认识激励理论

案例导航

结果发生了什么？

某饲养员将六只猴子分别关在三间房子里，每间两只。该饲养员每天为其发放一定数量的食物，但食物放置位置的高度不一样，具体如下。

第一间房（房间a）的食物直接放在地上，猴子很容易获取。

第二间房（房间b）的食物分别从低到高悬挂在高度适当的不同位置上，当放置在一定的高度时，两只猴子通过双方之间的合作与努力，也能获取相应的食物。

第三间房（房间c）的食物放置在一个很高的位置上，在房间内现有的环境下，猴子不可能获取所放置的食物。

一段时间后，饲养员发现，房间a的猴子身体负伤，双方冲突较大；房间b的猴子处于正常状态；房间c的猴子已经奄奄一息，濒于死亡边缘。

启示：

目标就像跳起来的能够到的苹果，既不能唾手可得，也不能高不可攀。目标激励就是通过为员工设置适当的目标，以激励他们为实现目标而努力工作的激励方法。目标过高，会挫伤员工的积极性，目标过低，就会失去激励的意义。目标的实现，需要团队成员的协作，单打独斗、互相攻击不利于目标的达成。

在管理中，激励理论分为两大类：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论包括需要层次理论、ERG理论、双因素理论、成就动机理论等；过程型激励理论包括期望理论、公平理论、强化理论、挫折理论、目标设定理论等。

11.2.1　内容型激励理论

内容型激励理论是指针对激励的原因与起激励作用因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机，该理论主要讨论激励过程中的诱因问题。

1.需要层次理论

美国心理学家马斯洛（A.Maslow，1908—1970）在1944年出版的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次理论。他把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，见图11-2。

图11-2　马斯洛需要层次理论

（1）生理需要。这是人类最原始、最低级，也是最基本的需要。如冷了要穿衣，饿了要吃饭，病了要有药物治疗，要有地方居住，要结婚生育等。这类衣、食、住、行等方面的需要是人类赖以生存的基本生理需要，如果这些需要不能满足，人类就难以生存下去。从这个意义上讲，它是推动人们行动的强大动力。

（2）安全需要。当一个人的生理需要得到基本满足以后，就会希望满足安全需要。人的安全需要也是多方面的，如劳动安全，不出工伤事故；职业安全，希望工作稳定；环境安全，希望免于各种灾害；生命安全，希望人身不受侵害；财产安全，希望个人财产得到保障；心理安全，希望避免不公正的待遇等。

（3）社交需要。即社会交往的需要，其中包含两方面内容：一是爱的需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽，保持友谊与忠诚，能够相互信任和互爱；二是归属的需要，即人有一种归属感，都希望归属于一个集团或群体，希望成为其中的一员并得到相互关心和照顾。

（4）尊重需要。即自尊和受人尊重的需要。如人们都希望自己有稳定的地位，对名誉、成就等都有一种欲望感，并希望个人能力、地位及成就得到社会和他人的承认。尊重需要可分为两类：一是内部尊重，即人们希望在各种不同的情境中，自己有实力，能胜任，充满自信，能独立自主，有自尊心；二是外部尊重，即人们希望有地位，有威望，受到别人尊重、信赖以及高度评价。

（5）自我实现的需要。即最充分发挥自己的潜力，实现个人理想、抱负的需要。这是一种高级的精神需要。人总是希望最大限度发挥自己的能力，能够从事称心的工作，并在工作中做出成绩，在事业上有所作为，从而实现自身的价值。

马斯洛认为：①人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的顺序发展。生理需要是人最基本、最优先的需要，自我实现是最高层次的需要。一般来说，人们首先追求满足较低层次的需要，只有在低层次的需要满足以后，才会进一步追求较高层次的需要，而且低层次需要满足的程度越高，对高层次需要的追求就越强烈。②人在不同的时期、不同的发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。因此，管理者必须注意当前对员工起主导作用的需要，以便有效地加以激励。③五种需要的等级顺序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。一种情况是，有些人的愿望可能永远保持着僵化或低下的状态，也就是说，有些人可能只谋求低层次的需要而不追求高层次的需要；另一种情况是，有些人可能牺牲低层次的需要而谋求实现高层次的需要，那些具有崇高理想的人，即使低层次的需要尚未得到满足，仍会追求高层次需要。一般来说，人的各种需要的出现往往取决于本人的职业、年龄、性格、受教育程度、经历、社会背景等因素。④各种需要相对满足的程度不同。实际上，绝大多数人的需要只有部分得到满足，同时也有部分得不到满足，而且随着需要层次的升高，满足的难度相对增大，满足的程度逐渐减小。

需要层次理论的合理性在于以下几点。

（1）分类比较全面、细致。需要层次理论对于人类需要的分类比较细致。在人的需要分类问题上，许多心理学家曾提出过自己的观点。如美国心理学家奥尔德弗提出ERG理论，把人的需要分为“存在需要”、“关系需要”、“成长需要”三大类；麦克利兰提出把人的需要分成“成就需要”、“亲和需要”和“权力需要”三类等。与这些需要分类相比，马斯洛对需要的分类比较全面、细致。

（2）符合人类需要的发展规律。马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这种发展趋势在某种程度上是符合人类需要发展规律的。虽然能否把自我实现视为人的最高需要是值得商榷的，但认为人的需要是由低级向高级发展的观点是有一定道理的。

（3）符合人类心理发展实际。马斯洛的需要层次理论指出在不同时期，均有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则处于从属地位，这是符合人类心理发展实际的，对实际管理工作具有启发意义。

当然，需要层次理论也有其局限性，表现在以下几点。

（1）需要层次理论的理论基础是错误的。马斯洛是美国人本主义心理学派的主要代表，他的人本主义思想的核心是要使人都成为自我实现的人，而这种自我实现完全是一个自然成熟的过程，社会影响往往束缚了人的自我实现。这就完全否定了人的社会存在对人的成长有决定性的影响。

（2）需要层次论具有一定的机械主义色彩。它在一定程度上把人类需要的层次看成是一种固定的序列，看成是一种机械上升运动，而忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育在一定条件下改变人的需要主次顺序的可能性。

阅读材料

需要层次在企业中的应用

未得到满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。管理者只有了解了员工的需要以及员工之间需要的差异，然后有针对性地采取管理措施，才能收到良好的激励效果，充分调动员工的积极性，实现员工的自身价值，推动企业的发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。如表11-1所示。

表11-1　需要层次在企业中的应用

2.ERG理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为ERG理论。

ERG理论的特点如下。

（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。

（2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。

（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。

ERG理论与需要层次理论的相似之处在于，ERG理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望，还认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。

ERG理论与需要层次理论的差异在于ERG理论用3种需要替代了需要层次理论的5种需要。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和尊重需要中的他人尊重部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的尊重需要分类中的自我尊重和自我实现层次中所包含的特征。

马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。

与马斯洛的需要层次理论不同的是，ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。

ERG理论还提出了一种叫做“受挫-回归”的思想。当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。

3.双因素理论

双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。赫茨伯格发现造成员工非常不满意的原因有公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工与对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，提高效率。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素，就像某些保健物品只能预防疾病，但不能提高身体状况一样。赫茨伯格还发现使员工感到满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。

保健因素之所以能导致人们的不满意，是因为人们具有避免不满意的需要；激励因素之所以能导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要。但这两类性质不同的因素，是彼此独立而不同的。双因素理论各要素描述见图11-3。

双因素论的两个基本点如下。

（1）满意与不满意。赫茨伯格认为传统的满意、不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意（如图11-4所示）。

（2）内在激励与外在激励。双因素论实际上将激励分为内在与外在两种。内在激励是从工作本身得到的满足，如对工作的兴趣、责任感、成就感等，因素。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足，如工资、工作环境。这种满足有一定的局限性。因为外在激励或保健因素只能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而只能防止反激励，并不能持久有效地激励人的积极性。保健因素是否具备、强度如何，对应着员工“没有不满意”和“不满意”，因为保健因素本身的特性，决定了它无法给人以成长的感觉，因此它不能使员工对工作产生积极的满意感。激励因素是否具备、强度如何，对应着员工“满意”和“没有满意”，因为人的心理成长取决于成就，而取得成就就要工作，激励因素代表了工作因素，所以它是成长所必需的，它提供的心理激励促使每个人努力去达成自我实现的需要。

图11-3　双因素理论各要素

图11-4

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有密切的联系，其保健因素相当于生理、安全、社会交往等低层次需要，激励因素相当于尊重、自我实现等高层次需要。

4.成就动机理论

美国著名心理学教授戴维·麦克利兰（David C.McClelland），在1955年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充足的根据也表示怀疑。

麦克利兰通过试验研究，归纳出三大类社会性需要：①对成就的需要；②对（社会）交往的需要；③对权力的需要。尤其对成就需要和权力需要进行了较为详细的论述。

麦克利兰认为，成就动机是一个个体追求着个体价值的最大化，或者在追求自我价值的时候，通过方法达到最完美的状态。它是一种内在驱动力的体现，同时也能够直接影响人的行为活动，思考方式，并且是一种长期的状态。具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需要。

权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度有所不同。权力需要较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

麦克利兰将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出，一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。

对（社会）交往的需要也称亲和需要，就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

麦克利兰的亲和需要与马斯洛的感情上的需要、奥尔德弗的关系需要基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

11.2.2　过程型激励理论

过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。

1.期望理论

期望理论也称VIE理论，它是美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年在《工作与激励》一书中首次提出的。期望理论的基本思想可以用以下公式表示：

在这个公式中，M表示激励程度或动机水平，即一个人工作积极性的高低和持久程度。弗鲁姆认为一个人的激励程度取决于三个因素。

E表示期望值，是指被激励者对于经过努力能够达到某种目标的可能性大小的判断。期望值也称期望概率，其数值变化在0到1之间。弗鲁姆认为，激励力量的大小首先取决于实现目标期望值的大小，即只有当一个人认为实现某个目标是有可能的时候，他才会向这个目标努力，人是绝不会为一个毫无实现可能的目标而奋斗的。

V表示效价，是指在被激励者的意识中，达到某个目标对于满足个人需要的价值。在激励过程中，管理者要通过设置目标激发职工的工作时机，如果职工认为实现这一目标对于满足个人需要很有价值，他会努力去实现这一目标，即激励力量较大；如果相反，职工便不会去争取实现目标，因而激励程度将很低，甚至毫无激励作用。

I是表示工作绩效与结果之间关系的变量，这个变量叫做工具性或关联性。弗鲁姆认为，个人所预期的目标有两个层次，即一级目标和二级目标。二级目标指的是人最终希望达到的目标。一级目标则是达到二级目标的工具或手段。例如，一个人希望提升，但要达到这一目标必须努力工作，取得工作成绩。这里，提升就是二级目标，而取得工作成绩则是一级目标。所谓工具性或关联性，就是指个人对一级目标和二级目标之间内在联系的认识。如果二者关联性很强，即只要实现一级目标必定会实现二级目标，这时人行为的积极性很高；如果二者关联性很差，实现了一级目标未必能实现二级目标，人就将失去积极性。

∑表示总和，因为在多数情况下，人们取得一定工作成绩后所获得的奖励不会是一种，而常常是多种的，如表扬、提升、晋级、成就感等，而每一种奖励对人来说都有效价和关联性的问题，因此在考察激励水平时，应把它们总和起来。

总之，弗鲁姆认为一个人的激励程度受到期望值、效价和关联性这三个因素影响，而且这三个因素之间是一种相乘的关系。即这三个因素只要一个因素低，整个激励水平就是低的，只有这三个因素都高，才会有较高的总激励水平。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。

2.公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）根据社会心理学中的认知失调理论于1965年提出的。这一理论是侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工作态度影响的一种激励理论。

公平理论认为，职工的生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还要受到相对报酬的影响。一般来说，职工在得到自己的劳动报酬后会进行两个比较：一是把自己现在所付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和所得的报酬进行个人历史的比较；二是把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会的比较。如果经过比较两种比值是相等的，人们便会产生公平感；如果两种比值不相等，就会产生不公平感。

亚当斯的公平公式可表示为：

根据亚当斯的公平理论，当人们面临不公平，尤其是由于自己所得与付出的比值偏低而引起的不公平时，他们在心理上将会产生紧张、不安和不平衡，在行为上将会采取下列方式以减小自己心理上的不公平感。

（1）通过自我解释，达到自我安慰，以消除内心的不公平感。

（2）采取一定的行为，努力改变别人的收支状况。或者减少其所得量，或者增加其付出量。

（3）采取一定的行为，努力改变自己的收支状况。或者向领导要求增加报酬，或者“给多少钱，干多少活”，减少劳动支出。

（4）改变比较或参照对象，以获得主观上的公平感。即换一个人进行比较，虽然“比上不足”，但“比下有余”。

（5）摆脱目前的分配关系，要求调离工作单位，或者发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。

公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于组织管理有较大的启示意义。职工的公平感将影响整个组织的积极性，

管理者要引导职工形成正确的公平感，领导者的管理行为必须遵循公正原则，报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。

公平理论也有局限性。因为公平感对人们积极主动性的影响终究只是辅助性的，起决定性作用的还是人们基本需求与信仰与其所能接触到的任务目标相统一的结果。

3.强化理论

强化理论是由美国心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德军人提出的一种理论。该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。

根据强化的性质和目的，强化可以分为四类。

（1）正强化。这是一种增强行为的方法。指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。

（2）负强化。也是一种增强行为的方法。是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化包含有减少奖酬或罚款、批评、降级等。

（3）惩罚。惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。如当有员工工作不认真、不负责任，经常出差错，或影响他人工作，领导们就可以用批评、纪律处分、罚款等措施，以制止该行为的再次发生。但是，惩罚也会有副作用，如会激起员工的愤怒、敌意等。因此，管理者们最好尽可能用其他强化手段。

（4）自然消退。自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。自然消退有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定使其自然消退；另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况发生变化，不再给予正强化，使其逐渐消失。

斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗鲁姆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而斯金纳的强化理论只讨论刺激和行为的关系，其目标在于预测和控制人的行为，而不去推测人的内部心理过程和状态。

4.挫折理论

挫折理论是由美国的亚当斯提出，专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。它是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中都不可能事事一帆风顺的。这不仅是因为客观事物是纷繁复杂、不断变化的，人们对其的认识要有一个不断深化的过程，而且达到目标也要有一个积蓄力量、创造条件的过程。所以在这个过程中遇到一些障碍和干扰是难免的，挫折是客观存在的。

引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫的程度也各不相同，但总的来说，挫折不外乎是由主观因素和客观因素造成的。由主观因素引起的挫折叫做个人起因的挫折。由客观因素引起的挫折叫做环境起因的挫折。研究表明，受挫的大小与个体的动机密切相关，当重要动机受挫时，感受到的挫折就大，打击也大。由于心理发展层次的不同，认识方法的差异，抱负水准的高低等原因，不同个体会具有不同的重要动机，因而，挫折的感受因人而异。

挫折既是坏事，也是好事。它一方面使人失望、痛苦、消极、颓废，甚至一蹶不振，也会引起粗暴的消极对抗行为，导致矛盾激化；还可能使某些意志薄弱者因此失去生活的希望等等。另一方面，挫折又可能给人以教益，使人变得聪明起来，使犯错误的人猛醒，认识错误，接受教训，改弦更张，它还可以磨砺人的意志，使之更加成熟、坚强，它还能激发人的斗志，从逆境中奋起。

挫折理论之所以能归结于激励范畴，就是因为成功与挫折是个体行为的两种可能结果。目标达成了，要加以积极引导从而保持激励的效果；遭受挫折了，同样要积极引导，保护积极性，使之不产生消极的对抗性的行为。为消除行为受挫可能带来的消极影响，国外常见的及种做法有：及时了解、排除形成挫折的根源；提高员工挫折忍受力；采用精神发泄疗法等。

5.目标设定理论

美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克（Edwin A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”。

目标设定理论认为：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

目标对绩效直接产生影响，绩效的高低和目标的明确性和难度关系密切。可用模型表示，见图11-5。

图11-5　目标设定理论模型

从明确度来看，目标内容可以是模糊的，也可以是明确的。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标，也便于评价个体的能力。而模糊的目标不利于引导个体的行为和对其的业绩评价。因此，目标设定得越明确越好。事实上，明确的目标本身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向。

目标难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务越难，绩效越好。一般认为，人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。

洛克的目标设定理论，40多年来的研究有力地证明了从目标设定的观点来研究激励是有效的。这些理论成果也已应用到实际管理工作中去，给实际工作带来了很大帮助。但是，在目标设定理论中还存在很多问题需要进一步的研究，如目标设定与内部动机之间的关系，目标设定与满意感的关系，反馈的有效性，目标冲突对绩效效果的影响，当目标困难，任务复杂时，影响选择策略的因素等等。