激励理论与员工需求

3.5　激励理论与员工需求

3.5.1　需求理论与激励

马斯洛(Maslow)的需要层次理论告诉我们人类有五种需要,这五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这种次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地获得基本满足的需要就不再是一种激励力量。

五种需要可以分为高低两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足,而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,它们是通过内部因素才能满足的,一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。

一个国家多数人的需要层次结构,同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育的程度直接相关。在同一国家的不同时期,人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化(马斯洛, 1954)。

需要层次理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。该理论从人的需要出发探索对人的激励和研究人的行为,抓住了问题的关键;该理论指出人的需要是由低级向高级不断发展,这一趋势基本上是符合需要发展规律的。需要层次理论对组织管理者如何有效地调动人的积极性有一定的启发作用。

奥尔德弗(C.P.Alderfer)在对需要层次理论进行研究的基础上,提出了ERG理论。他把人的需要分为生存的需要(Exsistence)、相互关系的需要(Relatedness)和成长的需要(Growth)三类。认为:①各个层次的需要得到的满足越少,则这种需要越为人们所渴望,如满足生存需要的工资越低,人们就越渴望增加工资;②低层次的需要越是能够得到较多满足,对高层次的需求越强烈,如员工的生存需要得到满足后,对工作的成就感越渴望;③较高层次的需要越是满足的少,则对低层次需要的渴求也就越多,在自我实现的需要未得到满足的情况下,对人际关系需要的渴望就越强烈。ERG理论不强调需要层次的顺序,认为某种需要在一定时间内对行为起作用,而当这种需要得到满足后,可能去追求更高层次的需要,也可能没有这种上升趋势。

麦克利兰(McClelland)在需要层次论和ERG理论基础上进一步提出成就需要理论(1966)。麦克利兰(1966)把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。权力需要是管理成功的基本要素之一,个人的权力在不同阶段的表现不同,有一个发展的过程。一般的变化是从依赖他人—相信自己—控制别人—自我引退;而追求权力,又分为个人权力和社会权力,追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力,在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。一个管理者,若把他的权力形式建立在个人需要的基础上,不利于他人来继位。职位性权力则要求管理者与组织共同发展,自觉地接受约束,从体验行使权力的过程中得到一种满足。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣,这种人总是追求领导者的地位。

友谊需要。也称合群需要,是一种建立友好和密切关系的人际关系的欲望;麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情需要和奥尔德弗的关系需要基本相同。注重友谊需要的人会努力寻求友爱,喜欢合作而非竞争性的环境,渴望相互理解的关系。

成就需要。成就需要是一种追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。具有成就需要的人,对工作的胜任感和成功有强烈的要求,同样也担心失败。一个组织如果有很多追求成就需要的人,那么,组织就会发展很快;一个国家如果有很多这样的组织,整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平(麦克利兰)。麦克利兰(1976)在对古希腊、中世纪的西班牙和英国(1400～1800年)以及当代的一些国家进行了对比研究后,发现不论是资本主义国家还是社会主义国家,发达国家还是发展中国家都是如此。

麦克利兰的成就需要论指出,高成就需要的人不一定是一个优秀的管理者,但是具有合群需要和权力需要的管理者与成功有密切的关系,最优秀的管理者一般有高的权力需要和低的合群需要,“一个人在组织中的位置越高,权力动机就越强,有权力需要的职位就会成为高权力动机的刺激因素”(麦克利兰, 1970)。

赫茨伯格从另外一个角度研究了如何激励员工行为的双因素理论,也称为激励—保健因素理论。该理论认为,激发人的动机的因素有两类,即保健因素和激励因素。保健因素也称维持因素,这些因素没有激励人的作用,却带有预防性、保持人的积极性、维持工作现状的作用,如企业的福利政策、住房、安全保护措施等,这类因素尽管不能提高人的身体素质,但是,能够防止人们对工作产生不满的情绪。激励因素是影响人们工作的内在因素,注重以工作内容来提高工作效率,促进人们进取,有最好的表现,认为激励因素像锻炼身体一样,可以改变身体的素质,增进人们的健康。成就、认可、责任、发展等因素的存在会给人们带来极大的满足。

赫茨伯格(1966)等人对之进行归类后认为,凡是与员工工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素;凡是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的另一类因素为保健因素。

激励因素是与工作内容紧密联系在一起的因素。这类因素的改善或者满足,能给职工以很大程度的激励,有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。保健因素是与工作环境或条件相关的因素,之所以称之为保健因素,是因为这些因素的满足对员工产生的效果,类似于卫生保健对身体健康所起的作用,卫生保健不能直接提高健康水平,但有预防疾病的效果。保健因素虽然不能直接起到激励员工的作用,但改善保健因素可以防止或消除员工的不满情绪。赫茨伯格(1966)指出,传统的观点认为满意的对立面应该是没有满意;不满意的对立面应该是没有不满意,激励因素使人由没有满意走向满意;保健因素将不满意改变为没有不满意。两类因素的具体内容如表3-1所示。

表3-1　保健因素与激励因素

续表

资料来源:斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社, 1997.

赫茨伯格(1966)提醒管理者,如果组织缺乏工作方面的激励因素,将会导致员工把注意力放在对保健因素的追求上,而组织对保健因素的改善,又只能起“临时止痛”的作用。并指出如果上级是一个追求保健的人,他只能对管理开发有不利影响而管理开发的目的是下属的个人发展和自我实现(1966)。因此,组织的管理者应致力于从工作中开发激励因素。

双因素理论对分析高层管理人员和在生产力较发达国家或地区组织员工的需要,具有十分重要的参考价值。赫茨伯格认为,在世界范围内,保健因素和激励因素对工人的影响是相近的。这一判断曾得到奥尔德(N.J.Alder, 1992)和格雷厄姆(J.L.Graham, 1992)的支持,如表3-2所示。

表3-2　不同国家的保健因素和激励因素

资料来源:同表3-1。

俞文钊(1993)在对双因素理论研究的基础上,提出了激励与去激励因素的连续带模式,指出激励因素和去激励因素是两种极端的情形,存在于连续带的两个端点,在这两个极端的激励与去激励因素之间,还存在着许多种强弱不等的激励形式,它们构成了一个连续带,如表3-3所示。

表3-3　激励、保健、去激励因素的涵义

资料来源:同表3-1。

激励因素:当某一因素呈正态时,对个体的激励作用效力很强,而对个体的去激励作用减弱,甚至消失,这个因素称为激励因素。而当某一因素呈负态时,对个体的去激励作用效力很强,对个体的激励作用很弱,甚至消失,则这个因素称为去激励因素,在一定条件下,激励因素与去激励因素可以相互转化。保健因素在连续带模式中既不能起强激励或较强激励的作用,也不属于去激励因素。只能起到强度水平较低的弱激励的作用,位于较弱激励与较弱去激励的区域之内。关键因素是具有强激励因素和强去激励因素作用的因素。

弗洛姆的期望理论(1964)认为,一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度,以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言,当员工认为努力会带来良好的绩效评价时,他就会受到激励进而付出更大的努力。良好的绩效评价会带来组织的奖励,如奖金、加薪和晋升;组织奖励会提升员工的满意度。

期望理论,一方面假设人人都是决策者,他们要在各种可供选择的行为方案中选择最有利的行为;另一方面,认为人们的智力和认识备选方案的能力是有限的,人们只能在备选方案的有利性和自己认识能力有限性的范围之内进行选择。弗洛姆(1973)认为,激励是一个过程,这个过程主宰着人们在多种自愿活动的备选形式中做出抉择。用公式表述为:

激励水平(M)=∑效价(V)×期望值(E)

效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值是个人对某项目标能够实现的概率的估计,即对目标实现可能性的估计。用以实现或达到期望值目标的工具或手段称为激励模式。

期望理论解释了员工在没有受到激励的状态下积极性不高的原因,以及员工即使受到激励的情况下,积极性仍然不高和激励没有能够发挥效果的原因,即员工努力工作,能否获得良好的绩效评估?获得了好的绩效评估,是否会得到组织奖励?得到奖励,是否对员工具有吸引力?因为所有员工想得到的东西是不一样的,组织的激励模式不能忽略差异化奖励的激励效果。

期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型,认识到不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励模式。一个有希望获得满足的需要,并不能保证激励对象认为是高绩效的。期望理论对决定员工积极性的因素考虑得不够全面,其实,员工的个性特征会影响个体对期望值的判断,个人的角色感知可能会影响个体对外在性奖酬的效价;当人的低层次需要满足以后,在激励模式中应考虑到员工对内在性奖酬的效价。

亚当斯(Adams)的公平理论(1956),也称社会比较理论,侧重研究总体收益分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。该理论认为,公平在激励中起着很重要的作用,员工通常把自己的收益和贡献与其他人的收益和贡献进行比较,如果这种比率相等,员工认为他们的环境公平,如果员工认为这种比率不相等,他们就会经历公平的紧张。亚当斯认为,这种消极的紧张状态能提供一种动机,促使人采取行动纠正这种不公平。经过实践证明,员工可以选择的参照物是:

①自我——内部:员工在当前组织中不同职位上的经验。

②自我——外部:员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。

③别人——内部:员工所在组织中的其他人或群体。

④别人——外部:员工所在组织之外的其他人或群体。

员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员相比较,也可以与自己过去的经验相比较。一般情况下,性别、任职期限、在组织中的地位和受教育或职业化程度是受关注的四个变量。据国外(Katz.等)的研究证明,男女员工均倾向于同性比较。从事类似工作的女性比男性的工资报酬要低,女性比男性的报酬期望值低。

公平理论认为,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对值,也关心自己的报酬与其他人报酬的关系,如表3-4所示。

表3-4　公平理论

注: O/I_a代表员工的产出/投入, O/IB代表相关的其他产出/投入之比。

资料来源:斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社, 1997.

公平差别阈理论(Equity Difference Threshold,简称EDT)。俞文钊(1993)在《中国的激励理论及其模式》中首次提出。该理论起源于亚当斯的公平理论,认为当两个条件不相等的人之间进行比较时,其贡献与报酬之间的比值不相等而这个比值又具有相对的合理性时,人们才会产生公平感。公平差别阈(EDT)表述为,公平差别阈是使两个条件不等的人刚能产生公平感时的适宜的差别比值。用公式表示为:

Q_P/I_P≠Q_O/I_O

式中: Q表示一个人所得到的报酬; I表示一个人所做的贡献。

该理论指出,在两个条件不相等的人之间进行比较时,其贡献与报酬之间的比值不相等时而这个比值又具有相对的合理性时,人们才会产生公平感。并提出按劳分配是一种不等量的分配形式,其实质在于强调,在不等量的劳动时,人们要有不等量的适宜差距的分配;不等量的劳动获得了等量的分配时,人们就会产生不公平感,产生抱怨、消极怠工,甚至于离职等行为。

亚当斯的公平理论重点对两个条件相等的人的收益公平感进行了研究,认为人们总是将自己所做的贡献与所得的报酬与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较,如果这两者之间比值相等,双方就会都有公平感,否则均会产生不公平感。公平差别阈理论在公平理论的基础上,对两个条件不相等的人的公平感进行了研究,提出了当两个人之间的条件不相等时,如何才能使他们产生收益上的公平感。即当人们将自己所做的贡献与所得的收益,与一个和自己条件不相等的人的贡献和收益进行比较时,如果两者之间的比值保持适宜的差别,双方才会有公平感,即当两个条件不相等的人进行比较时,只有Q_P/I_P≠Q_O/I_O,EDT合理时才会产生公平感。当两个人的条件不相等,收益差距≠EDT时,都会引起不公平感,只有收益差距=EDT时,才会有公平感。

3.5.2　人性假设理论与激励

关于人性假设的理论研究,包括麦克雷戈的X理论、Y理论,大内的Z理论以及相关的人性假设的理论。

复杂人性假设。谢恩(E.H.Schein, 1965)提出了关于人性方面的观点即理性——经济人性假设、社会人性假设和自我实现人性假设,并在此基础上提出了“复杂人性”假设。

从经济人假设的思想出发,认为金钱以及个人的奖酬均具有激励员工努力工作的效力,如果人们指望从组织得到的惟一东西是奖酬的话,那么他们总是多多益善,欲壑难填。为此,组织应该用经济性的奖酬来获取员工的劳务和服从,服务的重点主要放在高效率的工作效益上,而对人们的感情和士气方面应负的责任是次要的,如果人们的工作效率低、情绪低落,解决的办法就是重新审查组织的奖酬激励方案,并加以改变。

从社会人假设出发,认为管理者不要把精力局限在完成任务上,应该更多地注意为完成任务而工作的员工的需要;提醒管理者在注意对下属指导和监控的同时,更应该关心他们心理上的健康、归属感和地位的需要,在奖励时不仅考虑个人更要考虑集体,管理者的作用不仅要抓计划、组织和控制,更应该成为组织与职工之间以及中层和高层管理人员的联络人,起到下情上达的作用,管理者不是简单的给员工下任务,要给员工创造条件和提供方便、富有同情心的支持,成为员工的知己。

从自我实现人假设观点出发,认为管理者首先较多地考虑怎样才能使员工工作本身变得具有内在意义和更大的挑战性,让员工在工作中找到乐趣,给他们一种自豪感和自尊感。其次,改变管理者的职能。管理者要为发挥人的聪明才智创造适宜的条件,减少和消除员工自我实现过程中所遇到的障碍。再次,改变奖励的方式。奖励方式分为内在性奖励和外在性奖励,外在性奖励包括工资、提职以及良好的人际关系,根据自我实现的需要应该强调内在性奖励,增强人们在工作中获得知识、增长才干和完成任务得到的最大满足感。只有内在性奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要,从而极大地调动员工的积极性。最后,改变管理的方式。管理制度与管理方式要能够保证员工充分的表露自己的才能,实现自己所希望的成就,要求管理者实行民主参与式的管理,给员工一定的自主权,创造参与组织决策的条件。

从人性假设的观点出发,认为现实生活中经济性奖酬对不同的人确实能起到一定的激励作用,对于有些人金钱意味着生活基本稳定,对另一些人,金钱则代表着权力或社会成就的大小,而对另外有些人金钱不过是达到舒适和奢华生活目的的一种手段。由于人们对某一特定奖酬怀着十分不同的动机,管理者要有权变的观点,即以现实的情景作基础做出可变的或灵活的行为反映,管理者要学会在特定的情境中正确地实施组织、管理或领导。管理者要因人、因事而宜,灵活地采取不同的激励措施,不能千篇一律,同时要求管理者的管理策略与激励措施不能过于简单化和一般化,而要具体分析,根据情况采取灵活多变的管理方法,即权变的观点。