激励理论的类型

（三）激励理论的类型

后来后行为主义流派中社会心理学派突显出来，这一理论流派主要有两大类型：内容型（需要型）激励理论和过程型激励理论。在此之后发展起来的行为改造型激励理论则是研究如何引导人们矫正错误或消极的行为以及如何强化正确行为。对此，下文中将一一予以阐述。

内容（需要）型激励理论

有关个体的需要理论是有关激励的最早思想之一，它最早由亚伯拉罕·H·马斯洛提出来的，马斯洛从理论上提出了至少有五种需要组成的等级系列：“生理上的需要”、“安全上的需要”、“感情的需要”、“尊重的需要”以及“自我实现的需要”。这些基本需要相互联系并按其优先程度组成一个等级系列。这个理论在当时产生了巨大影响，主要包括以下几类：

第一，X理论和Y理论。这是麦格雷戈总结的两种相对立的理论。麦格雷戈认为，一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础之上的。根据X理论，管理者持有以下四种假设：（1）员工天生厌恶工作并尽可能逃避工作；（2）由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达到目标；（3）员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；（4）大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且不具备进取心。根据Y理论，管理者持有四个相反的假设：（1）员工会把工作看成同休息娱乐一样自然的事情；（2）员工如果对工作做出承诺，他能自我引导和自我控制；（3）一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；（4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。

X理论假设低级需求主导个体行为，Y理论假设高级需求主导个体行为。麦格雷戈本人认为Y理论比X理论更有效，所以他提出了一些激励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的富有挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。当然，没有证据证明他的观点。也许以后能有新证据证明X理论和Y理论能适合于特定的情景。

需要型激励理论主要针对人的不同需要而划分的。其中以马斯洛的需要层次理论为代表，在此基础上的修正都是围绕着激励的主要内容，即对象而展开的。具体而言，其他的需要型激励理论还包括奥德弗的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论以及麦克利兰的成就需要理论。这些理论都从需要的层面对激励进行了探讨。

第二，奥德弗的ERG理论。美国心理学家奥德弗也提出了类似马斯洛的需要层级，但是在两个重要的方面存在不同。首先，他把基本需要层次的分类减少为三类：生存、相互关系和成长；其次，他引进了挫败——后退的概念。奥德弗的三种需要层次理论与马斯洛的极为相似。大致说来，马斯洛的前两种需要：生理需要和安全需要（即奥德弗的生存需要）；交往需要和自我尊重需要属相互关系需要，自我实现需要相当于奥德弗的成长需要。当然，与马斯洛一样，三种需要层次理论也是相互关联的。

尽管奥德弗的需要项目既不比马斯洛的需要项目更完整，在概念上也不一定比马斯洛的项目更明确，但ERG理论确实有所改进。首先，ERG理论不那么强调层次的顺序。此外，一种需要可以在一个时间发挥作用，而且一种需要得到满足后，即可能进展到下一种更高的需要，也可能没有。其次，ERG理论认为较高级需要受到挫折可能导致倒退，使人更加关心低级的需要，而不是像马斯洛所预言的那样，继续努力去满足受挫折后的需要。假如关系需要受到挫折，假如个人没有感到他们能从工作中建立起所需要的人与人之间的紧密合作关系，他们可能不是去争取得到这些因素，而是变得更关心去满足生存需要。因此，他们可能表现出更关心工资、工作条件、休假以及其他福利。这是社会需要受挫的结果。再次，ERG理论认为某些需要，尤其是关系需要和成长需要，如果为个人提供了满足这种需要的较好条件，其强度可能会增长。即一种需要的满足与其重要性有正相关。当然，奥德弗的ERG理论也有其自身的局限性。

第三，赫茨伯格的双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出来的，其全称为激励因素—保健因素理论，简称双因素理论。赫茨伯格注意到员工的工作态度会影响其工作绩效，而且，他发现，使员工感到不满意的因素和使员工感到满意的因素是不同的。前者往往是由外界的工作环境引起，后者通常由工作本身产生。经过调查研究，赫茨伯格发现，引起人行为动机的两种因素：一种为保健因素，如工作条件、人事关系、工资待遇等，另一种为激励因素。如工作责任的大小、个人成就的高低、工作成绩的认可等等。

赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意，不像人们通常认为的那样，消除工作中的不满意因素就一定能带来满意。具备以上激励因素可以令人满意，但不具备这些因素，也不致令人不满。保健因素解决不当会导致不满，但即使解决好了，至多也只是没有不满意而已。赫茨伯格在研究过程中发现，如果把某些激励因素（如表扬和某些物质的奖励）变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内在满足，引起内部动机的萎缩，从而导致一个人工作积极性的降低。因而，让人满意和防止人不满意是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。

赫茨伯格的双因素理论的贡献是显而易见的。它在两个相关的重要领域对工作起了重要的促进作用。首先，该理论启示人们去设计出更具吸引力的工作。如工作丰富化的早期研究工作就利用了“双因素理论”作为理论的出发点。其次，该理论开始引起人们对所谓内在动机的兴趣。那些关心内在动机的人们意识到，工作本身的特点能提供一种环境，个体在其中能从工作中得到满意感，而无须接受任何外部的强化，如金钱、赞扬或认可。

对于赫茨伯格的理论，批评意见主要有以下几个方面：赫茨伯格的研究方法受到质疑。他只考虑各种情景，没有考虑人的归因方式，人在工作顺利时往往作个人归因，而在不顺利时作环境归因。这个理论在一定范围内有效，但它不是一个真正的激励理论。赫茨伯格认为工作满意度和生产率之间有一定关系，但它并没有考察生产率。而实际上，满意并不等于生产率的提高，两者之间并没有必然的联系。测量满足感的尺度不够严谨，有时，一个人可能对工作的一部分满意，一部分不满意，或者比较满意，但整个工作还是可以接受的。赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。实际上保健因素和激励因素、外部因素和内部因素都不是绝对的，它们相互联系并可以相互转化。保健因素可以产生满意，激励因素也能够产生不满意，例如奖金可以成为保健因素，也可以成为激励因素，工作成绩得不到承认也可以使人闹情绪，一直消极怠工。

尽管有很多批评意见，赫茨伯格的理论仍然广泛流传。20世纪60年代中期，工作丰富化的管理措施十分普及，强调员工更多的工作参与和自我监督，也是得益于此理论的应用。

第四，麦克利兰的成就需要理论。1950年左右，美国心理学家戴维·麦克利兰对人的成就动机，通过心理投射的方法进行了大量的研究，他认为在一个组织中，人们最重要的需要是成就需要，其次是权力需要与亲和需要。

1.成就需要。成就需要即追求卓越、实现目标、争取成功的内在动力。不同的人成就需要不同，其行为处世的方式就会不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关。成就需要较强的人有一些突出的特点，其中之一就是：选择适度的风险。他们喜欢设立自己的目标，不愿一事无成。他们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无大价值的事情，也不愿冒太大的风险去做不太可能做到的事情，因为那样就可能体验不到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又没有难得无法企及的工作，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出较好的水平。成就需要高的人的另一个特点是，有较强的责任感。他们并不仅仅把工作看成是为组织作贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价，因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有公开的影响力的工作尤为适合。当然，成就需要高的人不一定就是一个优秀的管理者，因为他们所感兴趣的是个人的事情，而不是如何影响他人做好。大型组织中出色的总经理并不一定是高成就需要的人。

2.权力需要。权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争和受重视的环境。与有效的绩效相比，他更关心威望和获得对其他人的影响力。研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。一个人的地位越高，其权力需要也越强。高权力动机是管理有效性的一个条件，甚至是必要条件。

3.友谊需要。第三种需要是建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有亲和需要的人希望被其他人喜欢和接受，他们努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争的环境，渴望有高度相互理解的关系。这样的人在组织中易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而，往往在组织中充当被管理者的角色。

麦克利兰的理论对管理具有一定的意义。友谊需要和权力需要，对管理人员都有用，因为两者都重视人际关系。此外，管理者还可以训练员工激发自己的成就需要。但是，麦克利兰的理论也有一定的局限性，因为他没有考虑到比较低层次水平的要求，他建立的模式不适用于所有的劳动者，只适用于高成就者。而且，他较少对人的管理或领导潜力产生影响。

过程型激励理论

需要型激励理论帮助管理人员理解工作如何影响激励过程，但很少解释为什么人们选择特殊的行为实现他们的目标。基于此，过程型激励理论可以回答这个问题，揭示这个问题的三种过程型激励理论是：期望理论、目标理论、公平理论。

第一，期望理论。期望理论是研究需要和目标之间规律的一种理论。它是由美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激发》一书中首先提出来的。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。这种理论着眼于三种关系：（1）吸引力。个体在工作中能够取得的潜在成果或回报对满足个体需求的重要程度。（2）绩效—奖酬关系。个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。（3）努力—绩效关系。个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。用一个简单公式来表示，即激发力量＝效价×期望值。其中激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价是指一个人对他所从事的工作或所要达到的目标的效用价值。期望值是一个人根据过去的经验判断自己达到某种结果的可能性的大小。如果期望概率很低，会削弱人们的动机强度，甚至会使人完全放弃原来的目标而改变行为。

弗鲁姆的期望理论告诉管理者要重视回报和奖酬，强调对员工行为的期望，重视个人的预期。仅仅是奖励并不能激励员工，只有在员工重视奖励，知道达标的可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时候，才能成立。期望理论也存在很多问题。由于不同的人有不同的追求，影响表现的个体决定比期望理论所阐明的要复杂得多。期望理论也有自身的文化局限性。不同的国家有不同的文化，在具体运用期望理论时应当作修正。

第二，目标理论。20世纪60年代末期，爱德温·洛克提出了著名的“目标设置理论”，他指出：目标是人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大的努力才能完成。研究表明，目标设置与工作绩效有着密切的关系。这种目标的明确性能提高绩效。目标的具体性本身是一种内部激励因素，在一定条件下，实现目标的难度越大，绩效水平越高。当然，如果员工参与设置自己的目标，他们可能会更努力工作。在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；在其他情况下，参与式的目标更容易达到。目标设置理论已经证明具有特殊性和挑战性的目标是一种激发力量。所以，在管理实践中，管理者应该做到如下几点：一是设置清晰而又特殊的目标；二是难度适中，具有一定的挑战性；三是认为确有必要时，让员工参与设置工作目标；四是将工作目标的完成与奖酬联系起来。不管怎样，目标设置有助于达到较高的绩效水平。当然，并不是任何工作都适合于让员工参与设置，另外，还没有研究证明目标明确化可提高员工的工作满足感。

第三，公平理论。在组织中，对员工赋予的责任、职权、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。公平的评判有多种因素和角度，一类是纵向比较，包括：一是组织内自我比较。在同一组织内把自己和过去的工作和待遇进行比较，如果现在付出很大努力而没有更多回报，你会觉得不公平。二是组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较，若现在付出更多，而且没有更大回报，也会觉得不公平，这两种比较都是针对自己不同时期进行的。另一类是横向比较，同样包括：一是组织内他比。在同一组织内把自己和他人的工作和待遇进行比较，若自己付出更多而无相应回报，你就会觉得不公平。二是组织外他比。与其他组织的人相比较，若与不同组织中他人的成绩相当，而自己得到较少，也会产生不公平感。所有这些都会挫伤一个人的积极性，当员工感到不公平时，会采取以下几种选择：其一，歪曲自己或他人的投入产出；其二，采取方法使他人改变投入与产出；其三，采取方法使自己改变投入与产出；其四，选择不同的参照物；其五，辞去工作。

当人们感到不公平时，会产生紧张感。这种紧张感会迫使人们追求公平与公正。针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：第一，若按时计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。第二，若按件计酬，报酬过高的员工会比报酬公平的员工产量低，但质量高。实行计件工资的员工通过提高数量和质量缩小差距，但产量的增加只会拉大差距，故而只能选择提高质量。第三，若按时计酬，报酬过低的员工会降低产量或质量。第四，若按件计酬，报酬过低的员工会提高产量，但同时降低质量。

许多研究都证实了以上四种假设，反映出它是一种普遍现象。公平理论强调了奖励和个体决定的重要性，提醒雇主意识到不平等的存在，了解公平对雇员的重要性。但是，公平理论也有局限性：其一，研究集中于短期的对比，但是人们对评价投入产生的重要性是随时间推移而改变的；其二，长期不平等的结果比不确定，人们可能拒绝、接受和发展，而可能偏向于稳定；其三，公平理论只是帮助我们理解不平等结果，是描述性的，没有提供直接的答案；其四，不同的人对公平的看法不同，敏感型、承受型的人并不一样。

行为改造型激励理论

与需要型、过程型激励理论不同，行为改造型激励理论更要注意个体的行为强化，前者是一种内部认知活动，它并没有对员工的行为提供直接的答案，而后者则属行为主义的观点，更多强调实践，因而从某种程度上说，行为改造型激励理论对人的激励起着更直接的作用，主要包括两种理论：强化理论和挫折理论。

第一，强化理论。与目标设置理论相对的一个理论是强化理论。强化理论把行为看成是由环境引起的，他们认为人们做出某种行为后，要看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，并增强已有的行为。强化包括正强化和负强化。大量研究表明，与未受强化的任务相比，员工将投入更多的精力在接受强化的任务上。强化对工作行为产生重大影响，人们在工作中的行为和分配到不同任务的努力程度，受到他们的行为所带来的结果的影响。但严格地说，强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它长期忽视人的内在心态，只注意行为及其结果，个人在行为的不同阶段会有不同的心态，加之外界因素的干扰，这些都会削弱行为的强化作用，影响目标的达成。因而不存在动机概念，因而也就谈不上激励，它只是提供了一种分析工具而已。

第二，挫折理论。挫折在心理学上被解释为当个人从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，其动机不能获得满足时的情绪状态。个人对挫折的适应能力成为挫折容忍力。产生挫折的主要原因是动机的冲突和需要的不满足。在达到目标的过程中，由于受到社会、政治、经济的制约，达不到目标，个人的动机受阻，感到沮丧和失意。在遇到挫折后，员工可能会产生对抗行为。理智的对抗行为可能会导致目标的变化或减低需要强度。非理智的对抗行为可能导致破坏性行为。不同的人对待挫折的感受度不一样。产生挫折的因素一般有外在的环境因素，内在的个人生理和动机冲突的主观因素。

一般来说，员工受到挫折，有各种防卫方式，包括合理化作用、逃避作用、压抑作用、代替作用、投射作用、反面作用等。当然，员工对环境也会有不良适应，主要有攻击、退化、固执、冷漠等反应。不良适应会导致生产降低、事故增多、纪律混乱、士气降低、转业增加等，这些都会造成组织的损失。只有当组织充分满足个人的动机时，不良适应才会消失。挫折理论对人的行为过程给予研究，预防挫折，能够调动员工的积极性，因而是一种激励，正确看待员工的挫折心态，了解员工需求，就能够对行为进行改造。

鉴于对组织的个体行为与群体行为的分析，我们不可否认，因多种因素和变量的影响，无论是个体行为，还是群体行为都是在不断的发展与变化的。因此，由个体所组成的组织自然也会不断的因环境和个体与群体行为的变化而变革与发展。

复习题

1.简述个体行为的共同特征及其主要影响因素。

2.简述群体行为的特征及群体之间的关系。

3.简述影响群体绩效的主要因素。

4.简述激励理论的模式与类型。

【注释】

[1]〔苏〕B·B·波果斯洛夫斯基等：《普通心理学》，中译本，北京：人民教育出版社1981年版，第67页。

[2]《中国大百科全书·心理学》，中国大百科全书出版社1991年版，第225页。

[3]Maddi，S.R.（1989）Personality Theories：A Comparative Analysis，5 th ed. Homewood，Ill.：Dorsey，p.10.

[4]转引自周晓虹：《现代社会心理学》，江苏人民出版社1991年版，第317页。

[5]陆国泰主编：《人力资源管理》，北京：高等教育出版社2000年版，第287页。

[6]〔美〕潘威廉著：《组织行为学》，第216页。

[7]（1～6条定义）转引自关培兰编著：《组织行为学》，武汉大学出版社2000年5月版，第212—214页。