激励理论的应用

行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，不同的激励因素，对于不同的人，可能效果不同，如金钱可以激励某些人努力工作，而对另一部分人来说，工作成就是最大的激励因素。管理者应该按需激励，首先就要承认并尽量满足员工的不同需要。在现代企业中，应根据员工的不同需要，采取适宜的激励措施，调动人们的积极性，使员工保持旺盛的士气。

一、普通员工的激励

组织在确定激励内容时，最基本的一条原则是激励资源对获得者要有价值。期望理论告诉我们，对普通员工来说，效价为零或很低的奖酬资源难以调动他们的积极性。为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，可列出奖酬内容的菜单，让员工自己选择。对普通员工来说，最常用的激励方式有以下几种:

(一)物质激励

每个人都有自己的物质需求和经济利益，物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。日本著名的人事专家三浦智得认为，普通员工对工资的需求也表现出五个层次:生理需要，包括对满足吃饱的工资水平的要求等;安全需要，即对工资体系中要有一部分固定收入的需要;社交需要，即对能体现与同事平等和公平的工资的需要;尊重需要，即把工资作为与自己能力和工作相称的地位的象征以及取得高于别人的工资的需要;自我实现需要，即对能促进个人发展和过富裕生活的工资的需要。

在市场经济社会，金钱是人们在社会获得生存及被评价为成功的最基本的要素，而且物质奖励与员工努力之间的线性关系更能被管理者所把握，物质激励比精神激励更易量化，更便于比较。如果能将物质激励和员工工作成绩紧密联系起来，它的激励将会持续相当长一段时期。管理者运用金钱激励时应注意以下几点。

(1)物质激励的效果因人而异。个体存在个性差异，个体对物质的偏爱程度不一，相同数量的金钱，对不同的员工有不同的价值。例如，高学历者的需要层次较高，更看重成就、尊重、地位等。

(2)物质激励必须公正。按照公平理论，一个人对他所得的报酬是否满意不是只看绝对值，而更看重相对报酬，员工会把自己的报酬与别人进行比较，同时也会进行历史比较，如果觉得自己是受到了不公平对待，就会影响员工的工作态度。

(3)物质激励必须反对平均主义。除了保证员工基本生活的基本薪酬外，员工的奖金应主要根据个人绩效来分配，否则平均分配不仅起不到激励作用，还会打击绩效高的员工。

(4)物质激励还要同其他激励手段结合使用。金钱不是万能的，物质激励要和其他措施相配合，才能对员工起到持久的激励作用。如管理者还要关心员工，为员工解决个人的实际困难，强化组织归属感等，这样才能使物质激励发挥长久的作用。

(二)认可与赞赏

认可与赞赏可以成为比物质激励更具激励作用的激励方式，而且这种激励方式的成本极低。用认可和赞赏的方式对员工进行奖励，可以采用多种样式。对于实现重要目标的员工，颁发证书、奖品等;通过企业内部的网页、报刊等宣传渠道宣传报道典型员工。

(三)提供个人成长发展机会

绝大多数员工都会在乎自己未来的发展。普通员工未来的发展方向可以是继续沿着原来的职业道路发展，进一步提高技能，也可以转向管理类岗位。例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修的机会，继续提高他们的工作技能。而对那些能够胜任并且愿意做管理工作的员工，则可以晋升到管理工作岗位。

(四)工作本身的激励

首先是合理分配工作，尽可能使分配的任务适合员工的兴趣和工作能力。如果员工从事自己喜欢的工作，则工作本身也有激励作用。以泰勒为代表的科学管理把工人的工作简单化、专门化，虽然极大地提高了工作效率，却不能满足员工成长和发展的需要。与工作简单化相反的是工作扩大化，让工人增加工作种类，同时承担几项工作，以增加他们的工作兴趣。除了从横向增加工作种类，还可以从纵向增加工作的丰富性。让员工参加工作计划，得到绩效反馈以改进自己的工作，从头到尾完整地完成一项工作，从而增加工人对某项工作的责任感和成就感。工作丰富化让员工承担更大的责任，有更多的工作自主性，也需要更复杂的技能。

(五)目标激励

企业目标体现了员工工作的意义，对于普通员工尤其重要。普通员工与企业整体绩效的联系不够直接，通过目标管理可以让员工了解个人目标与组织目标的相关性以及自己在企业整体目标实现过程中的作用。科学合理的目标具有持久的激励作用，是一种高层次的激励方式。由期望理论可知，个体把目标看得越重要，实现的概率越大。目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。目标激励的关键是要加强目标管理，使目标明确而具体。管理者应将主要精力放在帮助员工消除障碍上，鼓励员工主动参与目标的设定。还要不断地检查进度，不断给予阶段性的评价，及时提醒与纠正不足，同时给予员工较大的发展空间。

二、管理者的激励

管理者对企业运行效率起着决定性的作用，是激励的主要对象。企业中的管理者又可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。针对不同层次的管理者，激励方法和强度也有一些区别。

(一)物质激励

1.管理者的薪酬构成

物质是所有人生存发展的基础，管理者同样需要物质激励。在企业中，不同层次的管理者的薪酬构成应该不同。对于基层管理者来说，固定薪酬应该占总收入的70%以上，而奖金等浮动薪酬占30%左右。中层管理者的薪酬构成中，固定薪酬和浮动薪酬应各占50%左右。对于高层管理者则浮动薪酬部分应占总收入的大部分。

2.股票期权制度

股票期权(Stock Option)是以股票为标的物的一种合约，给予管理者购买本公司股票的选择权。管理者可按照约定价格和约定时间以及股票市场价格的差异情况来决定行使或放弃该项购买的权利。通过股票期权能将管理者的长期利益与企业绑在一起，这样就能避免管理者的短期行为，并能让其分享企业的长远利益。自从美国的迪斯尼公司和华纳公司最早引进股票期权制度激励公司管理者以来，股票期权制度迅速发展，已成为现代企业制度中用于激励管理者行为长期化的常见手段之一。

3.经营者持股制度

在现代企业中还可观察到的一种长期激励方式就是经营者持股制度。它是指管理层持有一定数量、一定期限的本公司股票，使管理层成为公司的股东，以减少管理层的短期行为。

4.虚拟股票制度

虚拟股票只代表一种权益，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效，管理层可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权益(即未来股价与当前股价的差价)。这种激励政策可以激励经营者的长远经营行为。

(二)成就激励

员工都会有不同程度的自我实现的愿望，员工认为自己所从事的工作有趣或具有挑战性，能使自己的聪明才智得到发挥或能使自己得到锻炼，就会感到最大的满足，管理者尤其是高层管理者尤其如此。物质激励固然重要，但他们往往也很看重工作能否帮助他们实现自己的理想。企业应使工作本身对于员工而言更具意义和挑战性，满足员工取得成就的需要。也只有当他们能够清楚地看到自己所取得的成就时，才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量，与组织建立长期合作、荣辱与共的关系。

(三)文化激励

人不仅是“生物人”也是“社会人”，其个人选择必然直接镶嵌到社会文化结构之中。因此在基本生活满足以后，社会成员必然面对各种不同的基本价值以及价值选择问题，必然在各自的价值选择之间达成某种方式的谅解和兼容。这种“价值”就属于文化的范畴。文化的作用不是体现在表面层次上，其作用是深层次的，带来的影响也是深远的，文化中包含的价值观为组织带来了更高级的激励。在一个优秀的文化氛围中，组织成员获得的是一种价值的肯定，包括尊重、成就感以及自我发展，这比获得单纯的经济利益更高级，也更有效。

三、激励的误区

对任何企业、任何管理者来说激励都是非常重要的。不同的企业所处的行业不同、内部的环境不同、员工的特点不同，因此应采用不同的激励制度和激励方法。

(一)企业中存在盲目激励现象

任何企业只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。不少企业看到别的企业有的激励措施，自己没有，便“依葫芦画瓢”。企业的成本增加了，但激励的效果不一定好。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

(二)激励措施的无差别化

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反，没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

(三)激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。员工不仅在意结果的公平，也重视程序公平和互动公平。如果缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，容易产生不公平的情绪，不会有高积极性。在管理中，管理者对员工的正面反馈是很重要的，告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，才能对员工产生巨大的激励作用。

(四)重激励轻约束

激励具有正强化作用，可以让组织期望的行为重复出现，而惩罚具有负强化的作用，会促使组织不期望的行为减弱或消失。因此，不仅要有激励措施，同时还要有惩罚制度。而且企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中有的部分并不是企业所希望的。因此，必要的约束措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大，整体来看应该多用奖励，辅以惩罚。

(五)过度激励

有的管理者认为激励的强度越大越好，这是一种错误的观点。尤其是对于物质激励，过高的物质激励不仅会增加企业的成本，而且当员工之间的收入差距大得离谱时，还会使员工产生不公平的感觉，造成相反的结果，只有适当的激励才会有积极意义。

◎本章复习思考题:

1.简述激励的概念。

2.马斯洛的需要层次理论的主要内容是什么?

3.ERG理论包括什么内容?

4.双因素理论的主要内容是什么?对我们有什么启示?

5.期望理论的主要内容是什么?对我们有什么启示?

6.目标设置理论的主要内容是什么?对我们有什么启示?

7.公平理论的主要内容是什么?对我们有什么启示?

8.强化理论的主要内容是什么?对我们有什么启示?

9.企业激励实践中的常见误区有哪些?

◎章末案例:

2004年，是南阳防爆集团公司(以下简称“南防集团”)发展史上值得极力描绘的一年。一年来，南防集团倾力一搏，乘改革疾风，挥动重锤，彻底打破了旧体制的枷锁，用新的思路、过人的胆识，精心运筹，整合资源，创新机制，全力打造远航“快船”，完成了一次新的跨越。至11月底，实现销售收入6.01亿元，预计实现利税7815万元，其中利润3865万元，同比分别增长66.42%、83.86%和81.07%。南防集团，已扬起快速发展的风帆。

改革推行了几个轮次，但未能触及深层矛盾，企业依然活力不足。前有堵截，后有追兵，在产权制度改革上求得突破势在必行。

1970年，南防集团的前身——南阳防爆电机厂从老工业基地东北佳木斯战略搬迁至南阳。同大多数国企一样，企业经历了扩大自主权、经济责任制、利改税、承包经营、转换经营机制等不同阶段改革的洗礼。步入20世纪90年代，企业从建厂初期423万元原始固定资产投资、88万元销售收入发展到固定资产净值3900万元、销售收入8000多万元，成为国家防爆电机生产骨干企业，从一条小舢板嬗变成一艘小火轮。邓小平视察南方的谈话发表以后，我国经济改革与发展进入了一个全新阶段。然而，在市场经济这个“魔力棒”的作用下，企业的生产经营却跌入低谷，在变幻莫测的市场海洋中，它搁浅了。1994年初，魏华钧作为南阳大型国企中第一个民主推荐的厂长，在困境中走马上任。他审时度势，迅速抓住了发展的“命门”，响亮地提出实施“二次创业”的口号，内转机制，调结构，外拓市场，促营销，推进人事、用工、分配制度改革逐年深化，使企业发展速度、效益连年保持10%以上的增长。

回首自身的足迹，防爆人似乎应当知足。涉足深海，方知水深浪急。跳出防爆看防爆，跳出南阳看防爆，防爆人感到一种从未有过的危机。20世纪90年代中期以后，公司完成了从工厂制到公司制的转变，三项制度改革推行了几个轮次，但摆在防爆人面前的却是这样一个现实:员工思想观念没有根本转变，企业各个环节的运转效率低下，人浮于事的现象普遍，产品质量“常见病”不断。更为严峻的是，企业技术骨干引不来，留不住，一个个“孔雀”东南飞，纷纷到同行业竞争对手那里去淘金。1997年以后引入的56名本科生，在短短的3年间竟先后有31人离开。跨入21世纪，国内同行业所有知名国企先后摘掉了“国有”的牌子，南防集团已成为国内同行业的一座“孤岛”;在国企纷纷完成体制、机制再造的同时，沿海、沿边民营企业如雨后春笋，竞相发展;发达国家企业纷纷在国内抢滩登陆，市场上的搏杀空前惨烈。原本名不见经传的山东某民营电机公司，在短短的几年间，电机产量飚升到400余万千瓦。前有堵截，后有追兵，市场份额被挤占，价格空间被压缩，增支减利因素在增长，看似稳定的增长背后，隐藏着深层的危机。

面对这样的形势，魏华钧和他的团队在思考:南防集团作为南阳地方国企中国有资本、人力资源最集中的企业，所作的贡献与所处的地位相称吗?与同属东北内迁的许继集团相比，20世纪90年代中期，两企业发展尚处同一层面，短短的几年间，已是只能望其项背，销售额仅相当于人家的利润，原因究竟在哪里?经营班子肩负市委、市政府的重托，肩负3000多职工的期望，如果沿着原有的模式走下去，能求一时太平，但一届班子过后，企业会陷于什么样的境地?带着这些疑虑，承受着心理重压，魏华钧和他的一班人坐不住了。他们跑遍大江南北，努力捕捉各类信息，在跑市场、访客户时，把更多的目光聚焦到别人发展的轨迹上。这些企业在改革上的举措，特别是在产权制度上的突破，给他们以强烈的震撼!与其相比，从表面看，南防集团的差距在资本、管理、营销等环节，但深究起来，最大的还是体制、机制上的差距，根由则在产权上。产权改革是国有企业改革中的“高门槛”、“深水区”。其时，市直大型国有企业的产权改革还没有真正启动，作为第一个吃螃蟹的大型国企，面对新旧观念的激烈冲撞，面对利益格局调整的诸多疑难，何去何从，实在难以决断。但同行业的对手们发展势头咄咄逼人，“球”已踢过来，不容犹豫，只能接招。强烈的责任心、使命感，使魏华钧和他的经营班子萌生出强烈的发展欲，抱定了宁担风险、不求安逸的信念，决心在产权制度改革上求得突破，拼出一条加快发展的路子。

体制更新，机制再造，从动态股权制到国有资产有序退出和新型劳动关系的建立，对企业来说是一次脱胎换骨的涅槃。

实施动态股权，是南防集团产权制度改革的第一乐章。资产盘子大，收益率低，募集股金难，股权结构优化难以一步到位，是摆在南防集团决策者面前的一大难题。2001年，企业的国有净资产超过6000万元，改革前三年，平均资本收益率仅为4.5%，尚低于同期银行贷款利率，最高年份也只有6.12%。此时，动态股权这一新的改革模式被导入南防。这种改革，通过物质资本、人力资本等要素的动态调整，实现股权结构的逐年优化，正可以解决企业改革当时的难题，它使南防集团决策者眼前为之一亮。几经酝酿，一个成熟的改制方案出台了。市委、市政府果断决策，把南防集团确定为全市首家动态股权制试点企业。

改革的目的是调动每个员工的积极性。人力资本是企业最难配置的要素，其价值的大小应通过竞争来体现。南防集团动态股权制以经营、管理、技术、生产、销售等岗位的“关键人”为激励对象，让“关键人”分层持股。对“关键人”配置岗位股，购买风险股，奖励贡献股，初步形成了按劳、按资、按贡献分配的格局。在“关键人”的产生上，按职工总数的10%左右确定，按岗位重要程度分3层9档。突出竞争理念，引入竞争机制，对岗不对人，实施动态管理。通过这一改革，企业186个“关键人”购买了1550万元国有股，占总股本的23%，初步形成了多元的股权结构。南防集团建厂30余年，单一股权的“坚冰”终于被敲开一条缝。2002年，企业销售收入、税利、利润分别比上年增长22.34%、62.55%和228.21%，改革活力初现。

国有资产的有序退出和新型劳动关系的建立，奏响了南防集团改革的第二乐章。动态股权制改革虽然触动了产权，但国有股一股独大，经营者出资额过低，对“关键人”激励不到位，职工国有身份观念依然很浓。这种形式的改革，从本质上说是产权制度改革的一种“改良”、“过渡”，在企业发展中缺乏长久的、内在的、稳定的原动力。2003年7月和12月，英国帕森彼堡公司总经理两次专程来南阳洽谈合资事宜，与前几次美国通用电气公司、沃太夫公司和香港曼图公司一样，因南防集团“一股独大”和职工身份等问题无果而终。

动态股权制两年多的运转，有喜悦，也留有不少遗憾和困惑，带着对深化改革的迫切渴望，一种更大胆的设想在南防集团决策层中谋划。放眼大局，他们发现，企业已处在一个全新的时空坐标上。党的十六届三中全会提出了建立现代产权制度的新概念，强调股份制为公有制的主要实现形式，大力发展混合所有制经济。省委、省政府和市委、市政府将深化国企改革作为全局工作中的四件大事之一强力推进。企业内部对改革的追求和良好的社会氛围，使南防集团决心在产权和劳动制度改革上迈出更大的步子，一举完成同发达地区企业体制与机制的对接。这次改革，重在建立新型劳动关系，实现员工身份转换。对广大职工而言，更是思想观念、心态意识方面一次大的冲撞和嬗变，对政府而言，需要付出巨大的改革成本。政府舍不舍得，经营者敢不敢，职工接受不接受，不同的声音，不同的态度，出现了尖锐的对立。不登高山，何以望远?不临深渊，焉得蛟龙?不破则不立，不改就没有希望，就难有突破。改革者再次显示出超凡胆魄。经过周密论证，认真测算，南防集团新一轮改革的申请再次摆在了市委、政府决策者的案头。市委、市政府毅然决定，全力支持企业深化改革，从企业一次拿出8000万元国有资产用于职工安置，实现企业全员的身份转换，通过双向选择、竞争上岗、择优录用的办法，重新签订劳动合同，建立新型劳动关系。这看似寻常的一步，使政府与企业、企业与员工的关系产生了全新的变革。然而，市政府付出的成本是“有偿”的，绝不是“免费午餐”，市政府明确要求:改制后的企业股本总额不得低于5000万元，实行“关键人”持股，经营管理层控股，经营者持大股;为避免重新搞“大锅饭”，不搞人人参股。这就把发展的压力传导给了企业，传导给了经营者，也传导给了全体出资人。增资扩股是改革的重要步骤，企业进一步突出劳动、资本、技术和管理等要素参与分配，不仅体现一般劳动的价值，同时注重体现经营管理、科学技术等复杂劳动的价值，能够充分发挥人力资本在企业发展中的主导作用，激发经营管理者等“关键人”的创业精神和创新活力。这是市场经济的本质要求，也是企业改制的基本诉求。

以人为本，阳光操作，民主公开，贯穿于改革的各个环节。要保障职工合法权益，职工是改革的参与者，更是改革的受益者。

(资料来源:南阳党建，http://www.nydj.org.cn/news/news_view.php?id=703.)

讨论:

1.南防集团在改革前为什么会陷入经营困境?

2.南防集团在改革中采取了哪些激励措施?这些激励措施有效吗?为什么?

3.南防集团的改革是否成功?为什么?

4.南防集团的改革对你有何启示?