激励理论新解

三、激励理论新解

（一）激励的心理基础：西方研究

我们认为，激励理论发展的关键是需要搞清楚激励的心理基础是什么。关于激励的心理基础，归纳研究文献，主要有以下几种理论假设：

1．需要论。内容性激励理论基本都假定人的需要是激励的心理基础与依据。关于需要的本质，现有心理学理论一般假定它们产生于某种紧张状态，满足需要也就是解除这种紧张状态。这种观点是从人的较低层次需要概括而来，其理论基础是从物理学借用过来的机械论心理模型，其实并不适用于人的较高层次的心理需要。而且，在马斯洛看来，人的需要都是本能的。我们认为，把需要作为激励的心理基础，在理论上是成立的，但需要的紧张论与本能论虽然符合直观经验，却不完全符合人的需要的性质。心理学对需要的认识还比较肤浅，这限制了需要与动机研究的进一步发展，也直接阻碍了激励理论研究的发展。

2．认知论。公平理论、归因理论、认知评价理论都只从认知过程的角度来分析激励问题，把认知因素看作激励的心理基础。我们认为，这只是描述了现象，而没有抓住问题的本质。

3．期望—价值论。弗罗姆（Victor Vroom）提出的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于这种行为可能带来的结果对个人的价值以及该结果出现的期望概率。在西方学者所做出的试图整合激励理论的努力中，期望理论一般都起着核心作用。期望理论一个很大的进步是把认知过程、个人努力与个人目标或需要联系起来。在期望理论中虽然包含有影响个人努力的个人目标这一关键变量，但它对个人目标本身并没有进行动力学分析。期望理论在本质上还是一种基于认知过程的理论。

4．目标内化论。Kelman（1958）认为，行为是受内化的目标激励的。20世纪60年代末，洛克（Edwin Locke）提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要基础。由此出现了激励的目标设置理论，它为目标管理提供了理论基础。一些研究者还将目标内化作为组织承诺的一个维度进行了研究。我们认为，把激励的基础仅仅归于目标的内化，而不研究是什么因素决定了一个人愿意内化某一外在目标，并提高实现目标的工作意向程度，这是很不够的。

20世纪80年代以来，随着一些动机研究者把眼光瞄向个体的自我概念，自我概念也成为激励研究的新的理论基础。Canter 与Markus认为，人的动机与其自我概念密切相关，离开自我概念，就不可能完整地理解人类动机。他们主张，在一定的情境中，生活任务（life tasks）和可能的我（possible selves）在激发、引导和调节个体行为中起着决定性作用，个体行为总是试图与重要的生活任务和可能的我保持一致^[6]。后来，Leonard与Beauvais等人（1995）明确提出，自我概念是工作激励的基础。

总之，关于激励及其心理基础的理论研究目前还处于小型理论期，这是激励研究发展的一个阶段，但绝对不是一个比较成熟的阶段。80年代以后，激励研究在理论上并没有大的进展，这是值得令人深思的。是什么原因导致并未成熟的激励理论研究停步不前？

（二）激励的心理基础：系统动力学的思考

对激励的心理基础的认识与对人类需要的理解关系密切。人的需要作为一种理论构想，作为心理结构的一种动力状态，我们认为：人的需要产生于心理目标的自我实现本性及其对个体行为的驱动，以及心理结构保持自身稳态的要求（详见第二章）。心理目标作为心理系统的序参量，它们是心理系统进行自组织的动力源泉，并决定着心理系统可能达到的未来有序结构；动机产生于需要，动机在本质上代表着心理系统的自组织，它产生于激活并处于相对优势地位的心理目标。

在一定条件下，某一心理目标在与其他心理目标的协同与竞争中，突破心理系统中其他心理目标和现实心理结构的制约，役使心理结构相应区域处于一种不稳定状态（表现为心理失衡或心理失调等），使之朝着有利于自己演化的方向发展，以将自己所包含的未来状态展开为现实，或形成新的未来状态，这就产生了人的动机。

从心理系统的自组织理论出发，基于需要研究和人的本质，我们把人的心理目标划分为四类：生存目标、关系目标、成长目标和自我超越目标。在一定的条件下，它们被激活并成为优势目标后，都可以产生动机，发动、组织和维持一定的行为，以实现相应的目标。

对不同的个体来说，或同一个体在不同的情境中，生存目标、关系目标、成长目标和自我超越目标四者在目标结构中的地位和影响力可能是不一样的，由此形成不同的动机模式。个体的行为取决于他对当前情景因素的认知和在特定情境中所形成的动机模式，它总是试图与当前占优势的心理目标保持一致。

笔者主张，人在本质上是一种有意识的、自组织的、寻求意义的观念性动物。人生活与工作的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。激励是激发和培养人的工作动机，促使人为实现群体和组织的目标增强行为努力的过程。因此，人本管理中激励的核心是尊重人的尊严与价值，让员工活出生命的意义。研究现代西方优秀企业的激励机制，我们更能深刻地感受到这一点。

案例9—1：摩托罗拉的内部激励机制

1．提供福利待遇

公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

2．建立公正评估

摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。

3．尊重个人人格

在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

4．实现开放沟通

员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。

5．提供发展机会

摩托罗拉的经理级别分为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。该公司亚太总部还制定了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

（资料来源：摘自《深圳特区报》）

（三）工作激励的综合分析

1．激励的依据。激励是激发和培养人的工作动机，促使人为实现既定目标增强行为努力的过程。在本质上，组织管理中的激励是指：为了实现一定的组织目标，管理者通过创造一定的条件，激活个体某一或某些心理目标，使之增强对心理和行为的组织、控制与调节能力，并驱使个体做出持续有效地工作努力，力求同步实现自身心理目标和组织目标的过程。因此，管理中激励的依据有两个方面：一是组织目标，二是个人的心理目标。前者是激励的方向；后者是激励的心理基础，是激励力量的源泉。对于有效的激励来说，二者是相互联系，不可偏废的。

例如，对于知识型员工的激励来说，一方面需要考虑他们一般具有较强的自我发展的愿望，表现在对自我实现和成就感的追求；另一方面，需要考虑工作绩效与报酬分配的平衡关系。因此，激励知识型员工需要更多地使用发展性资源（例如，培训、工作环境的支持性、晋升的机会等），同时，他们获取的物质报酬应与他们的业绩贡献相宜。为了把知识型员工的工作努力引向长远，国内外许多企业都采用了员工持股的激励方式。厂长经理人员的股票期权制在西方是有效的经理人员的激励机制，原因正在于它既符合经理人的愿望，体现对经理人的业绩贡献的尊重，又可以引导经理人的行为，着眼于促进企业的长远发展，体现股东的要求与期望。

2．激励的类型。激励的类型一般分为内在激励与外在激励，有时简称为内激励与外激励。内激励是来自工作自身的激励，例如，工作兴趣、工作中获得的个人发展或成就感等。外激励是由工作结果提供的外部奖赏引起的，如工资、奖金、职位提升、人际关系等。

内激励主要表现为个体对成长目标的追求，它由个体自己来调节和判断。它与外激励有本质的差别，但外激励在管理中是必不可少的。工作行为是一种为组织、为社会创造价值的行为，人在自己所创造的价值面前，有分享价值的基本愿望。因此，在处理内激励与外激励的关系时，既不可片面强调内激励，剥夺员工对自己所创造的价值的分享权力；也不可只强调外激励，无视工作过程本身的巨大激励价值。将内激励与外激励结合起来是制定激励机制时需要重视的。

例如，四川某厂给先进工作者发一件衬衫作奖品，并请美术工作者在衬衫的左胸设计一朵美丽而鲜艳的小红花，花中设计了“先进工作者”的字样，受到工人的喜爱。得奖者只在假日去公园游玩或到朋友家做客时才穿起这件心爱的衬衫。它不仅满足了工人的物质需要，同时也满足了工人的荣誉和成就需要。把两者很好的结合起来，起到了更好的激励作用。目前一些单位正在推行的岗位津贴与岗位聘任制相结合，也比较好地体现了内激励与外激励相结合的激励思想。经理人的股票期权和根据职工贡献大小分配的职工股权激励也都体现了这一激励思想。

3．影响激励的因素。赫兹伯格（F．Herzberg）在50年代末期经过大量的调查发现，调动人的积极性主要是从人的内部和工作本身着手。激励因素是指和工作内容紧密联系在一起的、能促使人们产生工作满意感的因素。这些因素包括：（1）工作上的成就感；（2）工作中得到认可与赞赏；（3）工作本身具有挑战性；（4）工作的发展前途；（5）个人成长晋升的机会。这类因素的改善往往能给职工以很大程度的激励，产生工作满意感，有助于充分、有效、持久地调动职工工作的积极性。保健因素是指与工作环境或条件有关的、易促使人们产生不满意的因素，主要有以下几个方面：公司的政策、行政管理、人际关系、工作环境与条件、工资、工作的安全性、个人生活、职务地位等。赫兹伯格在调查中发现一个事实：当上述条件不具备时，自然会引起职工的不满情绪，然而，即使具备了这些条件，也只能消除不满而不能使职工变得非常满意。即不能激发其积极性，促进生产率的提高。

激励因素主要作用于内激励，保健因素主要作用于外激励。

有人认为，赫兹伯格所调查的对象都是会计师、工程师等专业技术人员，这些人仅仅是职工的一个组成部分，且是较小的部分，他们无法代表广大工人，因而对该理论的普遍性提出了怀疑。但60年代中期以来，“双因素论”还是越来越受到人们的注意。1973～1974年美国全国民意研究中心的调查证实，一半以上男工认为工作的首要条件是能提供成就感，把有意义的工作列为首位的人要比把缩短工作时间列为首位的人多7倍。赫兹伯格的这一理论后来促进了工作设计和内在激励问题的研究。

由于赫兹伯格的双因素理论直接来自一项调查研究，因此，它的结论必然会受到研究对象的影响。美国技术人员的工作动机系统和美国的个人主义文化对个人成就的推崇，这与中国人的工作动机与中国文化是存在很大差异的。现在看来，双因素理论的局限性主要表现在：

（1）研究对象的局限性。如上所述，赫兹伯格所调查的对象都是会计师、工程师等专业技术人员，这些人仅仅是职工的一个组成部分，而且是较小的部分。他们都是发达国家的知识型员工，他们的心理目标在企业职工中不具有广泛的代表性。

（2）方法论上的局限性。赫兹伯格所说的激励因素是工作本身或工作环境所具有的特征，保健因素也是由工作结果引起的外部因素。激励作为一种影响人的行为动机的过程，它不可能离开人的内在心理因素。辩证唯物主义主张，在事物的运动变化中，内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因起作用。激励的内因是什么？双因素理论没有回答这一根本问题。

（3）研究结果的局限性。由于存在研究对象和方法论上的局限性，赫兹伯格这项研究结果的局限性也就可想而知。例如，他认为工资、人际关系都是保健因素，它们只能起到降低不满意的作用，不能起到激励的作用；而工作的挑战性、工作中得到认可与赞赏具有激励作用。后来的验证性研究表明，这些结论不具有普遍性。

例如，在对韩国和日本的管理人员的管理实践进行比较分析时，发现韩国人渴望通过共同工作、与下级交往以及奖励合作行为来改善工作场所的社会方面。而日本人在这方面的愿望更为强烈^[7]。从我国传统文化来看，人们往往很看重自己与上司和社会名流的关系，“士为知己者死”、“报答知遇之恩”，这是中国文人的传统观念。

在泰国、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和新加坡五个国家进行的一项关于操作层员工的工作价值的跨文化研究表明，内在工作价值比外在工作价值更为重要。内在工作价值包括工作的自豪感、工作的参与度、对活动的偏好以及向上的奋发力。外在工作价值包括对工资以及对社会地位的态度^[8]。中国的操作层工人可能更重视外在工作的价值。

因此，我们需要对双因素理论进行修正。图9—1是笔者修正后的激励的影响因素模型：

图9—1　报酬资源与影响激励效果的因素

我所说的报酬资源是广义上的，既包括物质的又包括精神的。一种报酬资源到底表现为激励因素、保健因素还是无关因素，这依赖于它与个体心理目标的关系以及该报酬资源分配的公平性。例如，对自我发展愿望很弱的职工来说，提供挑战性的工作或提供培训并不能起到激励作用，在他们看来，如果从事具有挑战性的工作或参加企业要求的培训，应该在物质报酬上获得补偿。下述案例宾得电子公司的工作丰富化改革之所以没有受到一线工人们的欢迎，原因即在于此。

案例9—2：宾得电子公司的工作丰富化

宾得电子是一个中型的印刷电路板装配公司。总经理为工人工作兴趣的降低而担心。这导致了质量问题的产生。如果质量问题在检查阶段被发现，电路板就被送回到装配线，否则它们将最终被用户拒绝。在工厂经理的建议下，在重要的地点设置了管理监督岗位，由他们进行随机检查，这增加了成本，而且对返回率的降低并没起到什么作用。

总经理召集职能部门领导召开会议，来讨论形势和采取有效措施。工厂经理声称有些问题是由策划引起的。他建议在设计阶段进行检查。人事部门受到没有精心挑选工人的攻击。公司还面临着频繁的人员流动以及缺勤问题。工程及人事部门的主管都为自己的工作辩护。策划部门的主管认为设计并没什么问题，而提高标准则意味着要耗费更多的钱。人事部门的主管则觉得由于劳动市场上劳动力紧张，他无法在雇佣过程中施加更严格的标准，他还说装配工作枯燥乏味，期望人们对此类工作产生更大的兴趣也不合理。

人事部门主管提出了一些建议，以便使工人对其所从事的装配线工作增加兴趣。建议之一就是要求扩大装配线工人的工作范围。在该建议下，每个工人将同工作小组的其他工人一起处理几个操作，而不是只做一项简单的工作。另外还建议采取某种工作轮换，以便工人们的工作更具挑战性。

总经理赞同这个建议，并想立即实施。但是在介绍变革的一个星期内，工人们却表达了对这些变革的很多不满，而且还存在着一种“消极怠工”的状况。工人们觉得他们要进行更多的作业，而工资却没有增加。

总经理和部门主管，包括人事部门主管，都对工人们的反映感到吃惊。人事部门的主管评论说：“我搞糊涂了，似乎他们并不想使自己的工作更有趣。”

（资料来源：《管理学精要》（亚洲版），Joseph M．Putti等著，丁惠平等译，机械工业出版社，1999，第317页。）

4．激励的强度。

（1）弗鲁姆（V．H．Vroom）的期望理论。美国心理学家弗鲁姆于1964年率先提出了期望理论，认为人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，从而采取行动，以达到这一预期的目标。

激发力量＝期望值×效价（或F＝E×V）

公式中的期望值表示某一工作目标实现的预期概率或期望概率，效价表示目标实现后对个人的激励价值。这一理论模型预示着：一个工作目标对个体的价值越大，实现的可能性越大，它能产生的激发力量越强。但该模型有一个存在的前提条件：工作目标能够被个体所接受。如果一个目标的实现对个体具有较大的激励价值，只要付出努力也具有较大的实现可能性，它就会激发人们为之努力吗？这不一定。为什么？原因正在于个体不一定认同这一目标。例如移民到发达国家，虽然它确实是一小部分中国人的梦想，近些年来，也有一些人努力成功了，但是并非所有有能力移民而且肯定出国价值的中国人都想移民。作为中华民族的一分子，民族感情、国家感情对许多优秀的中国知识分子来说是深厚而无法割舍的。历史的责任感和义务感使多少中华儿女抛弃了国外优厚的生活条件和良好的发展机会，回到祖国母亲的怀抱，为振兴民族而忘我工作。可见，该理论模型缺少一项个体动机变量。这一理论缺陷被爱金森模型所修正。

（2）爱金森（Atkinson）模型。

被唤醒的激励＝M×E×V

M：基本动机的强度；

E：目标实现的预期概率；

V：特定目标的预想激励价值。

（3）我们的激励模型。笔者根据动机的自组织目标理论，对爱金森的激励模型进行了扩展，提出了如下模型：

激励强度＝（心理目标潜能×目标激活水平）×V×E

其中，心理目标潜能×心理目标激活水平＝动机强度。心理目标潜能表示一种心理目标支配其他心理目标、引导行为的能力。一般说来，优势目标的潜能更大。

这一公式预示着，提高激励强度应该着眼于六个方面：（1）选择合适的激励资源，促进个体优势心理目标的实现，并使之与组织目标实现的要求保持一致。例如技术创新型企业的知识员工的激励需要创造和合理配置发展性资源（如员工培训、决策参与、更大的责任与权力、挑战性的工作等）。（2）根据组织目标实现的需要，选择和培养具有特定优势心理目标的成员。例如革命战争时代的共产党及其军队对成员的自我超越目标的要求，企业创业时期对具有献身精神的员工的要求等。（3）在激发和培养优势心理目标的同时，也注意协调好非优势目标，进行全方位激励，以减少阻力，降低和消除不满意情绪。例如制定合适的福利政策等。（4）形成良好的工作氛围，提高有效目标的激活水平。（5）选择和分配具有较大的激励价值的工作目标，并注意个体差异。（6）创造支持性的工作条件，积极进行创意、策划，勤于沟通，提高员工工作目标实现的预期概率。

根据当前的研究，从笔者所论述的激励本质出发，员工激励的核心内容主要有以下几点：（1）根据人的本性和个别差异安排工作；（2）运用目标与反馈；（3）允许员工参与影响他们的决策；（4）把报酬与绩效联系起来；（5）检查制度的公平性；（6）创造一种让员工不断获得成长与发展的环境；（7）创造机会，公平竞争；（8）使职工的期望与发展战略一致；（9）分享成功。