激励的过程理论

激励的过程理论

激励的过程理论主要是分析我们如何做出目标选择。与激励内容理论不同的是，过程理论认为，个体在选择目标及实现目标的方式时是有知觉地制定决策的。

我们真的一来到这个世界就有了“动机”，并且它包含了我们注定要去追寻的目标吗？答案并非如此，因为个体在受到激励时会有不同的结果。文化会促成不同激励模式的产生。我们既可以选择动机，也可以选择实现动机的方式。激励的内容理论既没有识别个体选择，也没有考虑社会影响。马斯洛理论是一般化的理论，它适用于每一个人，但因此也就无法解释个体和文化间的差异。

我们将探讨关于工作激励的三个过程理论:公平理论、期望理论和目标设置理论。

公平理论

公平理论：这种过程理论认为，不公平的知觉会导致紧张，从而激励个体改变这种不公平状况。

一些理论家认为，我们所追求的是因我们的付出而得到的公平、合理的回报。什么才算得上是公平合理有赖于我们与他人的比较。因此，公平理论就是建立在公平对待的知觉之上的。关于这个理论，最有影响的解释来自J.斯泰西·亚当斯（1963,1965）的著作。他认为，只有在我们认为不合理、不公平的条件下，我们才会受到激励。当你所获得的回报多于或少于你的估计时，不公平感就会产生。这种理论是建立在不公平的知觉之上的，但是习惯上我们称其为公平理论。

这个理论把对行为的解释建立在相互比较的知觉之上。公平理论认为，感知到的不公平越强烈，紧张就越多，而激励作用就越大。亚当斯认为，我们对“过高回报”和“过低回报”会有不同反应。我们倾向于认为稍微的“过高回报”是一种“好运气”，而不会做出任何反应，但是稍微的“过低回报”就不那么容易忍受了。

J.斯泰西·亚当斯

你会怎样衡量不公平呢？亚当斯提出，我们会将自己得到的回报（薪水、认可）和付出（时间、精力和思想）分别与他人的投入和回报进行比较，以此来评价自己是否受到了公平对待。当以下等式成立时，公平就成立了：

回报可以包括一系列有形的和无形的东西，包括薪水、地位象征、福利、提升机会、满意度和工作保障。输入则包括你认为你所投入的东西，包括时间、经验、技能、教育、努力、忠诚和承担义务。这个理论并没有讨论这些不同因素间的相互权重和因果关系，因为这些方面要取决于个体的知觉。

你会怎样消除不公平感？让我们想像一下，假设你在斯德哥尔摩的Gamla Stan（the Old Town）的一家餐馆工作，你发现，同样的工作，安妮卡（Annika）每小时比你多挣12瑞典克朗（1克朗约1.5美元，她总共比你多挣约50美元）。表8.5显示了亚当斯减少不公平感的七种策略。

表8.5　减少不公平的策略

策略的选择是个很敏感的话题，但公平理论并不讨论个体将会选择哪种策略。但每种选择都会产生不同的短期和长期影响。同经理争辩、减少投入或者是把困难的工作交给安妮卡做，这些策略可能会在短期内减少不公平感，但从长期来看，这些行为会对你在公司内的人际关系和工作情况产生影响。

在这个理论中，过高回报和过低回报之间的关系可大致由图8.2表示。

图8.2　公平理论——松散关系

20世纪60年代，实验室的研究成果支持了公平理论，同时还证实了当人们获得过高回报时，他们会更加努力地工作来减少不公平感。在现实环境中的进一步研究也证实了公平理论的预测。有趣的是，就管理角度而言，公平感会产生更高的工作满意度和组织承诺[斯威尼（Sweeney）等人, 1990]。

当然，公平理论也存在一些问题。例如，在计算公平率时，需要考虑大量定性和定量的变量。这些变量取决于个体的知觉，因而难以进行客观的权衡或测量。在衡量公平时，不同的人会有不同的时间标准；短期的衡量不同于长期的衡量。在忍耐力上也因人而异，并不是每个人都会对特定水平的不公平做出相同的反应。你对不公平的解释将会对你的行为反应产生影响。

作为一种心理学观点，公平理论在两个方面忽视了更广泛的社会和组织情境。第一个方面是进行社会比较的基础，它存在很大变化。一些人与同事做比较，一些人则与其他组织、部门和其他国家的员工进行比较。并不存在什么基本原理使人们以此为依据去选择某个特定的比较基础。第二个方面是在资本主义国家存在的系统性的不公平。作为亲密的同事，你和我也许会在组织中受到相同的待遇（公平的知觉），但可能都受到了那些不知道的、有钱有势的人的剥削（不公平的知觉）。但是，后面这种不公平在资本主义社会是“正常”现象，因而很难在研究中考察到。

思考与评论

在先前那个斯德哥尔摩餐厅的例子中，如果你比安妮卡挣得多一些，你会采取什么行动？

如果你比安妮卡挣得多很多，你又会采取什么行动？

在不公平状况下，你认为公平理论能在多大程度上准确预测你的行为？

爱德华·蔡斯·托尔曼（1886—1961年）

公平理论对于管理实践具有重要意义。例如，员工会互相比较薪水（甚至在坚持薪水保密的组织中也存在这种现象），而因此产生的不公平感会导致不满和怨恨情绪，认识到这一点是很重要的。相互比较通常是主观的、不准确的，在信息缺乏的组织中尤其如此，因为员工们将根据谣言做出判断。对于管理层而言，他们应该认识到，不公平的知觉会产生紧张，即使事实上这种不公平并不严重。因此，保证有关报酬的准确信息在组织中顺畅流通、重视付出与回报的结合具有重要意义。

期望理论：这是一种关于激励的过程理论，该理论认为个体的激励取决于行为结果的效价、努力所导致的良好绩效的期望以及形成有价值结果的绩效手段。

期望理论

动机是想要得到的结果。激励的期望理论就是解释如何使行为结果变得有吸引力的过程。这个过程理论并不认同我们的目标是预先设置好的。

心理学的知觉理论假设我们都是具有目的性的，能够意识到自己的目标和行为。期望理论就是一种认知理论，它是由美国心理学家爱德华· C.托尔曼在20世纪30年代首先提出来，当时爱德华为了挑战同时代的行为学家的观点才提出这种理论。托尔曼认为，如果我们预期到，某种行为会导致我们期望的成就，那么，这种期望就会对行为产生指导作用。

对于高端的激励，生产性的工作可以看成是实现有价值目标的途径。如果你需要更多的钱财，如果你期望通过努力工作来得到更多的钱财，那么我们可以预期到，你将努力地工作。如果你还需要更多的钱财，如果你预期你的辛勤工作只会换来老板的笑脸而不是加薪，那么我们可以预期，你将决定不再努力工作，除非你非常看重老板的笑容。总之，这种理论认为，我们会以有助于实现有价值目标的方式去做出行为。

美国心理学家维克多· H.弗鲁曼（Victor H. Vroom，1964）第一个提出了关于工作激励的期望理论，这个理论建立在三个概念的基础之上，它们是：效价、方法和期望。这就是我们后来知道的效价—可实现度—期望理论—简称为期望理论。

可实现度和期望都是一种主观可能性，关键在于个体所估计的良好绩效产生有价值的回报的可能性以及努力会导致良好绩效的可能性的具体意义分别是什么。

激励你努力工作的强度是这三个变量的乘积（相乘），而不是它们的和（相加），因此，如果一个变量的值是零，那么，不管其他两个变量是多少，其乘积F也将为零，这也就是我们的期望结果。这个解释起来比较麻烦的关系可由期望等式来表示：

F=V×I×E

较低的“V”值会产生什么影响呢？这意味着，如果你不在意你的论文或考试分数，那么，你就不会为此努力工作。

较低的“E”值会产生什么影响呢？这表明，如果你相信在图书馆多学习几个小时也不能获得较高的论文或考试成绩，那么，你也就不会努力工作。

效价：指个体所具有的、对特定结果感知的价值或偏好，这种结果可能是正面的、负面的，也可能是中性的。可实现度：指对良好绩效产生有价值回报所感知的可能性，它由介于0（没有可能）和1（确定无疑）之间的数值来衡量。

期望：指对于努力会产生好的绩效所感知的可能性，它由介于0（没有可能）和1（确定无疑）之间的数值来衡量。

维克多·哈罗德·弗鲁曼（生于1932年）

思考与评论

请测试一下，在组织行为学课程上，你取得高分数的激励强度是多少。

你的V值是多少？识别你学习这门课程可能产生的一系列结果。根据你的实际状况，对每种结果赋一个值，1（正的）、0（模糊的）或者是-1（负的）。

你的I值是多少？对每种结果，估计其发生的主观可能性（例如，你可以获得高分数，你可以放弃社会生活）。

利曼· W.波特

你的E值是多少？评估一下，在这门课上高水平努力将会产生高分数的可能性。可能性的取值在0（几乎或完全没有机会取得高分数）和1（肯定会取得高分数）之间。

将所有结果的分数加总，并将最后得分与你的同伴比较。如果这个理论是正确的，那些F分值较高的人将更容易被激励，所以他会为了在组织行为学课程上获得好分数而努力学习。

现在来回想一下你学习组织行为学的过程。当我们制定行为决策时，这种制定认知决策的真实情况又是怎样的呢？

爱德华·埃米特·劳勒Ⅲ

期望理论要比内容理论复杂得多。其复杂性概括如下：

■期望理论认为，行为是有意识的决策制定过程的结果，这个决策制定过程是以期望这种主观可能性为基础的，这种主观可能性是个体关于不同行为会导致不同绩效和回报的估计。

■期望理论有助于理解在激励和行为上存在的个体差异，而不是像马斯洛激励理论那样只能应用于通常情况。

■期望理论提供了测试个体做出特定行为的意愿强度。

图8.3　波特—劳勒的工作激励模型（波特和劳勒，1968）

■期望理论假定行为是理性的，我们都能意识到自己的动机。当我们考虑行为的可能后果并对这些后果进行衡量时，期望理论就能对个体行为做出预测。

利曼·波特和爱德华·劳勒（1968；劳勒，1973）将弗鲁姆的期望理论发展为一个更加全面的工作激励理论。他们的理论可由图8.3表示，在该图中列示了影响工作绩效的因素。

努力去完成一项任务（方框3）取决于好的绩效所带来的回报（方框1）以及对绩效能带来回报的预期（方框2）。在这个模型中，弗鲁姆所认为的这种可能性通过绩效产生回报的可能性而形成了一个反馈环。弗鲁姆称之为期望，或者说是努力—绩效链（较大的努力会产生高的绩效吗），在这里它被认为不仅取决于个体知觉，还取决于个体的能力和特点（方框4）以及角色知觉（方框5），或者说是个体对其工作与其感知角色的一致程度。如果你感觉到所做的事情与工作本身以及你的专业技能不一致，你的绩效就会受到影响。

在对内部和外部回报（方框7a和7b）的知觉基础上，这个综合模型还结合公平理论（方框8）考察了工作满意度（方框9）。工作满意度也能影响回报价值的感知，从而会对努力程度产生反馈作用。

通过这个模型可以看出，是绩效而不是别的因素对满意度产生了影响。为什么呢？因为满意度取决于需求的实现，而需求的实现取决于个体所获得的内部和外部回报，它们都来自于工作绩效。相反，对工作的满意并非必然与好的工作绩效相联系。工作满意只是一种态度，或者是一系列相关的态度，它与绩效的联系是潜在的、不明显的。但是，如果良好绩效能够获得相应回报。那么，这种回报就很可能产生工作满意感。

总体而言，这个理论是符合直觉的；它看上去很正确；感觉起来似乎也是对的。该理论作者和其他一些学者所进行的研究似乎也支持了这个理论。但是，这个理论仍然受到了很多质疑。

■这个理论考虑了许多相互关联的变量，而且太过复杂；

■人们真的会使用细致的微积分知识来制定决策吗？这个假设让人质疑；

■该理论忽视了强制力和工作的不稳定性对绩效产生的影响；

■对理论的检验取决于对所有变量的测量以及建立这些变量之间的关系，而为此所使用的工具和统计方法存在合法性问题。

但是，这个理论也的确对管理实践具有指导意义：

■努力程度和绩效水平的联系需要得到管理层的支持，要给员工提供足够的培训、指导和资源支持；

■如果回报能够产生想要的激励效果，那么，绩效和回报之间的联系必须清晰而且能够被观察到——在将薪水视为激励高水平绩效的环境中（正如多数组织所做的那样），实施薪水保密制度就是不合理的；

■如果要员工做某件事情却因为他做的别的事情而给予回报，那么，他们将只会集中于能得到回报的事情，而忽略其他工作；

■钱能够作为激励物，但它只是众多外部回报中的一种，而且，为了起到激励作用，必须在它和工作绩效之间建立清晰的联系，同时也要让员工感知到公平；

■绩效标准必须是清楚、明确的，否则员工无法了解如何最好的去付出努力；

■给予员工并不重视的回报，或者这个回报不足以激励其改变行为，那么，这种回报是没有意义的；

■如果不同的员工对回报的看法存在差异，那么有必要引入一个利益标准，或者是“弹性利益”体系，例如，可以让员工们选择医疗保险、康体俱乐部、汽车故障补偿、公交乘车票、购物券、电影票、自行车津贴、理财建议和旅游保险等诸多回报方式；

■不同回报的价值可能会随着时间推移而发生变化，因此需要随时进行检查；

■不连贯的、模糊不清的绩效评定是产生不公平感的主要来源，管理层必须建立准确的、连续的评价系统；

■从这个理论中发展出了工作丰富化的实践方法。

换言之，如果组织想得到较低的激励和较差的绩效，需要做到以下几点：

1.使绩效目标模糊不清；

2.不为目标的实现提供足够的指导和资源；

3.奖励行为，而不是奖励工作绩效；

4.提供给员工那些他们并不重视的回报；

5.关注于钱财的回报，忽视其他内部和外部回报方式；

6.对绩效的评价是主观的、不连续的。

目标设置理论

如今，目标设置理论被视为激励的过程理论之一。但是，这一理论的主要倡导者埃德温·洛克[1968；莱瑟姆（Latham）和尤克尔（Yukl），1975]认为，“目标设置更应该被看成是一种激励技巧，而不是正式的激励理论”（洛克，1975，第465页）。这种技巧取决于一系列基本观点，有了这些观点，我们就能够解释并预测工作行为，因而它也就被冠以理论的称号。

目标设置理论：指一种过程理论，该理论认为目标难度、目标特性以及对过去行为结果的认知会影响工作激励。

目标理论主要提出了四个基本观点，研究证明，这些观点的确可行。

1.挑战目标会比简单的、没有挑战的目标更能激发高水平的绩效。较难的目标也可以称为是“延伸”目标，因为这些目标会鼓励我们更努力地去进行尝试（除非这种目标超出了我们的能力范围）。

2.特定目标会比模糊目标，如“更加努力”或者是“尽你所能”，更加激发高水平绩效。对人们而言，明确地知道要做什么会使行为调整更加容易，而且，明确的目标还能避免混淆。一种普遍的提法是，目标应该做到SMART：S指明确，M指可测量，A指可达到，R指现实的，T指有时间进度表。

3.目标设置中的参与，尤其是当大家期望参与进来的时候，可以通过增加对目标的认同和承诺来提高绩效，当然，经理设置的目标如果经过充分地解释和调整也能够产生高绩效。

埃德温· A.洛克

4.对过去行为结果的认知—反馈——对于有效地实现目标是十分必要的。反馈是一种信息，它同样也可以是一种激励。

当短期目标能够清晰地描述并量化时，这种理论就可以得到印证。如果运用到长期目标，例如，要经过好几年，由于目标很可能是定性的，而且会随着环境的改变而改变，因此，在这种情况下，该理论是否有效还有待考察。同样，当目标难以测量时，例如大多数经理人员的工作，该理论效果就是不太明确的。这个理论还存在另外一个问题，即该理论及其应用主要是针对于个体目标和绩效，而不是团队的目标和绩效。

伐木工人的目标设置

为了反驳那种认为目标设置理论只在实验环境下有效的观点，洛克（1975，第466—467页）提供了在真实组织环境下得到的四项研究成果。其中，有两个研究分别对两个独立的纸浆木材生产公司进行了考察，结果表明，当监督人员在工作现场并为工人设置生产目标的情况下，员工能够保持较高的生产率。

第三个研究是对锯木工人进行考察，结果表明，当分配给锯木工人的目标是明确的并且具有一定难度时，三个月后，每个工人的平均产出量都提高了；而在那些目标分配不明确的工人中没有产生这种现象。

在第四项研究中，给伐木工人设置的目标是装载货车，要求装运量达到准载量的94%；而原来的平均载重量只达到了60%。目标提出后，绩效很快就得到了提升，装载量提高了，平均达到90%，在随后的15个月中，该项目共节约了25万美元，同时还避免了购买更多的货车。

洛克指出，在这四个案例中，虽然没有向达到目标的工人提供经济奖励，也没有对未实现目标的工人进行惩罚，但是，员工绩效都得到了很快提高。

目标设置的主要优点是管理目标的明确化（洛克和莱瑟姆，1990）。这主要体现在以下几点：

■目标难度：将工作绩效的目标设定在一定水平，在该水平上，既能促使员工努力工作，同时又不会超出员工的能力范围。

■目标明确：用清晰准确的语言描述目标，如果能够予以量化，就要尽量避免设置模糊不清的目标。

■参与：允许员工参与到目标设置过程中，这样可以增加目标的可实现性和员工对目标的承诺。

■可接受性：如果目标是由经理层设置的，那么，就需要确保这些目标经过了充分地解释和调整，使相关人员能够理解并接受这些目标。

■反馈：提供以往绩效结果的信息，使员工能够据此调整他们的行为，如果能够这样做的话，将来的绩效就能得到提高。

总之，目标设置理论对设计和指导员工评价体系具有指导意义，并且，该理论为“目标管理”技术提供了参考，这种技术主要讨论如何获得一致同意的或协商达成的绩效目标。

思考与评论

Yo! Sushi是一家日本餐饮连锁店，每隔三个月管理人员就会给职工发放相当于其年收入20%的奖金。要得到这份奖金，职工就必须达到餐厅设置的目标要求，这些目标既包括顾客数目、平均消费量，还包括利润率。员工们自己也有个人目标，这些目标都有文字记录，每个季度还要对此进行回顾。个人目标同样会影响奖金的发放。托尼·佩是连锁餐厅的一名经理，他认为这个方法很有效，因为奖金发放频繁（不是一年才发一次），而且目标得到了员工和管理层的支持。

根据目标设置理论，你认为这个奖金体系的优点是什么？

对于管理者、员工以及顾客而言，这种体系存在的潜在问题是什么？

为了改进这个体系，你对管理层有何建议？