工作,喜欢追求和影响别人。 不同的人对三种需求的排列层次和比例不同,个人行为主要决定于其中被环境激活的那些要素。 具有高成就需求的人具有事业心强、比较实际、敢冒风险的特点,他们对企业和国家有重要作用,而高成就需求的人才可通过教育和培训来造就。

(3)赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)于1959年提出的。20世纪50年代后期,赫茨伯格为了研究人的工作动机,对匹兹堡地区的200名工程师、会计师进行了深入的访问调查,提出了许多问题,如在什么情况下你对工作特别满意,在什么情况下对工作特别厌恶,原因是什么,等等。 调查结果发现,使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面,使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面。 赫茨伯格把前者称为激励因素,后者称为保健因素。1959年,赫茨伯格在广泛调查的基础上写作出版了《工作与激励》一书,正式提出了激励的双因素理论。

使职工不满的因素与使职工感到满意的因素是不一样的。 使职工不满意的因素,主要是由工作本身以外的条件引起的,主要是公司政策、工作条件、工资、安全以及各种人事关系的处理不善。 赫茨伯格发现,这些因素改善了,虽不能使职工变得非常满意真正激发积极性,却能够解除职工的不满,因此他称为保健因素。 意即虽不能治疗疾病,但能防止疾病。

使职工感到满意的因素,主要是工作本身引起的。 比如,工作富有成就感;工作成绩能得到承认;工作本身富有挑战性;职务上的责任感;个人发展的可能性。 这些因素的满足,能够极大地激发职工的热情和积极性。 而缺乏它们时,又不会产生多大的不满足感。 这些因素就被称为激励因素。

双因素理论强调:不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。 只有那些被称为激励因素的需要得到满足时,人的积极性才能最大程度地发挥出来。 如果缺乏激励因素,并不会引起很大的不满。 而保健因素的缺乏,将引起很大的不满,然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。 赫茨伯格还明确指出:在缺乏保健因素的情况下,激励因素的作用也不大。 保健因素和激励因素在一个组织中不可或缺,两者是一种并驾齐驱的关系。

在一个组织中宣传教育或思想政治工作的任务之一在于使两种因素结合起来,统一于调动积极性之中。 一方面,要促使领导者注意满足保健因素,将“不满意”降到最低限度;另一方面,又要尽力提供激励因素,提高“满意度”。 同时,要使保健因素与激励因素联系起来,使保健因素转为激励因素。 如奖金与个人的工作能力、成绩挂钩,使之成为一种奖励内在积极性的激励因素,而不是“大锅饭”“人人有份”的保健因素。

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有很大的相似性。 马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素,而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。可以说,赫茨伯格对需要层次理论作了补充。 他划分了激励因素和保健因素的界限,分析出各种激励因素主要来自工作本身,这就为激励工作指出了方向。 马斯洛模式与赫伯格模式的比较如图9．3所示。

图9．3 马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图

管理故事

白帆和木桨

渔船在宽阔的江面上撑起白帆顺流而下。 白帆鼓满了风,推送着渔船飞速前进。 看着自己的功劳,白帆不禁有些陶醉,它欣赏着自己在水中的倒影——那就像一片巨大的白蝴蝶的翅膀,多威风! 多神气!

于是,白帆嘲笑起躺在船舷旁默默无闻的木桨:“木桨啊,你这个又懒惰又无能的家伙!渔船乘风破浪,飞快地前进,全靠有我这张帆! 你呢,什么事情也不能干,只会呆呆地躺在那里睡懒觉!”

木桨一声不吭,也不辩白,好像真的睡着了。 正在这时,风停了,渔夫解开缆绳,把白帆刷地从桅杆上扯下卷了起来。 接着,渔夫拿起木桨,点破江水划动起来,渔船便又冲波踏浪地前进了。

白帆焦急地喊起来:“为什么把我卷起来呢? 为什么使用那无能的木桨呢?”

“哈哈,现在你该明白了吧?”木桨带着哗哗的水声说,“你只能在顺风的时候借助风力,神气十足! 而我,虽然本事不大,却能够逆风而上!”

•尺有所短,寸有所长。 任何东西都不是一无是处的,就像白帆能借风行船,木桨能逆

流而上同样对船很重要一样,企业里的每一个员工也都有着各自不同的优点,只要

环境、条件许可便都能发挥自己的长处。 作为企业管理者,你应积极发掘出员工们

的长处,为他们营造可以一展所长的环境。 如有些员工在稳定的环境中才能安心工作,有些员工则需要面对挑战才能施展拳脚,你都应了解清楚并照顾到,才能让他们各尽其才,为企业赚取更多的利润。

【小思考】

一些富家子弟被父母送进了生活、学习条件很好的私立学校,然而其中许多人却并不成器,而一些在条件并不好的农村学校学习的孩子却学有所成,请用赫茨伯格的双因素理论解释为什么?

(4)XYZ理论

在管理中,有人根据对人的行为看法不同,对“人性”看法存在三种理论。

①X理论和Y理论。 美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷氏(Doug Las Mcgregor)于1957年首次提出X理论和Y理论。 麦格雷戈所指的X理论主要有以下观点:

a.一般的人天性厌恶工作,因此只要有可能就一定逃避工作。

b.由于有这种厌恶工作的特性,因此对大多数人来说,都必须通过强迫、控制、指挥和惩罚性的威胁,才能使他们作出足够的努力来实现组织目标。

c.一般的人宁可受人指挥,力求避免负担责任,胸无大志,只图太平。

与X理论相反的是Y理论,麦格雷戈认为,Y理论是较为传统的X理论的合理替代物, Y理论的主要观点有以下几点:

a.工作中无论在体力和脑力方面的支出,都像在游戏或休息一样自然。

b.外来的控制和惩罚性的威胁都不是使人作出努力来达到组织目标的唯一手段。 人们在实现他们所承诺的目标任务时会进行自我管理和自我控制。

c.对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后所能得到的报酬的大小。

d.在适当的条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得寻求负有职责的工作。

e.在解决组织所遇到的问题时所运用的较高的想象力、机智和创造性的能力,不是少数人才具有,而是大多数人所共有。

f.在现代的工业化社会的生活条件下,一般人的潜在智能只得到了部分发挥,由于两种理论观点对人的看法不同,因此采用的管理方法也不相同,按X理论来看,进行管理就采用严格控制、强制方式;如按Y理论来进行管理,管理者就要创造一个能多方面满足员工的需要环境,使人们的智慧、能力得以充分发挥。 在实现组织目标的过程中实施自我管理。

②超Y理论。 在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后,美国的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯对此进行了试验,他们选用两个工厂和两个研究所作为试验对象,实验结果见表9．1。

表9．1 X理论和Y理论试验结果

从表中看出,采用两种理论的单位都有效率高和效率低的。 可见Y理论不一定都比X理论好。 通过实验及分析,洛尔斯等人认为,管理方式要由工作性质、成员素质等来决定,并据此提出了超Y理论。 其主要观点有以下几点:

a.人的需要是多种多样的,而且随着人的发展和生活条件的变化而发生变化,每个人的需要都各不相同,需要的层次也因人而异。

b.人在同一时间内有各种需要和动机,这样需要和动机会发生相互作用,并结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式。

c.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因而会产生新的需要的动机。

d.一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需求。

e.由于人的需要不同,能力各异,对不同的管理方式会有不同的反应,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。

管理故事

朽木可雕吗?

一个组织中总有一些“朽木”,即落后、工作不积极的人。 一旦一个人被贴上“朽木”的标签,往往就会被打入冷宫。

在一次工商界聚会中,几位老板谈起自己的经营心得,其中一位说:“我有三个不成才的员工,准备找机会将他们炒掉,一个整天嫌这嫌那,专门吹毛求疵;一个杞人忧天,老是害怕工厂有事;还有一个经常摸鱼不上班,整天在外面闲荡鬼混。”另一位老板听后想了想说:“既然这样,你就把这三个人让给我吧!”

这三个人第二天到新公司报到,新的老板开始分配工作:喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量;害怕出事的人,让他负责安全保卫及保安系统的管理;喜欢摸鱼的人,让他负责商品宣传,整天在外面跑来跑去。 三个人一听职务的分配和自己的个性相符,不禁大为兴奋,兴冲冲地走马上任。 过了一段时间,因为这三个人的卖力工作,居然使工厂的营运绩效直线上升,生意蒸蒸日上。

•用人所长,避人所短,才是用人之道。

【小思考】

请根据背景资料说明,为什么这些“朽木”发挥了作用?

③Z理论。 Z理论是美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内在研究分析了日本的企业管理经验之后,提出了他所设想的Z理论。 按照Z理论,管理的主要内容有以下几点:

a.企业对职工的雇用应是长期的而不是短期的。 这样,就可能使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。

b.集体决策,鼓励职工参与企业的管理工作。

c.实行个人负责制,要求基层管理人员不机械地执行上级命令,而是创造性地去执行。中间管理人员对各方面的建议要协调统一,统一的过程就是反复协商的过程。

d.缓慢的评价和晋升。 强调对职工进行长期而全面的考察,不以“一时一事”为根据对职工表现下结论。

e.控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规。

f.适度专业化职业途径。 对职工要进行知识全面的培训,使职工有多方面工作的经验。

g.全面关怀员工。 管理当局要处处显示对职工的全面关心,使职工心情舒畅、愉快。

2)过程激励理论

激励的过程理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程,也就是行为是怎样开始、改变和终止的。 过程激励理论主要有以下几种:

(1)公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。 这一理论重点研究个人作出的贡献与所得报酬之间关系的比较对激励的影响。 公平理论的基本内容是:人的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响,更重要的是受相对报酬的影响。 这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。 人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。 其中,投入主要包括工龄、性别、所受的教育和训练、经验和技能、资历、对工作态度等方面。 而所得主要包括工资水平、机会、激励、表扬、提升、地位以及其他报酬。

是否感到公平,所依据的就是付出与报酬之间比较出来的相对报酬。 相对报酬相等,就感到公平,否则就有不公平感受。 假如甲以乙为参考进行比较,其过程如图9．4所示。

图9．4 公平理论

其中,Q表示个人所得报酬的主观感觉;I表示个人所作贡献的主观感觉。

如果当事人与他人进行比较后,感觉到公平时,心情舒畅,努力工作;当得到不公平感受时,就会出现心理的紧张、不安,从而影响人们的行为动机,导致生产积极性与生产效率的降低,旷工率、离职率必然增加。 因此,在管理中,必须充分注意在工作中和待遇上的不公平、不合理现象对人的心理状况以及行为动机的影响。 管理者应当在工作任务的分配过程中努力消除不公平、不合理现象,以保证有效地调动职工积极性。

【课堂讨论】

又到期末学生评教结果反馈的日子,系主任看到王老师恭喜道:“王老师你期末学生评教又是第一名。”王老师却叹气道:“这有啥用,我付出再多,教得再好,课时费与同职称其他老师还不是一样,我教得好又没多得几个,别人教得差又没少得几个,没意思。”请问久而久之,王老师的教学积极性会受到什么影响? 你觉得应该采取什么措施?

(2)期望理论

期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。 其基本论点是:人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情,以达到这个目标。

弗鲁姆认为,人们对某项工作积极性的高低,取决于他对这种工作能满足其需要的程度(效价)及实现可能性(期望率)大小的评价。 也就是说,激励是一个人某一行动的预期价值和将会达到目标的概率的乘积。 其表达式为:

激发力量=效价×期望率

激发力量是一个人所受激励的程度,效价是一个人对某一成果的偏好程度,而期望率是某一特别行动会导致一个预期成果实现的概率。 激励作用的大小,与效价、期望率成正比,即效价、期望率越高,激励作用越大;反之,则越小。 而如其中一项为零,激发力量也自然为零。

(3)综合型激励理论

综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出的。 这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容,如图9．5所示。

图9．5 综合型激励理论示意图

他们在“需要理论”“双因素理论”和“期望理论”“公平理论”的基础上,把激励的心理过程依次排列,并标明努力(动机所驱使的行为力量)与绩效、报酬之间的联系,也考虑到行为结果对后继行为的反馈作用。

这一激励模式表明,要使人们在工作或学习上取得较好成绩,第一步,要激励、激发人的行为动机。 第二步,当人经努力取得绩效时,这绩效又成为对人的激励。 此时应予恰当的评价并予报酬。 第三步,报酬的公平与否会影响人的满意度,满意度又会成为新的激励。 如此往复运动,使人不断取得新的成绩。

在激励模式中,除“动机”“努力”之外,人的工作或学习绩效以及满意度还会受到其他因素影响。 这些因素是:

①角色概念。 即人对自己所担负职责的认识。 角色概念明确者会尽心尽职,在位谋政,有助于努力取得成绩。

②技术、能力。 一般地说,在努力程度相等时,技术、能力水平越高,绩效越大。

③评价公正。 评价是报酬的前提条件,必须公正客观。 所谓工作绩效评价,是指对一个人工作成果进行质量、数量分析。 评价方法一般分客观法、主观法两种。 客观法即根据工作成绩的数据进行质量、数量评价。 主观法是主观上估计。 评价形成一般有上级评价、同级评价、下级评价和局外人评价。

该激励模式意味着,要激励人工作、学习积极性,以出色完成任务,还应注意以下三个条件:

①要使人看到,他的工作或学习能向他提供他所需要的东西(即能满足他的某种需要)。

②要使人感到这些东西与他的工作或学习绩效相关联。

③要使人相信,只要他努力,就能提高工作或学习绩效。 这三者缺少任何一项,都会降低积极性。

可以看出,这三个条件与弗鲁姆的期望理论所揭示的原则是一致的。

综合激励理论对于管理实践的启示如下:

①合理安排任务。 要根据个人能力进行任务分工。

②合理设定目标。 要设定合适的工作目标。

③奖励内容和形式多样化。 要根据不同人的需要,给予不同的奖励。

④考核与奖励要公平。 要进行公平考核、公平奖励,以使员工真正感到满意。

3)行为改造理论

行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。 主要理论有:

(1)强化理论

强化理论也称为行为修正理论,是美国的心理学家斯金纳提出的以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。

所谓强化,从其最基本的形式来讲,指的是对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚),它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 斯金纳认为:人或动物为了达到某种目的,会采取一定的行为作用于环境,当这种行为的后果对他有利时,这种行为就会在以后重复出现;不利时,这种行为就减弱或消失。

根据强化的性质和目的,可把强化分为正强化和负强化。 在管理上,正强化就是奖励那些组织上需要的行为,从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为,从而削弱这种行为。 正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。 负强化的方法包括批评、处分、降级等,有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

强化理论具体应用的一些行为原则如下:

①经过强化的行为趋向于重复发生。 所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。 例如,当某种行为的后果是受人称赞时,就增加了这种行为重复发生的可能性。

②要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同,需要就不同,强化方式也应不一样。 如有的人更重视物质奖励,有的人更重视精神奖励,就应区分情况,采用不同的强化措施。

③小步子前进,分阶段设立目标,并对目标予以明确规定和表述。 对于人的激励,首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标,只有目标明确而具体时,才能进行衡量和采取适当的强化措施。 同时,还要将目标进行分解,分成许多小目标,完成每个小目标都及时给予强化,这样不仅有利于目标的实现,而且通过不断的激励可以增强信心。 如果目标一次定得太高,会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小,这就很难充分调动人们为达到目标而作出努力的积极性。

④及时反馈。 所谓及时反馈就是通过某种形式和途径,及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果,就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。 一个人在实施了某种行为以后,即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈,也能起到正强化的作用,如果领导者对这种行为不予注意,这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。

⑤正强化比负强化更有效。 在强化手段的运用上,应以正强化为主;同时,必要时也要对坏的行为予以惩罚,做到奖惩结合。

强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响,忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用,具有机械论的色彩。 但是,强化理论有助于对人们行为的理解和引导。 这并不是对职工进行操纵,而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。 因而,强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。

(2)挫折理论

挫折理论是由美国的亚当斯提出的。 挫折是指人类个体在从事有目的的活动中,指向目标的行为受到阻碍或干扰,致使其动机不能实现,需求无法满足时所产生的情绪状态。 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态,并由此而导致的行为表现,力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。

挫折对人的影响具有两面性:一方面,挫折可增加个体的心理承受能力,使人猛醒,汲取教训,改变目标或策略,从逆境中重新奋起;另一方面,挫折也可使人们处于不良的心理状态中,出现负向情绪反应,并采取消极的防卫方式来对付挫折情境,从而导致不安全的行为反应,如不安、焦虑、愤怒、攻击、幻想、偏执等。

挫折具有两重性,它可以是坏事,也可以是好事。 挫折可以使人失望、痛苦;使人消极、颓废,从此一蹶不振;使人产生粗暴的消极对抗行为,导致矛盾激化,甚至走上绝路。 挫折也可以给人以教益,变得比较聪明和成熟;可以使人从错误中猛醒,认识错误,接受教训,真正使失败成为成功之母;可以磨炼人的意志,激励人发奋努力,从逆境中奋起。 可见挫折是坏事,但如能正确对待还能变成好事,过于平静舒适的生活,反而会在挫折发生时手足无措。从这一点说,有挫折比无挫折更能锻炼人、培养人。

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在挫折中奋起

镭的发现者,玛丽·居里在一生的研究历程中充满了挫折,兄弟、丈夫在实验中丧生,家庭经济因为实验而捉襟见肘,一次又一次的失败,一次又一次的挫折打击着她,但她没有放弃,没有沉沦,而是在一次又一次的挫折中奋起,最终研制出镭,获得诺贝尔奖。 同时也造福了人类。

•勇于面对挫折,保持乐观心态,持之以恒方能成功。