满足型激励理论

11.2　满足型激励理论

满足型激励理论强调被激励对象的需要。优秀的管理者和领导者会为员工创造出通过工作能够实现自身需要的环境。同时，他们也采取措施减少妨碍员工满足重要需要的因素。

11.2.1　需要层次理论

美国心理学家马斯洛亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。他指出人会受到多种需要的激励，人的需要是有层次的（如图11-2），按照优先顺序将人的需要分为五大类。

图11-2　马斯洛的需求层次理论

一、生理需要

生理需要是人类最基本的物质需要，即衣食住行等生存方面的基本需要。在组织环境中，这些需要表现为对足够的热量、空气和基本工资的需要，以维持人的生存。

二、安全需要

安全需要是指人们对安全的、有保障的物质环境和情绪环境的需要以及人们不受威胁的需要，即不受暴力威胁及追求有序的社会环境的需要。在组织环境中，安全需要体现为人们对工作的安全性、额外福利和工作保障的需要。

三、归属需要

归属需要是指包括对社会交往、友谊、情感以及归属感等方面的需要，反映了人们渴望被同事接受、享有友谊、成为团体的一部分、为人所爱的需要。在组织里，归属需要表现为人们希望与同事建立良好的人际关系，参与团队工作，与上级友好相处等。

四、尊重需要

尊重需要是指人们需要树立良好的自我形象，并赢得他人的注意、认同和尊重。这包括两个方面，一是内在的尊重要求，如自尊、自主等；二是外在的尊重要求，如社会地位、社会认可、受他人尊敬等需要。在组织中，尊重需要体现为期望得到认同以及职责的扩大、地位的提高和因为对组织的贡献而获得荣誉。

五、自我实现需要

自我实现需要是人类最高级的需要。它包括最大限度地发挥人的潜能，实现心中理想、追求最大成就的需要。在组织里，满足自我实现需要有几种途径:为员工提供良好的职业规划；给予员工以发挥创造力的机会；加强培训，以使人们能够承担有挑战性的工作任务等等。

有两个原理是马斯洛理论的中心所在。亏空原理认为已得到满足的需要不能成为行为激励的因素。人们总是为实现未满足的需要而行动，也就是说，促进行动的需要是由于存在着“亏空”。级进原理认为只有低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才能对人们产生促进作用。人们总是按照需要的层次，从低到高，逐步满足。在自我实现层次，需要满足得越多，就会有越多的新需要出现。根据马斯洛的理论，只要其他的需要得到了满足，自我实现的需要就会持续发挥激励作用。马斯洛理论使管理者明白，妨碍需要的满足或不能满足需要会对员工的工作态度和工作行为产生负面的影响。换句话说，提供满足需要的机会可以产生积极的激励作用。

尽管对于马斯洛理论人们还存在一些疑问，但是由于它为以后的各种激励理论的提出奠定了理论基础，因此，需要层次理论成为最著名、最经典的激励理论。

11.2.2　ERG理论

图11-3　奥德费的ERG理论

克莱顿·奥德费（Clayton Alderfer）于1972年对马斯洛需要层次理论进行了修改和简化，提出人的核心需要可归纳为生存需要（existence needs）、关系需要（relatedness needs）和成长需要（growth needs）三类，如图11-3所示。

生存需要是人类对物质富足的需要。这主要是相对于马斯洛需求层次理论中的生理需要和安全需要。

关系需要是和他人维持令人满意的人际关系的需要。这主要是相对于马斯洛需求层次理论中的归属需要。

成长需要是与自身发展、竞争、提高能力和创造相关的需要。这主要是相对于马斯洛需求层次理论中的尊重需要和自我实现的需要。

马斯洛理论和ERG理论很相似，两者都认为需求是有层次的。但是，两者又有着明显的区别:前者是一种完成——前进式的模式，即低级的需求获得满足后，人们就会产生高层次的需求；后者将需求的层次减少至3层，不强调需求层次的顺序，是一种挫折——倒退的模式，即人们在追求较高层次的需求中一旦受阻，就会转而回到较低层次的需求上。例如，如果一个员工在公司里未能满足个人发展的需要，他便会转而追求较低层次的需求如金钱。另外，其强调了人们并不是在低层次的需求完全满足后才会去追求较高层次的需求，多种层次的需求可能同时并存。例如，一个人可以在关系需求没有得到满足的情况下为成长的需求而工作。因此，总体说来，ERG理论更加灵活，认为人们会因为个体的差异而可能沿着需求层级结构上升或下降。

11.2.3　双因素理论

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论为理解工作中的激励情况提供了另一种分析模式。他采用“关键事件法”对200多名工程师和会计师进行了调查研究，当问到什么使他们“积极”时，人们趋向于将其归结为工作自身的性质；当问到什么使他们“消极”时，人们趋向于将其归结为工作环境。这个研究使赫茨伯格获得了双因素理论的基本思想。

双因素理论的内容如图11-4所示。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。第一类是保健因素（hygiene factor），这些因素是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但保健因素仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

图11-4　赫茨伯格的双因素理论

第二类是激励因素（motivator），这些因素是与组织成员工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

虽然，赫茨伯格的双因素理论也存在许多缺陷。例如，研究方法的可靠性问题；缺乏普遍使用的满意度评价标准；理论与研究结论的不完全一致；缺少满意度与生产率之间关系的研究等，特别是他的研究样本只限于美国20世纪50年代末200多个工程师和会计，这显然不具备普遍性。但是，其对管理者的启示是非常重要的:管理者的任务就是要消除员工的不满意因素，即提供足以满足人们基本需要的保健因素，然后再运用激励因素来满足员工较高层次的需要，进而推动员工达到更好的工作业绩，同时获得更大的满足感。

11.2.4　习得需要理论

美国心理学家大卫·C·麦克莱兰（David C.McClelland）和他的助手们于1961年在成就导向研究中，发现人的某些需要是在个人的成长经历中逐渐学习得来的。也就是说，这种需要并不是天生的，而是在个人的生活经历中不断学会的。而这些需要分为三种，即权力需求（need for power）、归属需求（need for affiliation）以及成就需求（need for achievement）。

一、权力需求

麦克莱兰和其他一些研究者发现，具有强烈权力需求的人往往非常重视运用影响力和控制力。这种人对领导地位有着强烈的渴求，他们通常都很健谈，甚至喜欢辩论，性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静并且勇于提出自己的需求，喜欢影响和控制他人。

二、归属需求

拥有强烈归属需求的人通常会从别人的关爱中找到乐趣，而且他们会尽量避免由于被某一社会群体排斥所带来的痛苦。作为单独的个体，他们希望建立亲密的人际关系，避免冲突、互相帮助。一旦看到别人有困难，他们会马上挺身而出，伸出援助之手，十分乐于交朋友。

三、成就需求

有着强烈成就需求的人，对成功怀有无限的渴望，获得高水平的成功，同样对失败也怀有无限的恐惧。他们喜欢有挑战性的工作，并为自己设立颇有难度（而非不可能）的目标。对于风险他们会采取一种现实的态度，他们会分析评价问题，为完成任务而主动承担责任，并且希望自己所做的事情能得到快速而且明确的反馈。这样的人往往不喜欢休息，有坚强的意志力，倾向于长时间的工作，即使失败也不会过分沮丧。

麦克莱兰经过研究发现这些需求都跟人们早期的生活经历有关。例如，一个人从小生活在大家庭中并且是长子，就会被鼓励教育他的弟弟、妹妹，从控制他人中体验满足感，那他就习得了权力需要；如果建立和谐人际关系的需要被强化，他就会发展归属需求；如果获得强烈成就感的需要被培养，他就会发展成就需要。理想的管理者应是三种需要兼备的，但是研究发现不同地位、不同环境的管理者三种需要的强度有所不同:那些自己创办公司的企业家呈现出较高的成就需求和权利需求，对归属需求却不热衷；大公司的CEO却只有一般的成就需要，但表现出极高的权利需求和归属需求。所以，并不是公司的管理者都必须具备较高的成就需要，而是不同公司、不同部门会需要具有不同需要的管理者。