激励的内容理论

激励的内容理论

激励的内容理论主要是探讨我们所追求的目标，因为这些目标可以显示出我们心智中存在着的动机的内容。亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1943，1954，1971）提出的内容理论致力于解决驱动力和动机之间的矛盾，该理论认为，我们拥有九种先天的需求或动机。

1.生理需求：对阳光、性、食物、水、休息和氧气的需求，即我们个体和集体赖以生存的基本需求。

2.安全需求：对安全、舒适、宁静、没有来自环境的恐惧和威胁、遮蔽、秩序、可预测性和对有组织的世界的需求。

3.归属需求：对依靠、归属、感情、爱和人际关系的需求。

4.尊重需求：对优点、自信、成就、自我尊重、独立和对来自他人的尊重、声誉、认可、关注和欣赏的需求，即对稳定的、高水平的自我评价的需求，个人的能力和来自他人的尊重是这种需求的基础。

5.了解与认知的需求：获得知识并使之系统化的需求，对好奇、学习、哲学思考、体验和探索的需求。

6.审美需求：对秩序和美的需求。

7.超越需求：这是一种精神需求，它是对“宇宙的归属”或者是对“作为宇宙一员的归属”的需求。

8.自由质询和表达的需求：这是满足其他需求的基本前提。

9.自我实现的需求：对开发我们的全部潜能的需求。

亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（1908—1970年）

如果我们的生理需求和安全需求得不到满足，那么我们就无法生存。如果我们对爱和尊重的需求得不到满足，我们就会感觉卑微和无助，而这些需求一旦满足，我们就会信心十足。马斯洛认为，自我实现和“超越”是人类的终极目标。但在组织行为学文献中，精神的、形而上学的超越概念一直以来都受到冷落。

自我实现：指对个人实现、开发个人潜能以及尽全力实现自我价值的需求。

马斯洛还认为，追求自我实现的人很少，而塑造环境使人们朝着这个方向努力是一项充满挑战的任务。在马斯洛的多数文献著作中，对于自由质询和表达的需求也没有得到重视。但是，这种需求的作用不管是从广义的文化背景而言（关于这种自由存在国家之间的差异）还是从组织情境而言都相当重要。在这些情况中，质询和表达总是会受到程序、规则和社会标准的限制。马斯洛认为，这些需求之间也存在着不同等级的组织关系，从较低层次的生理需求和最低层次的安全需求，从较高层次的自我实现需求到最高层次的超越需求，图8.1描述了这种结构关系。

马斯洛认为，需求的这种等级结构具有以下特征。

1.除非需求层级中较低层次的需求得到了或多或少的满足；否则，较高层次的需求就不会发挥作用。当你溺水（生理需求面临被剥夺）的时候，你并不会担心鲨鱼的袭击（安全受到威胁）。

2.已经被满足的需求不再起到激励作用。如果你吃饱喝足又很安全，我们就很难以提供食物和衣物的方式来刺激和指导你的行为。

3.需求得不到满足会影响精神健康。缺乏自我尊重和来自他人的尊重就无法维持某种人际关系，不能发展个人的能力，这些都会导致挫折感、焦虑和意志消沉。

图8.1　亚伯拉罕·哈德·马斯洛的需求等级

4.在我们的内心中存在着使需求等级不断向高层次发展的需要，一旦较低层次的需求得到或多或少的满足，我们便会朝着更高层次需求的满足而努力。

5.自我实现的需求会产生更强烈的激励效果。马斯洛认为，自我实现者会体会到“高峰体验”。当你拥有一次这种体验后，你会想要更多这样的体验。可见，自我实现需求的实现方式不同于其他需求。

马斯洛的需求层级理论并不是说人的激励的发展是僵化的。他只是以此来描述在理想的社会状态和组织环境中（当然，这种状况比较难以实现）可能发生的情形。

对马斯洛理论的批评主要集中在两个方面。首先，认为这个理论模糊不清，不能预测行为。其次，认为社会哲学才能更多地反映美国中产阶级白人的价值观。由此我们可以发现，马斯洛理论在21世纪的组织行为分析中是非主流的。那么，我们就应该不予考虑这种理论吗？不，当然不是。马斯洛的思想在当代仍然是有影响力，尤其是当我们认识到行为取决于一系列动机时，这种影响表现得尤其明显。马斯洛的理论仍然会在如奖酬政策、管理风格和工作设计等管理实践中发挥作用。在马斯洛时代之后出现的许多管理潮流，如工作丰富化、全面质量管理、商务过程重建、自我管理团队、“新型领导”和员工授权等，都融合了马斯洛关于实践激励方式的思想。

马斯洛理论会受“文化影响”吗？

斯堪的纳维亚文化——包括瑞典、挪威、芬兰和丹麦——非常重视生活质量和社交需求。而欧洲文化和盎格鲁血统的美国文化非常重视生产率、效率和个人的自我实现。中国文化则更加重视集体主义和社会活动，而不是个人主义。如此看来，马斯洛理论可能是受“文化影响”的：

马斯洛层级　　　　　　　　　中国的需求层级

自我实现　　　　　　　　　　安全和保障（个人和国家）

尊重　　　　　　　　　　　　归属和爱

归属和爱　　　　　　　　　　尊重、家庭、传统

安全和保障　　　　　　　　　通过适应社会而不是个体，来达到自我实现

生理需求　　　　　　　　　　生理需求

资料来源：E. Nevis, ‘Using an American perspective in understanding another culture: toward a hierarchy of needs for the People’ s Republic of China’, Journal of Applied Behavioral Science, Vol.19, No.3, 1983,pp. 249-264.

克雷顿·保罗·奥尔德弗（1972）认为，从三个基本的需求类别来进行考虑会更实际些。他认为这三个类别是生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth），即激励的ERG理论。表8.3列示了ERG理论与马斯洛理论的关系。

表8.3　ERG理论

克雷顿·保罗·奥尔德弗

与马斯洛的“递进假说”，即我们的需求沿层级上升的说法相反，ERG理论认为，这三类需求可以同时存在。奥尔德弗还提出了“退化假说”，该假说认为，当我们在满足较高级的需求时受到了挫折，我们就会倒退到较低级的需求层次。同时，马斯洛最初并不关注工作激励，而奥尔德弗的理论则是主要针对组织情境的。尽管两个理论存在这样的差距，但是它们对管理实践的启发是相似的。

思考与评论

假设你是一个处于生活在20世纪40年代的白人，你的生活舒适且富裕。根据你自己的观察和经验（这是马斯洛理论进行研究的主要资料来源），试设计出一个有五个等级的需求层级，并且这个层级能够适应你今天所处的文化环境。

特定的亚文化群体是否有不同的需求层级（如待业求职的青少年，自由职业的管理顾问，单亲家庭）？

你自己的需求状况与马斯洛理论有什么差别？

希拉·里奇和彼特·马丁（Sheila Ritchie和Peter Martin，1999，第xii页）认为，“经理的任务是找出激励他人的因素”，使他人有“更多满意，更少怨言”。当意识到现今的工作激励理论少有发展时，他们开始致力于设计全新的方法和实践工具。在他们的研究中，划分出了十二种“激励驱动力”：

1.兴趣

2.成就

3.认同

4.自我发展

5.多样性和变化

6.创造性

7.权力和影响力

8.社会交往

9.钱财和有形回报

10.结构

11.关系

12.客观条件

表8.4概括了“高水平需求”者和“低水平需求”者的特征（根据里奇和马丁的理论，1999，第11—12页和第245—246页）。他们认为，由于这些需求因素的分值之间互不相关，从而说明了这些因素是相互独立的。

这十二个需求因素来源于相关文献，也来源于作者作为管理顾问的观察体验。他们设计了一份问卷，其中对激励的描述暗示了各因素间的相互重要性。共有1355位来自不同国家的经理和专业人士完成了这份问卷，他们大多是作者参与的管理发展计划中的成员。表8.4所列示的各因素的顺序是以调查问卷结果为基础的。也就是说，这个管理群体对工作中的兴趣和成就有相对较高水平的需求，而对人际关系和良好工作条件的需求较低。请注意，财富在十二个因素中只排在第九位。

表8.4　激励描述

改变样本的组成结构就可以在不同的职业、岗位和国家之间进行比较。但是，里奇和马丁发现，个体间的差异较之岗位、国家间的差异要重要得多。

这种观点具有什么实践意义呢？问卷中的激励描述对个体差异更敏感，这说明有必要使用一系列不同的激励政策。经理们应该对个体的表现做出反应，而不是根据员工的岗位、国籍和文化背景区别对待。

激励表现的观点有以下优点：

■它是以从经理和专业人士那里获得的当代资料为基础的；

■它识别出了一系列个体差异；

■它为经理人员提供了一个分析工具，提出了需要关注的因素，以寻求提高对个体和群体的激励。

但是，这种观点也有很多缺陷：

■这十二种因素是建立在判断和猜测之上而不是系统研究之上的，因而存在一定的武断性；

■形成这个观点的样本不具有典型性，它只包含了参加作者主持的培训项目的经理人员；

■难以识别马斯洛理论中没有考虑到的激励因素。

总之，里奇和马丁开发出了一个在管理培训和发展情境下有用的实践方法，而且引导了针对员工激励的管理行为。正如先前所说，尽管马斯洛的激励理论已经提出了很久，但是它还有很强的影响力。

“奥斯古德，你的工作棒极了。吃点点心上的点缀食品吧。”

资料来源：Cartoon © Mike Shapiro.

既来之则安之

人们对“新工作”的普遍印象是有一定机会的“低薪麦当劳工作”，这是指服务业里枯燥的、重复性的、收入卑微、没有尊严、没有地位也没有前途的工作。安迪·韦特伍德（Andy Wetwood）认为这种定向思维并不适用于艾斯达·沃尔玛（Asda Wal-Mart）公司。《星期日时报》的调查显示，2002年在英国的十佳工作场所是：

1.艾斯达·沃尔玛公司

2.微软公司

3.高保真音响公司（Richer Sounds）

4.贝恩公司（Bain & Company）

5. AIT公司

6. Timpson公司

7.思科系统公司

8.高盛公司（Goldman Sachs）

9.马天尼公司（Bacardi Martini）

10. JLT风险咨询公司（JLT Risk Solutions）

艾斯达在英国有126000名员工，一线“员工”的小时工资不足5英镑，仅仅高于法定最低工资。但是，每个员工都有一张商店的九折卡，在购车、参观主题公园、看电影和度假方面都享有折扣。公司还有养老安排和共享计划（70%的员工都参与了该计划），员工还可以享受特别抵押交易、无担保个人贷款以及艾斯达的免税储蓄。公司还有一个法律俱乐部，员工只要一星期交10便士就可以在这个俱乐部就任何事务进行法律咨询、寻求法律支持，咨询内容既包括遗嘱订立、个人或家庭事务，也包括员工的个人权利。员工还可以享有育儿特殊待遇、资金借贷建议和医疗保险，而且，还能够就几乎任何原因请假，如延长假期、庆祝宗教节日、收养小孩以及小孩开始上学需要照料。

公司还设立了“帮你实现梦想”的职业发展计划，鼓励员工为获得更高水平的薪水和责任而努力。所有的分店都有海报和信息资料来宣传发展机会，对每个提升职位都有清晰的描述。此外，公司里没有什么地位标志，没有名片，没有大办公室，没有保留停车位，没有差异化的着装，也没有“高级管理姿态”，所有的激励和福利政策对所有员工都是公平的。在公司里，所有的人都直呼其名，都用相同的支付卡购买茶叶和三明治。

资料来源：Andy Westwood, Is New Work Good Work？The Work Foundation, London, 2002.