人性假设及有关理论

第七章　激　励

第一节　激励概述

在组织中，成员是否能保持旺盛的士气、高昂的工作积极性，对于组织目标的实现具有至关重要的作用。管理者不仅需要有领导组织的本领，更要知道如何去激励成员，使之在组织的各项活动中发挥最大的潜能。激励，是指从研究组织中的个体、群体的行为影响因素出发，发现个体和群体的行为规律，探索不同行为的激励方式，以使组织的领导者能针对组织中个体和群体的行为特征，采取行之有效的激励措施。因此，一个有效的管理者，必须掌握激励理论、技巧，对成员进行激励，才能实现组织的目标。

管理故事

赞美的力量

某足球队教练将该队队员分成3个集训小组，并在训练时做一个心理实验。教练对第一小组的队员的表现大加赞赏，说：“你们表现卓越，配合度非常高，太棒了！你们是一流的球员。”他对第二小组的队员则说：“你们也不错，如果你们运球速度再快一点，步伐再稳一点，就更好了。”而对第三小组的队员他却说：“你们怎么搞的，总是抓不住要领，靠你们，我什么时候才有出头之日呀！”

其实，这3个小组成员的素质、能力都一样。但是经过这样一个实验之后，结果第一小组获得了最好的成绩，第二小组次之，第三小组最差。

管理启示：这是个完美的管理员工的例子。怎样激发员工的工作热情呢？是指出他们的不足，然后让他们奋勇改变呢？还是用大量的赞美语言，让他们更加努力呢？其实很多时候赞美比批评更能激发一个人的潜能和积极配合的愿望。

一、激励的含义与对象

可以说，每个人都需要激励，需要来自自身、同事、领导等方面的激励。管理人员如果不知道怎样激励人，便不能胜任这个工作。如何激发人的工作积极性，是管理学的关键问题。因此，对激励的研究，就成了各国管理学家、心理学家、社会学家的重要研究课题。

1.激励的定义

人们加入一个组织或群体，都是为了达到个人单干不能达到的目标。然而，进入组织的人不一定都会努力工作，因为人们为组织服务的意愿程度有高低之分，有人表现积极，有人一般努力，有人表现消极。要使组织中的成员为实现组织目标而努力工作，最大限度地发挥其积极性和创造性，就需要采取某些措施进行激励。

激励是激发、鼓励之意，原是心理学的概念，是表示某种动机所产生的原因。所以，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导人们的行为指向目标。从管理学的角度出发，激励（motivation）是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着组织所期望的目标前进的过程。

激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效手段。它可以激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性。在管理中，每个人都需要激励，这种激励可以来自于自我，也可以来自于同事、领导、群体和组织。一个人的行为，必须受到外界的推动力或吸引力的影响，并通过个体自身的消化吸收，产生出自动力，使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。激励有以下3个层面的含义。

①激励的目的性。任何激励行为都具有目的性，这个目的可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须是一个现实的、明确的目的。从这个意义上说，虽然一般来说激励是领导者的工作，但任何希望达到某个目的的人都可以将激励作为手段。

②激励过程受内外因素的制约。各种外在的管理措施，都应与被激励者的需要、理想、价值观和责任感等内在的因素相吻合，才能产生较强的合力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用。

③激励是一个过程。人的很多的行为都是在某种动机的推动下完成的。对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应的行为以实现目标，然后再根据人们新的需要设置诱因，如此循环往复。

2.激励的对象

从激励的含义可以看出，激励是一个适用于各种动机、欲望、需要以及其他相类似的力量的通用术语。因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的成员或被领导者。

正确认识激励的对象，有助于体现管理学的领导职能。从内涵看，激励意味着组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识成员对组织的贡献行为，即认识到人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。通过认识激励的对象，可以认识到，需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。

二、激励的要素与过程

1.激励的要素

管理学中的激励，因具体涉及人的问题，因此广泛地结合了心理学和社会学的相关知识。心理学的研究表明：人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。一般而言，激励具有以下四个基本要素：

①需要。需要是激励的起点与基础，人的需要是人们积极性的源泉和实质。研究激励，先要了解人的需要。所谓需要，是指人对某种目标的渴求或欲望。需要是个体的一种主观状态，是个体自身或外部生活条件的要求在人脑中的反映。人的一切活动最终都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。

②动机。动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。动机是由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力。动机是需要和行为的中介。需要被人所认识到就会产生动机，动机的产生就会激发人的行为。一个人会同时具有许多种动机，动机之间不仅有强弱之分，而且会有矛盾，一般来说，只有最强烈的动机才可以引发行为。

③行为。行为是指个体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。人的行为是人的内在因素和外在因素相互影响的结果。一般情况下，内在因素是根本，起着决定作用；外在因素是条件，起着导火线的作用。因而行为会因时、因地、因个体所处的环境和内在的身心状况而表现出不同的反应。同一行为也可以出自不同的动机。合理的动机引发合理的行为，也可能引发不合理的甚至是错误的行为。当人们通过某种行为实现了目标，获得了生理和心理的满足后，紧张的心理状态就会消除，这时又会产生新的需要、新的动机，指向新的目标、这是一个循环往复、连续不断的过程。

④需要、动机、行为与激励。如上所述，人的任何动机与行为都是在需要的基础上产生的，没有需要，也就无所谓动机和行为。人产生某种需要后，只有当这种需要具有某种特定目标时，需要才会产生动机，动机才会成为引起人们行为的直接原因。但并不是每个动机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。管理者实施激励，就是想方设法做好需要引导和目标引导，强化员工的动机，刺激员工的行为，从而实现组织目标。

2.激励的过程

人们在内外各种因素的刺激下会产生一系列的需要（物质、经济方面的或精神、文化方面的），这些需要会激发人们满足需要的动机；在一定的条件下，满足需要的动机会转化为相应的行为。如果相应的行为受到鼓励，满足了相关需要，则会进一步转化为新的激励力量或激励因素（新的刺激），进而产生新的需要，激发新的动机及相应的行为。需要未被满足，则会出现以下两种情况。其一，行为及其方向是正确的，或是受到鼓励的，也具备相应的客观条件，但因主观努力不够而导致行为结果未能达到相关的要求。在这种情况下，只要主观方面进一步努力，行为的结果和需要满足仍是值得期待的，因而仍具有正向激励的效果。其二，行为及其方向是错误的或受到禁止的，或者是客观条件不具备的。在这种情况下，主观努力与行为只能得到负面的结果，因而是一种负向的激励。无论是正向还是负向的激励，最终都会对激励对象形成一定的反馈作用。正向激励会形成正向反馈，对激励对象的行为会进一步产生鼓励的积极效果；负向激励会形成负向反馈，对激励对象的行为产生禁止的消极效果。这就是激励的整个过程，如图7－1所示。

图7－1　激励的过程

由此可见，激励的一般过程可分为三个阶段。①需要激发阶段：通过行为指向物的恰当设计，激发和强化激励对象的相关需要。②动机转化阶段：通过目标与制度的合理设计，促使激励对象将满足相关需要的动机转化为相应的行动。③行为强化阶段：通过奖励和惩罚的方式对激励对象的相关行为进行激励或者禁止，以影响激励对象的进一步行为。

这三个阶段实际上也是有效激励的三个关键环节。首先，需要是决定行为的根本因素，人们之所以会有这样那样的行为，归根到底是因为他们有这样那样的需要。因此，把握和激发人们的需要就是把握和激励人们行为的第一环。其次，虽然说有了需要就会有满足需要的动机，但动机并不一定就会必然地转化为相应的行为。很多情况下，人们虽然有需要，并有满足需要的强烈愿望，但因各种主客观的因素而无法真正将这一愿望付诸行动。因此，如何通过目标和制度的合理设计，促使激励对象将满足相关需要的动机转化为相应的行为无疑就构成了激励的第二环。最后，行为发生后最为关键的是要对行为结果进行及时的评价，并给出鼓励和禁止的信号，如此方能对激励对象的进一步行为起到相应的强化作用。激励的过程表现为需要、动机、行为三者之间的逻辑关系，这三个环节相互关联，共同构成了激励——行为的良性循环。

三、激励的目标与作用

1.激励的目标

激励的目标就是要正确地诱导员工的工作动机，调动他们的工作积极性和创造性，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意程度，以使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

激励作为一种管理职能，是促使组织目标得以顺利实现的手段和途径。其实质就是针对人的行为产生变化的内在性规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对人的行为施加影响的活动过程。

2.激励的作用

激励是人力资源开发的有效手段，是激发下属发挥潜能的基本措施，是点燃下属工作激情的星星之火，其功能主要表现在以下几个方面。

（1）有利于挖掘员工潜力

一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的推动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有着极为重要的影响。

（2）有利于员工素质的提高

通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。如对精诚敬业、业务熟练、贡献突出的员工进行奖励，对马虎应付、没有业绩、屡教不改的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。

（3）有利于增强组织的凝聚力

行为学家研究表明：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

（4）激励有助于将员工的个人目标与组织目标相统一

个人目标和个人利益是员工行动的基本动力，它既与组织目标和组织利益有一致性，也存在着诸多差异。当两者发生背离时，个人目标往往会干预组织目标的实现。激励的功能就在于以组织目标和组织利益的满足为基本作用力，引导员工把个人目标统一于组织目标，将个人利益和组织利益相协调，推动员工为完成组织目标作出贡献，从而促进个人目标和组织目标的实现。

相关链接

美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆斯在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%～30%。而受到充分激励的职工其能力可发挥到80%～90%，甚至更高。这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3～4倍。由此他得出一个公式：工作绩效＝能力×动机激发。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。

资料来源：李品媛：《管理学》，东北财经大学出版社2005年版。

第二节　人性假设及有关理论

一、人性假设

从激励的定义不难看出，激励是针对人的行为动机而进行的工作，激励的对象主要是人。因此在开展激励工作之前，管理者首先要正确地认识人，这正如人们操纵一台机器之前必须首先了解它的工作原理一样。作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定着他将追求的目标、为实现目标可能采取的行为以及对被管理者所采取的基本态度。

人究竟是为了什么样的利益而采取行动呢？不同时期的管理学者和组织行为研究者们都提出了各自的见解，从而形成了不同的人性假设观点。

（一）“经济人”假设

1.“经济人”假设的主要观点

“经济人”假设认为：组织中人的行为的目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬，人的行为主要是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。

2.“经济人”假设在管理中的应用

基于这种对人性的假设，这类管理者采取了“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式，即“胡萝卜加大棒”，采用软硬兼施的管理方法。

依据“经济人”假设的观点，管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚的手段来激发和诱导人们按组织或管理者所期望的方式来行事，作出组织或管理者所要求的行为。他们把被管理者看成是物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只满足其物质和安全的需要，把金钱看做主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式。需要指出的是，亚当·斯密最先提出了经济人假设的思想，泰勒则把“经济人”假设作为其科学管理体系的基石，他的一切管理制度，都着眼于如何根据工人的劳动量给予恰当的报酬。

（二）“社会人”假设

1.“社会人”假设的主要观点

这种观点认为：人不只是为经济利益而存在的，人还有社会方面的需求，即人是“社会人”。所谓社会人是指人在进行工作时，将物质利益看成次要的因素；人们更重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。把人看做社会人是根据霍桑实验提出来的，是一种初期的人际关系论的思想。其基本内容为：交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。如果工人在企业、家庭、社会中与他人关系不协调，其工作情绪就会受影响。

2.“社会人”假设在管理中的应用

与根据“经济人”假设的管理方式完全不同，基于“社会人”假设的管理方式强调除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事工作的人们的要求。管理者要重视员工在社会交往方面的需要，关心和体贴员工，重视人们之间的社会交往关系，通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性，以此促进生产率的提高。应该说“社会人”假设比“经济人”假设更贴近组织中员工的心理现状。

（三）“自我实现人”假设

1.“自我实现人”假设的主要观点

“自我实现人”的假设是美国管理学家、心理学家马斯洛提出的。所谓自我实现，是指人们除了社会需要之外，还有一种想充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的欲望。这种观点认为：人除了有社会交往需要外，还有充分发挥自己能力等多种不同层次的需求，具有自我激励、自我指导和自我控制的特征，人们要求提高自己和发展自己，期望获取个人的成功。

2.“自我实现人”假设在管理中的应用

基于“自我实现人”假设，管理者的任务就是把人当做宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。而一旦工作被设计得富有意义、具有吸引力，足够引起人们的成就感，那么按照“自我实现人”假设，人就可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，自动、自愿地将自己的才能发挥出来，为组织作出贡献。可以说，彼得·德鲁克的目标管理中对人的认知就属于“自我实现人”假设。

（四）“复杂人”假设

1.“复杂人”假设的主要观点

“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初以后出现的一种体现权变思想的人性观。他们认为上述三种假设对人的本性的看法过于简单化和一般化，其实人性是复杂多变的。“复杂人”假设认为现实组织中存在着各种各样的人，工作动机不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、时间、地点，其工作动机也会有所不同。

2.“复杂人”假设在管理中的应用

依据“复杂人”假设的观点，管理者必须具体了解不同员工在需要和能力方面存在的差异，并按照不同人的不同情况，采取相应的激励方法，才能取得预期的效果。由于“复杂人”的假设强调对人性的认识要根据具体情况具体分析，因此对实际工作具有更强的实用价值。这种针对不同的人和不同的情况采取不同的管理方式的观点，是权变管理理论的研究基础。

在上述4种人性的假设所提出的管理主张和管理措施中，有许多观点至今对世人仍有借鉴作用。“经济人”假设提出的工作方法标准化、制定劳动定额、实行有差别的计件工资、建立严格的管理制度等，至今仍是管理的基础工作；“社会人”假设提出的尊重人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属感、整体感，主张实行参与管理等至今仍有现实意义；“自我实现人”假设提出给员工创造一个发挥才能的环境和条件，重视人力资源的开发，重视内在奖励等，这些都是现代管理应遵循和坚持的基本原理和原则；“复杂人”假设提出的因人、因事、因时而异的管理，是具有辩证思想的管理原则。

二、从X理论和Y理论到Z理论

对人性不同的看法和假设，引出了各种管理理论和方法。这些理论从考察管理者和其他人关系这一基本问题着手来探讨领导行为，形成了X理论、Y理论以及超Y理论等。

（一）X理论和Y理论

X理论和Y理论是由在美国哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学与科研工作的教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas　M.McGregor，1906—1964）提出的。他围绕人的本性论述了人类行为的规律及其对管理的影响。

1.X理论

X理论是对传统管理的人性假设的概括。其要点是：

①多数人天生是懒惰的，只要有可能，他们便会尽量逃避工作。

②多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任，心甘情愿受别人领导。

③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的。所以必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作。

④多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。

根据X理论，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。可见，X理论集中概括了“经济人”假设的特点。因此，组织就以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来使人们服从和做出绩效。麦格雷戈认为，在物质条件已经改善、人的基本的生理需求已经获得满足、工作环境已经有较大改进的现代社会中，再用X理论对待人并施以严格的管理，显然就难以收到预期的效果，于是麦克雷戈又提出与X理论相反的假设，即Y理论。

2.Y理论

与X理论相反，Y理论的要点是：

①一般人是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。

②外来的控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

③人是有责任心的，在适当的条件下，人们不仅会接受和承担一定的责任，而且还会主动追求责任。

④大多数人在解决组织的各种问题时，能发挥出较丰富的想象力和创造性。

⑤人的自我实现的要求与组织需要的行动之间是没有矛盾的，对目标执著追求而取得成功本身就是一种报酬。

⑥在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了部分的发挥。

Y理论实际是以积极的态度来看待人，注意发挥人的主观能动作用。因此，Y理论是与马斯洛的“自我实现人”相对应的。

麦格雷戈认为，Y理论是管理人员应坚持的哲学。他指出，按X理论来进行管理的传统方式，需要向体现Y理论观点的新模式转变。需要指出的是，尽管麦格雷戈认为管理方式应向新模式转变，但他并不是否定X理论，不是说X理论和Y理论哪一个绝对正确或哪一个绝对错误，一切取决于管理对象和环境的特点。

（二）超Y理论

在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的洛希（Jay　W·Lorsch）和莫尔斯（John　J·Morse）对此进行了实验并提出了超Y理论。他们选了两个工厂和两个研究所作为实验对象，其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和监督管理；另一个工厂和研究所则按照Y理论实施松弛的组织和参与式管理，并以诱导鼓励为主。实验结果表明，采用X理论的单位和采用Y理论的单位都有效率高和效率低的。可见，Y理论不一定比X理论好。他们认识到，组织中有效的领导方式应该依组织成员的素质而定。管理学家莫尔斯和洛希提出了“超Y理论”。

超Y理论的主要内容如下：

①人们加入组织的需要和目的是不同的。有人需要明确的规章制度，不喜欢参与决定和承担责任；有人却不怕承担更多的责任，需要有更多的发挥个人创造性的机会。

②组织的目标、工作性质、员工的素质等影响组织的结构和管理方式。所以应采取权变的方式确定组织结构和管理层次、员工的培训和工作分配、工资报酬和控制程度等，使之与工作性质和员工素质相适应。

③要使工作性质与从事工作的人们的需要相结合，采取适当的组织形式和领导方式。

④一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感，激发他们为达到新的更高的目标而努力。

超Y理论认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。不同的人对管理方式的要求不同。有的人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿去承担责任，这种人欢迎X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。在工作方面，任务明确、易于测定的工作适用X理论指导管理；而任务复杂且不明确、不易测定的工作用Y理论进行管理将会取得较高的效率。

根据超Y理论，某一种人性假设不能适用于一切人。由于人是复杂的，人的需要随着各种变化而变化，因此要求管理者根据不同的人，因人因时而异，灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论”作指导，来达到激励人的目的。

（三）Z理论

1981年，美国加州大学教授日裔美籍学者威廉·大内（William　Ouchi）把美国型的企业组织和日本型的企业组织做了对比，综合美、日企业的长处后设计了所谓Z型企业组织模型，并相应地提出了“Z理论”。其基本出发点是，以前的理论都是假设管理部门和员工分离甚至对立这一前提提出的，而Z理论则认为企业管理当局同员工的利益是一致的，所以能把两者的积极性融为一体，其理论要点如下：

①企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的。企业在经济不佳或遇到困难的情况下，一般不采取解雇职工的办法，而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。

②上下结合制定决策。鼓励职工参与企业管理工作、关心企业的利益和前途。

③实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级的命令，而要敏锐地体会上级命令的实质，创造性地执行。

④上下级关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒畅、愉快。

⑤对职工要进行全面的培训，使职工有多方面的工作经验。

⑥评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工的表现下结论。

⑦控制机制要较为含蓄，而且不必太正规，但检测手段要明确而又正规。

不同的管理环境需要有不同的管理模式。Z理论的观点正是与日本的社会、经济、文化背景相适应的，所以，这种管理模式在日本取得了成功。

温馨提示

各国的社会文化背景具有较大差异，实际生活中的人也千差万别，绝不是用几种类型就能简单归纳的。实践证明偏信某种人性假设或理论都可能会陷入误区。但是也应该看到，这些人性假设理论对管理工作还是具有很大的启示和帮助作用的，至少每种假设都给管理者提供了一种识别人们需要的重要标准。综合这些假设，可以把以下两点认识作为激励工作的依据。

①人的需求是复杂的。人的需求是多样而复杂的，有经济的、社会的等，因此，不能单纯地将人当做经济人、社会人、自我实现的人来对待，人在不同程度或不同时期，这些特性可能都具备，所以如何全面、综合地识别人的需求，成了激励工作中的重要问题。

②人的需求是变化的。人的需求是因人而异、因时而异的，是处在变化中的，这就使得在激励过程中对人的需求的引导和改变成为可能。

第三节　激励理论

自从管理理论产生以来，特别是20世纪50、60年代行为科学管理理论产生后，众多心理学家、社会学家和管理学家从不同的角度研究了如何激励人的问题，并提出了许多有关激励的观点、模型与方法，逐渐构造起当代激励理论体系。这些激励理论可以归纳划分为三大理论群，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。

所谓内容型激励理论主要从行为动机的内在驱动力——需要的角度出发来研究激励问题，其研究的重点放在研究人的需要类型及其相互关系上，这方面的杰出代表包括马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论。过程型激励理论则重点讨论诱因与行为的关系，即从激励手段的有效性来讨论激励问题，有期望理论、公平理论。行为改造型激励理论主要从行为的结果出发来研究行为是否受到激励，有强化理论、归因理论等。

一、内容型激励理论

内容型激励理论是最基础的激励理论，主要研究激励的内容构成，是研究激励过程的初始阶段，即人们的需要部分，着重突出激励对象的未满足需要的种类。它主要包含四种类型：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、奥尔德弗的ERG理论。

（一）马斯洛的需要层次理论

需要层次理论（hierarchy　of　needs　theory）是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（A.Maslow）在1943年所著的《人的动机理论》一书中提出来的，因而也称为马斯洛需要层次理论。马斯洛提出，人类都是有需要的，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。这些需要又是以层次的形式出现的，由低级到高级分为五个层次。1954年马斯洛又在《激励与个性》一书中提出了求知和求美两个层次的需要，进而把人的需要层次划分为七个层次，但一般在提到需要层次理论时，主要都强调五个层次。

需要层次理论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是什么。通过对需要的分类，他找出了人类一般的需要层次及对人进行激励的途径，即激励可以看成对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。

1.需要层次理论的内容

（1）两个基本出发点

马斯洛的需要层次理论有两个基本出发点：

第一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么、还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。

另一个基本论点是人的需要都是有层次的，某一层次的需要得到满足后，另一层次的需要才会出现。在这两个论点的基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

（2）需要的五个层次

图7－2　马斯洛需要层次

马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

第一层需要为生理的需要，是一个人对生存所需要的衣、食、住等基本的生活条件的追求。在一切需要中，生理的需要是人类生存最基本的需要，当一个人什么也没有时，首先要求满足的就是生理的需要。在组织环境中，这些需要表现为对足够的食物、空气和基本工资的需要，以维持人的生存。这是动力最强大的需要，如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。

第二层需要为安全的需要，是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种需要体现在社会生活中是多方面的，如要求摆脱失业的威胁，要求在生病及年老时生活有保障，要求工作安全并免除职业病的危害，希望解除严格的监督以及不公正的待遇，希望免除战争和意外的灾害，等等。

第三层需要为社交的需要，也称感情和归属方面的需要，是指包括对社会交往、友谊、情感以及归属感等方面的需要。人是社会人，他需要与社会交往，希望成为“社会的一员”，否则就会郁郁寡欢。在组织里，社交的需要表现为人们希望与同事建立良好的人际关系，参与团队工作，与上级友好相处等。这种需要比前两种需要更细致，需要的程度因每个人的性格、经历、受教育程度不同而不同。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人精神上的健康。

第四层需要为尊重的需要，是指希望自己有稳固的地位、得到别人高度的评价或为他人所尊重。这包括两个方面：一是内在的尊重要求，如自尊、自主等；二是外在的尊重要求，如社会地位、社会认可、受他人尊敬等。在组织中，这种需要体现为期望有一定的地位以及职责的扩大、对组织有一定的贡献并获得相应的荣誉等。这一层次的需要一旦得以满足，必然信心倍增；否则就会产生自卑感。

第五层需要为自我实现的需要，这是最高一级的需要，指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。即希望成为自己所期望的人，在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。组织可以通过多种途径来满足员工自我实现的需要，如提供良好的职业规划、给予发挥创造力的机会、加强培训等等。自我实现需要会产生巨大的动力，使其努力去实现目标。

（3）需要层次的分类

马斯洛还将这五个层次的需要划分为高、低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会的需要、尊重的需要与自我实现的需要称为较高级的需要。区分这两个层次基于这样的基础：较高层级的需要通过个体内在的内容使人得到满足，是内在性需要；较低层次的需求则主要通过外部使人得到满足，是外在性需要，如报酬、任职时间、安全福利等这些内容是通过外部的给予使人得到满足的。

2.需要层次理论的贡献

马斯洛的需要层次理论第一次从理论上系统地阐述了人的需要与行为之间的关系，把人的需要看作多层次的动态系统，反映了人的需要由低级到高级发展的趋势等，为管理中调动员工积极性方法的运用指明了方向，即管理者要将对人的需要的重视和关心作为做好激励工作的永久出发点。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是从物质到精神、由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展的规律。因此，需要层次理论对管理者如何有效地调动人的积极性有启发作用。

马斯洛指出人在每个时期都有一种需要占主导地位，其他需要处于从属地位，启发管理者在管理中要了解员工的主导需要。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力，我们称为主导需要。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。

3.需要层次理论的不足

马斯洛的需要层次理论概括了人的基本需要层次，无论在理论上还是在实践中都具有相当重要的价值，为激励理论的研究奠定了基础。但随着激励理论研究的深入，有些学者对此提出了批评。

①马斯洛把5层次看作人类生而俱有的，把自我发展看成是个体人的自然成熟过程，完全否认社会实践活动对人成长的决定性影响，带有唯心色彩。

②他的需要发展观带有一定的机械主义色彩。他认为需要的发展是逐层递进的，只有低层次需要得到满足之后，高层次需要才会显现。实际上，人的需要的发展很复杂，人有主观能动性能自主调整需要的结构和内容。

4.需要层次理论对管理工作的启示

从马斯洛的需要层次理论，我们可以得到启示：没有满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。管理者只有了解了员工的需要以及员工之间需要的差异，然后有针对性地采取管理措施，才能收到良好的激励效果，充分调动员工的工作积极性。需要与其相应的激励因素和组织措施的关系如表7－1所示。

表7－1　需要层次在企业中的应用

（二）赫兹伯格的双因素理论

双因素理论，又称激励—保健因素理论（motivationhygiene　theory），是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg，1923—2000）于20世纪50年代后期提出的。赫兹伯格及其同事在匹兹堡地区对一些工商业机构中的203位工程师和会计师进行了工作满意感方面的访问调查，要求他们详细回答“什么情况下你对工作特别满意”，“什么情况下你对工作特别不满意”等问题。他们按满意与不满意的因素对调查结果作了综合分析，结果表明，与对工作不满相关的因素和与对工作满意相关的因素截然不同。据此，他们提出了双因素理论。

1.双因素激励理论的基本内容

首先，赫兹伯格提出了新的工作满意感观点。传统观点认为，满意的对立面就是不满意。赫兹伯格指出满意的对立面应该是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面应该是没有不满意，而不是满意。满意不满意观点对比如图7－3所示。

图7－3　满意—不满意观点的对比

其次，调查发现，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。使人们感到满意的因素往往与工作本身的特点和工作内容有关，如成就、赏识、工作挑战性等。这类因素能提高人们的工作积极性，称之为“激励”（motivator）因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。使人们感到不满意的因素主要是与工作环境或外部因素有关，如公司政策与行政管理、工作的环境条件、薪金等。这些因素的缺少会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除不满，不能直接起到激励作用，就像卫生保健对身体健康所起的作用一样，因而将其称为“保健”（hygiene）因素。保健因素处理不好，会引发对工作的不满情绪；处理得好可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，因此保健因素又称“维持因素”

再次，调动人的积极性首先要注意保健因素，防止因员工的不满情绪带来的负激励。但更要注意发挥激励因素的作用，切忌将激励因素降低为保健因素。激励因素与保健因素不存在严格的界限，不同国度、不同组织、不同成员以及同一组织在不同时期，两类因素的内容都是有所差异的，应具体问题具体分析。

图7－4　赫兹伯格的双因素理论

最后，保健因素有时也能起到一定的激励作用，属外在激励，而激励因素如工作本身给人的激励属内在激励。

赫兹伯格的双因素论和马斯洛的需要层次论是密切相关的。它们既有联系，又有区别。需要层次论针对人类的需要和动机；而双因素理论则针对满足这些需要的目标和诱因。将两者结合起来看，保健因素相当于需要层次中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，不能导致满足；激励因素则相当于需要层次中的高层次需要，这类需要的满足才能真正导致满意感，真正有效、持久、充分地激励人们。

2.赫兹伯格的双因素激励理论对管理工作的启示

根据赫兹伯格的双因素理论，管理者的任务就是要消除员工的不满意因素，即提供足以满足人们基本需要的保健因素，然后再运用激励因素来满足员工较高层次的需要，进而推动员工达到更好的工作业绩，同时获得更大的满足感。

（1）采取了某项激励的措施并不一定就带来满意，要提高员工的积极性首先得注意保健因素，以消除员工的不满、怠工和对抗，但保健因素并不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，所以更重要的是要利用激励因素来激发员工的工作热情和工作效率。因此，管理者如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素，就只能使员工感到没有不满意，却不能使员工变得非常满意，这样组织就很难创造一流的业绩。

（2）工资和奖金并不仅仅是保健因素，工资和奖金的多少关系个人的切身利益和自身价值的实现，如果运用得当，也会表现出明显的激励作用。在管理实践中，欲使奖金成为激励因素，必须使奖金与员工的工作绩效相联系。如果采取不讲部门和员工绩效的平均主义“大锅饭”做法，奖金就会变成保健因素，奖金发得再多也难以起到激励的作用。

（3）双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的，与我国的国情不尽相同，因而，在管理中，管理者在对员工进行激励时，必须考虑这种文化差异，因地制宜，制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。

（三）麦克利兰的成就需要理论

前面两种激励理论出现于20世纪50年代，对它们的一些明显不足之处进行补充，一般认为就构成了当代激励理论。在激励的内容理论方面，有一种较有名的理论，就是我们要介绍的第三种激励理论——成就需要理论。

美国心理学家戴维·麦克利兰（David C.McClelland）及其学生们对成就需要这一因素做了大量研究，提出了三种需要理论（three needs theory），一般也称成就需要理论。该理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的条件下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人们在生理需要得到满足后，还有三种基本需要，即成就需要、权力需要和社交需要。经过大量研究，麦克利兰对这三类基本需要作了以下的描述：

①成就需要（need　for　achievement）：争取成功，希望做到最好的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需要。

②权力需要（need　for　power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢教训别人并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力，或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

③归属需要（need　for　affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。归属的需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。归属需要强的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。归属需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，归属需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。归属需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

成就需要理论是对需要层次理论的补充与发展，深入探讨了高层需要的内容与作用。成就需要理论对于帮助我们理解高成就需要者的特征及管理者如何提高下属的成就愿望方面是非常有用的。麦克利兰认为在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。对成就动机高的个人应在其工作中提供个人的责任感、承担适度风险以及及时的工作情况反馈；选择高的权力需要者作为组织的管理者，从而提高管理的有效性；根据员工的合群需要特征来安排工作，可提高工作效率。

实际上，人们在不同程度上都有以上三种动机，但各种需要的强弱程度则因人而异，理想的管理者应是三种需要兼备的。但麦克利兰的调查对象是物质生活条件较好和社会地位较高的人，将其结论推广有一定的局限性。

（四）奥尔德弗的ERG理论

在马斯洛提出需要层次理论以后，美国耶鲁大学的著名学者克雷顿·奥尔德弗（Clayton　Alderfer）又提出了另一种需要层次理论，被称为ERG激励理论（existence—生存、relatedness—关系、growth—成长）。

该理论把马斯洛的需要层次理论压缩为三个层次：生存的需要，包括一切物质和生理上的欲望，它和马斯洛的生理和安全需要相对应；关系需要强调了人们和社会环境的联系，包括对感兴趣的人发展关系，它和马斯洛理论中的社交和尊重需要相对应；最高层次的成长需要主要是指所有努力改善自身环境的需要，它包括了自尊的需要和自我实现的需要。这些需要，不仅有先天因素，也有后天因素。

ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级层次的，在这点上虽和马斯洛提出的论点相类似，但它又有两个重要的区别：

第一，ERG理论认为在任何时间里，多种层次的需要会同时发挥激励作用。所以它承认人们可能同时受赚钱的欲望（生存的需要）、友谊（关系的需要）和学习新技能的机会（成长的需要）等多种需要的激励。

第二，ERG理论明确提出了“气馁性回归”的概念。马斯洛理论认为人的低层次需要得到满足后，就会上升出现更高层次的需要，受高层次需要的激励。可是奥尔德弗认为，如果上一层次的需要一直得不到满足的话，个人就会感到沮丧，然后回归到对低层次需要的追求。如有人在工资水平达到一定程度后（生存需要得到了满足），就希望能和同事伙伴们建立更深层的友谊来满足关系需要。但不管什么理由，假如他发现在单位中不能成为他人的好朋友，最终他会有受挫感而回归到追求更多的金钱，为生存的需要而激励（见图7－5）。所以人类的行为很难预测。

图7－5　奥尔德弗的ERG理论

ERG理论较之马斯洛的需要层次理论来说相对更灵活、更有效地解释了组织中的激励问题。当然，管理人员不应只局限于用一两个理论来指导他们对职工的激励工作。但通过对内容型激励理论的学习，应该看到个人的需要重点是不同的，当某种需要得到满足后，人们可能会改变他们的行为。因此，激励时应注意人的不同需要，注意激励手段的多样化。

二、过程型激励理论

内容型激励理论探讨研究的是什么因素会激发人的动机，只是确定内心的需要会引导行为，但没有解释这当中包含的思考过程。过程激励理论探讨研究的是动机被激发后，如何选择行为并实现行为目标。也就是说，过程激励理论要关注被激励后的行为过程。侧重研究激励过程的理论有期望理论、公平理论和波特—劳勒激励模型等。

（一）弗鲁姆的期望理论

1964年，美国心理学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）在他的《工作与激励》一书中，首先提出了期望理论（expectancy theory），这种理论一出现，就受到国外管理学家和实际管理工作者的普遍重视。目前，人们已经把期望理论作为最主要的激励理论之一。

1.期望理论的基本内容

期望理论的基本观点是：只有当人们预期到某一行为能给他们带来有吸引力的结果时，人们才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及获得预期奖赏的期望，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。某一活动对某人的激发力量或激励力取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式表示为：

激励力＝效价×期望概率

该公式中，激励力是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度；效价是指被激励对象对所要达到目标的价值的认定。在实际生活中，对同一目标，不同的人由于个人价值观的不同，对这一目标的效价也不同。如对于晋升职务这一目标，喜欢当官的人希望通过努力工作得到提拔，“晋升职务”这一目标在他心目中的效价就高；有人对当官不感兴趣，“晋升职务”这一目标在他的心目中效价就低。期望概率是指被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。

该公式实际上提出了管理者在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。

第一，努力与绩效的关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性，如销售人员衡量通过自己的努力是否可以争取到更多的订单的可能性。一个人往往是根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的可能性的大小的。如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的可能性较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。

第二，绩效与奖励的关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得组织奖励的可能性。如销售员争取到一定数量的订单后是否能得到组织给予的奖励，包括物质奖励和个人地位提升等的可能性。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。

第三，奖励与满足个人需要的关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要，潜在的奖励对个人具有吸引力。如销售员对组织给予的销售提成比例是否满意、对晋升是否看重及组织给予奖励是否与销售员的工作目标和需要相关。从效价这个指标可以反映这个问题。某人对某种结果越是向往，该结果对此人而言其效价就越大；如果这一结果对他来说无足轻重，他对结果也漠不关心，那么此结果的效价对他来说就越小；如果他害怕这一结果的出现，那么效价就是负值。因而对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。

可以说，弗鲁姆对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释，即面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么不同的组织成员会有不同的反应：有的人热情高昂，而另一些人却无动于衷。这表明组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价和激励对象获得这种满足的期望值都足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，就难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。

2.期望理论对管理工作的启示

弗鲁姆的期望理论对于有效地调动人的积极性，具有一定的启发和借鉴意义。期望理论是在目标尚未实现的情况下研究目标对人的动机影响的。一个好的管理者，应该充分地研究目标的设置、效价和期望值对激发力量的影响。

（1）设置适当的目标，激发期望心理

根据弗鲁姆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情并且产生积极行为。在目标的设置时，还应该考虑以下四点：

①组织目标和员工个人目标的一致性。目标既有组织目标，又有个人所追求的目标。二者既有一致性，又有差异性。管理者要善于使员工的个人目标与组织目标结合起来，使组织目标能够包含员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成与自己休戚相关的事。

②目标的科学性。一般地说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心；也不可使目标过低，以免鼓不起干劲，失去内部的动力。

③目标的阶段性。组织的总目标，往往使员工感到“遥远”，应该将总目标分成若干阶段性的小目标。一方面，小目标易于实现，从而能够提高员工的期望概率；另一方面，小目标便于通过信息反馈检查落实，从而能够实行有效的定向控制，逐步将员工导向既定的总体目标。

④目标的可变性。目标设立以后，一方面要认真执行，另一方面要根据情境的变化，作适当的修正或调整，使之更加符合变化了的主客观条件，更好地激励人们的积极进取精神。当然，也应注意不要轻易、频繁地调整目标。因为过于频繁的变化，容易降低目标在人们心目中的效价和期望值。所以，在一般情况下，应该维护目标的严肃性。

（2）全面理解“效价”的作用

同样的目标，在不同人的心目中，往往会有不同的效价，这主要是由各人的理想、信念、价值观不同造成的，也与人的文化水平、道德观念、知识能力、兴趣爱好以及个性特点有关。要全面地理解“效价”的作用和意义。

组织和员工不能单纯地只看目标的价值“对自己有没有好处”或“对组织有没有好处”，还应该看到目标的价值对社会有多少贡献。如果对效价的理解，仅仅局限于“对自己有没有好处”，很容易使人走上追逐个人名利的邪路；如果对效价的理解只是“对组织本身有没有好处”，就会把组织引向歧途。

（3）帮助员工确立适当的期望值估计，调动积极性

期望值的估计，即对实现目标可能性大小的估计。对期望值的估计应该恰如其分。估计过高会盲目乐观，一旦实现不了，容易产生心理挫折；估计过低容易悲观泄气，会影响信心，放弃努力。因此管理者要善于帮助员工调整期望值。

对期望值的估计，人与人之间也存在着很大的差异，这主要与一个人的兴趣、愿望、知识、能力和生活经验等因素有关。一般来说，如果目标符合组织需要，又不脱离自身的实际，达到的可能性就大。在这种情况下，就要设法提高员工的“期望值”，鼓舞士气，增强信心。相反，如果目标违背发展规律，就要劝说和引导员工降低“期望值”，直至最终放弃这个目标。

为了实现组织目标，作为管理者或领导者，既要设法提高目标在员工心目中的效价，又要设法提高员工对目标的期望值。除此之外，还应该采取切实可行的措施，建立有效的保证体系。只有这样，才能从总体上提高实现目标的最大可能性。

（二）亚当斯的公平理论

公平理论（equity theory）是美国心理学家约翰·斯塔西·亚当斯（John Stacey Adams）在1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中首先提出来的，也称为社会比较理论。公平理论着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工工作积极性的影响。

这种理论的基础在于员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，把自己的境况与他人的境况加以比较，把自己现在的境况与自己过去的境况加以比较，以此来判断自己的状况是否公平。比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。大量事实表明，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

1.公平理论的基本内容

公平理论的基本观点是，当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对值。即每个人不仅关心自己收入的绝对值，也关心自己收入所得与他人收入所得比较的相对值；或自己当前所得与以往所得比较的相对值。通过比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。

员工选择与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。“其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。“自我”是指自己在工作中付出与所得的比率。

对某项工作的付出（inputs），包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬（outcomes），包括工资、表彰、信任和升职等。

亚当斯用“公平指数”来描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。用公式表示为：

Op／Ip＝Ox／Ix　或：Op／Ip＝Oh／Ih

在上式中，Op表示对自己报酬的感觉；Ox表示对他人报酬的感觉；Ip表示对自己投入的感觉；Ix表示对他人投入的感觉；Oh表示对自己过去报酬的感觉；Ih表示对自己过去投入的感觉。

图7－6　亚当斯的公平理论

（1）横向比较

所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。

①如果这个等式成立，那么进行比较的员工会认为报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。

②如果该等式不成立，就有两种情况发生：一是Op／Ip＞Ox／Ix，说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会因重新过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。如果Op／Ip＜Ox／Ix，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。

（2）纵向比较

除了进行横向比较，还存在在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较的情形。结果仍然有三种情况。

如以Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量，则：

①Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

②Opp／Ipp＞Opl／Ipl，一般来讲他不会认为所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

③Opp／Ipp＜Opl／Ipl，此时他认为很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。

上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。如果发现这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。

因此，一个人对工作的报酬是否满意，不仅受到报酬绝对值的影响；而且还受到报酬相对值的影响，同时还会受到这个相对值与可以比较的范围相对值的影响。只有当报酬是公平时，组织结构才能保持稳定；否则，就会出现矛盾。

2.公平理论对管理工作的启示

亚当斯的公平理论不仅就员工对自己所得奖酬比较后的心理状态作了详尽的描述，而且还对比较后可能引起的行为变化进行了预测。这些研究结果对管理者客观地评价工作业绩和确定合理的工作报酬以及敏锐地估计员工的行为是非常重要的。

①最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。公平与否源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的贡献，高估别人的所得，如果员工错误地认为受到不公平的对待时，他们就会试图采取行动来改变境况，减轻不公平的感觉。这对组织对个人都是不利的。所以，管理者应该以敏锐的感觉来体察职工的心情，如确有不公，应尽快解决；否则，也应进行必要的解释，从心理上进行疏导，帮助他们树立正确的公平观，选择客观的公平标准，走出不公平感的阴影。

②管理者用报酬或奖励作为激励手段时，应该注意实际比较的全面性。员工是否满意，除了与其所得绝对量有关以外，还取决于他们比较的参照系。所以，作为管理者在进行激励时，除了对员工进行纵向比较外，还要注意横向比较，才能起到激励的真正的效果。这对于组织留住人才、吸引人才是有很大借鉴作用的。

③管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。公平感与个人所持有的公平标准有关，而不同的人有着不同的公平标准。因此，在制定分配制度时，管理者应该尽可能了解组织中员工所持有的公平标准是什么，明确什么样的分配原则才最能够让员工产生公平感。管理者要在客观调查的基础上，选择在最大限度上能够让员工产生公平感的分配原则。这样，才能让员工受到激励，并且产生良好的工作绩效。

社会情况比较复杂，要做到绝对公平是不可能的，对公平的理解不同的人也有不同的标准。现实生活中难以做到公平合理，但绝不是不要在这方面努力。

（三）波特—劳勒模型

美国心理学家和管理学家莱曼·W.波特（L.W.Porter）和爱德华·E.劳勒（E.E.Lawler）在期望理论和公平理论的基础上发展出了一个更全面的激励模型，如7－7所示。

图7－7　波特—劳勒的激励模型

该激励模型主要包括四个变量：努力、绩效、报酬和满足。

①努力。相当于期望理论的激励力。努力一方面取决于个人对报酬价值的主观评价（效价），另一方面还取决于个人对可能获得报酬的期望概率。

②绩效。主要依赖于个人的努力程度，同时还取决于个人的工作能力、对所承担角色的理解力，即个人对在某项工作中应发挥的作用的认识以及所处环境的限制。

③报酬。分为内在报酬和外在报酬两种：前者指工作本身产生的报酬，如尊重、自我实现等需要的满足；后者指工作之外的工资、工作条件、职业保障等方面需要的满足。

④满足。是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬之后所得到的满意感觉。报酬同个人对报酬的公平感结合在一起，影响着个人的满足感，其中公平感又受个人对工作绩效的自我评价的影响。

同时，一个人最后得到的满意程度又将影响到以后的价值判断。当个人从实现目标和报酬中得到了满足时，就会使他对此项目标所得报酬的评价提高，进而提升此项目标对个人的激励力，使他更加努力。

该模型综合了个体的外部刺激、内部条件、行为表现和行为后果的相互作用等各种因素，把整个激励过程从激励的激起、绩效的达成、报酬的获得一直到满足的实现，表述得比较完备，将期望理论和公平理论有机地结合起来，形成了系统化的激励过程。

三、行为型激励理论

除了上述的过程型激励理论，行为型激励理论也从另一个角度对激励行为作了一定的研究。过程型激励理论主要着眼于如何激发人的动机，使其产生组织所希望的行为；而行为型激励理论则主要着眼于如何引导和矫正人的行为，使其朝向组织所希望的方向发展，因此行为型激励理论也称行为矫正激励理论。这类研究的代表性理论有强化理论和归因理论。

（一）斯金纳的强化理论

强化理论（reinforcement　theory）主要着眼于如何引导人的行为，使它朝着组织所希望的方向进行。这一理论是由美国心理学家伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic　Skinner，1904—1990）首先提出来的。斯金纳最初把它应用于训练动物上，后来又将它进一步发展并用于人的学习上。现在，强化理论又被广泛地应用于激励人和改造人的行为上。该理论回避了内容型激励理论和过程型激励理论中所提到的员工需要与思维过程等问题，而只研究行为与其结果之间的关系。

1.强化理论的主要内容

强化理论认为，人的行为是其后果的函数，只要控制行为的后果（奖惩）就可以达到控制和预测人的行为的目的。该理论认为如果说引起行为是靠动机的话，那么巩固、保持或减弱、消退这个行为就靠强化。而强化就是对一种行为给予肯定或否定的后果（奖励或惩罚），从而在一定程度上可以影响、控制该行为是否重复再现。也就是说，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现；当行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向于消退或终止。对行为有强化作用的后果（奖惩）称为强化物。这样，人们就可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。由于这一理论的中心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故又称行为改造理论。

斯金纳提出了四种行为改造方式：正强化、负强化、惩罚、废止。图7－8概括了这几种强化方式。

①正强化，又称积极强化。这是指通过给予被强化者适当报酬的方式，借以肯定某种行为，使其重复此种行为。报酬的内容可以多种多样，如增加工资、提升职位、对其工作成果的承认和赞赏等。在各类强化方式中，正强化是最常用而且最有效的方式。

图7－8　通过强化改变行为

②负强化，又称消极强化。这是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果（如批评、惩罚等），以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。例如，员工知道随意迟到、缺勤会受到处罚，于是就会避免迟到、缺勤，学会按要求行事。在组织中负强化的强化物主要表现为规章制度。

③惩罚。这是指在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式也是多种多样的，如批评、降职、降薪、行政处分、经济处罚、解雇等。

④自然消退，又称衰减。这是指对某种行为不予理睬，既不奖励也不惩罚，表示对该种行为的轻视或某种程度的否定，这是一种消除不合理行为的策略。因为倘若一种行为得不到强化，那么这种行为的重复率就会下降，直至自然消失。如果一个人老是抱怨分配给他的工作，但却没人理睬他，也不给他调换工作，也许过一段时间他就不再抱怨了。

2.强化理论对管理工作的启示

强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多管理学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对员工进行操纵，而是使员工有一个最好的机会在各种明确规定的备选方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。强化理论对管理实践有重要的指导作用。

应用强化理论时要注意以下几点：

①奖励与惩罚相结合。即对正确的行为，对有成绩的个人或群体给予适当的奖励；同时，对于不良行为，对于一切不利于组织工作的行为则要给予处罚。大量实践证明，奖惩结合的方法优于只奖不罚或只罚不奖的方法。

②以奖为主，以罚为辅。强调奖励与惩罚并用，并不等于奖励与惩罚并重，而是应以奖为主，以罚为辅，因为过多运用惩罚的方法，会带来许多消极的作用，运用时必须慎重。

③及时而正确强化。及时强化是指让人们尽快知道其行为结果的好坏或进展情况，并尽量予以相应的奖励。正确强化就是要“赏罚分明”，即当出现良好行为时就给予适当的奖励，而出现不良行为时就给予适当的惩罚。及时强化能给人们以鼓励，使其增强信心并迅速地激发工作热情，但这种积极性的效果是以正确强化为前提的；相反，乱赏乱罚绝不会产生激励效果。

④奖人所需，形式多样。要使奖励成为真正强化因素，就必须因人制宜地进行奖励。每个人都有自己的特点和个性，其需要也各不相同，因而他们对具体奖励的反应也会大不一样。所以奖励应尽量不搞“一刀切”，应该奖人之所需，形式多样化，只有这样才能收到奖励的效果。

管理故事

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

可见，对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还需要“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

资料来源：龙吻：《世界上最神奇的30个经典定律》，朝华出版社2009年版。

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使用强化理论的九大规则

1.以想要的行为为目标；

2.选择一种恰当的奖赏或惩罚；

3.提供充分的反馈；

4.不要给每个人同等水平的奖赏；

5.找到一个建设性行为加以强化；

6.确定间歇性地给予奖励的时间表；

7.确保奖赏和惩罚在时间上要紧跟在行为后面；

8.周期性地改变奖赏；

9.使奖赏可见化，惩罚让大家都知道。

资料来源：赵惠芳，李沛强：《管理学》，浙江大学出版社2011年版。

（二）归因理论

归因理论由美国心理学家海德（F.Heider）、韦纳（B.Weiner）等人提出的。归因是指根据行为或事件的结果，对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。归因就其字面含义来说，是指“原因归属”，即将行为或事件的结果归属于某种原因。通俗地讲，归因就是寻找导致结果的原因。归因理论是探讨人们行为的原因与分析出因果关系的各种理论和方法的总称。它试图根据不同的归因过程及其作用，阐明归因的各种原理。归因理论的主要观点如下。

①人们总是试图去解释事件发生的原因，为成功或失败寻求能力、努力、态度、运气等方面的原因。人类行为的归因不单由饥、渴、性等驱力或需要所驱使，而且也由其认识（尤其是思维）所控制。

②从产生成败的原因中确定几种可觉察的主要原因，分析原因的构成成分，并探讨它们与行为和情绪的关系。韦纳提出了归因的三个维度，即控制点（内部与外部）、稳定性（稳定与不稳定）和控制性（可控制性与不可控制性）。用这三个维度可构成不同原因成分的分类组合，由此找出归因与行为和情感相互作用的规律。韦纳发现原因的稳定性影响人的期望，原因的部位和控制性影响人的情感等等。

③分析归因时不仅从行为上进行分析，而且从认知、思维、情感和人际关系来分析。成败的原因主要是能力、努力、任务难度和机遇，这为改变行为提供了理论依据。这样，我们可以通过分析人们的认识过程来说明内因和外因与人们所产生的行为之间的关系。

表7－2　归因理论分析

根据控制点维度，可将原因分成内部的和外部的。能力和努力是内部因素，任务难度和运气则是外部因素。在内外维度上，如果一个人将成功归因于内部因素，则会产生自豪感，从而积极性提高；归因于外部因素，则会产生惊奇和感激心理。如果将失败归因于内部因素，则会产生内疚和羞愧；归因于外部因素，则会产生气愤和敌意。

根据稳定性维度，可将原因分为稳定的和不稳定的，能力和任务难度是稳定因素，努力和运气则是不稳定因素。在稳定维度上，如果一个人将成功归因于稳定因素，会产生自信，从而积极性提高；归因于不稳定因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于稳定因素，将会产生绝望的感觉，降低工作积极性；将失败归因于不稳定因素，则会抱怨，但心理会得到解脱。

根据可控性维度，又可将原因分为可控的和不可控的。努力是可控的，任务难度和运气则是不可控的；能力是长期可控而短期不可控的。在控制性维度上，如果将成功归因于可控因素，则会积极地去争取成功；归因于不可控因素，则不会产生多大的动力。将失败归因于可控因素，则会继续努力；归因于不可控因素，则会产生绝望情绪。

归因理论有助于领导者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。

（三）挫折理论

20世纪50年代，美国心理学家爱德温·亚当斯提出了挫折的ABC理论：A指诱发性事件，即挫折事件本身；B指对挫折产生的认识和信念，即个体对某件事的想法、解释和评价；C指在特定的情境中，个体的情绪反应及行为的后果。挫折的ABC理论为我们客观、辩证地看待挫折的积极价值提供了理论依据。

挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，研究阻碍人们发挥积极性的各种因素，了解挫折产生的原因、挫折的表现以及应付挫折的方法，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。

挫折有两种含义：一是指阻碍个体动机性活动的情况；二是指个体遭受阻碍后所引起的心理状态。总的来说，挫折可表述为：当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。

引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫折的程度也各不相同，但归纳起来不外乎有两种原因：即客观原因和主观原因。由客观原因产生的挫折是指由于外界事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折，包括自然环境和社会环境两个方面。主观原因产生的挫折则是指个人所具备的条件以及个人动机的冲突。例如，由于个人体力和智力条件的限制，不能达到目标；或由于个人健康不佳或生理上有缺陷，不能胜任某种工作；或由于知识经验不足和智力水平较差，在工作中遭到失败等等。

挫折是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中不可能事事一帆风顺，因而挫折的产生是不以人的意志为转移的。通常一个人在受到挫折后，心理上、生理上都将产生种种反应，从而影响人的生活和工作的正常进行。面对挫折，有的人采取积极态度，但有的人却采取消极态度，甚至是对抗态度。挫折理论提出采用改变环境、分清是非、心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免消极的、甚至是对抗的态度，而采用积极的态度，以改变人的行为朝积极方向发展。

挫折理论之所以能归于激励范畴，就是因为成功与挫折是个体行为的两种可能结果。目标达成了，要加以积极引导从而保持激励的效果；遭受挫折了，同样要积极引导，保护积极性，使之不产生消极的对抗性行为。

挫折理论对管理工作实践有较强的实用价值。作为管理者应耐心细致地帮助受挫折者分析挫折原因，及时给予他们关心、劝慰和鼓励，使他们重新振作精神，以利再战；当受挫折者的行为不理智时，要有容忍的态度，弄清事实真相，先缓解挫折因素，再分析他的防卫机制，以理服人。对犯错误的员工要创造一种情境，使他们感到集体的温暖，感到自己不会受到集体的排斥，可以成为集体的成员。可采取精神发泄方法；还可通过谈心活动等，使受挫折者自由表达他们受压抑的情感，从而摆脱阴影，由紧张情绪恢复到理智状态等。

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失败是成功之母

古今中外的成功者大都历经坎坷、命运多舛，是从不幸的境遇中奋起的人。贝弗里奇说得好：“人们最出色的工作往往在处于逆境的情况下做出的。思想上的压力、肉体上的痛苦都可能成为精神上的兴奋剂。很多杰出的伟人都曾遭受心理上的打击及形形色色的困难。若非如此，他们也许不会付出超群出众所必需的那种劳动。”他还指出：“忍受痛苦而不气馁，是青年科学家必修的严峻的一课。”勇历艰险，不怕挫折，这是一切发展积极心态，有志于成功的人

的必修课。这一课仅知道道理是很不够的，还必须要具有一种意识。当我们面临荆棘丛生的困境时，就要想到这是摘取成功之花的必由之路。

成功与失败是事物发展的两个轮子，失败是成功之母，是成功的先导。这些话可以说人人皆知。但在实际生活中，只有自信主动、心态积极、坚持开发自己潜能的人才能真正领会它的含义。你做一件事情失败了，这意味着什么呢？无非有三种可能：一是此路不通，你需要另外开辟一条路；二是某种故障作怪，应该想办法解决；三是还差一两步，需要你做更多的探索。这三种可能都会引导你走向成功。失败有什么可怕呢？成功与失败，相隔只是一线。即使你认为失败了，只要有“置之死地而后生”的心态和自信，还是可以反败为胜的。有人说，过分自信也会导致失败，但所否定的只是“过分”，而不是自信本身。如果你不是怕丢面子，怕别人说三道四，那么失败传递给你的信息只是需要再探索、再努力，而不是你不行。

爱迪生做了一万多次实验。在每次失败后他都能不断寻求更多的东西。当他把原来的未知变成已知的时候，无数的灯泡就被制造出来了。所以他认为那么多的失败实质上都不能算是失败，“我只是发现了9999种无法适用的方法而已”。这位伟大的科学家从自己“屡败屡战”的经历中总结出一条宝贵的经验。他说：“失败也是我需要的，它和成功一样对我有价值。只有在我知道一切做不好的方法之后，我才知道做好一件工作的方法是什么。”这不正是深知从各种损失中也能获益的意义吗？从这个意义上，我们认识到只有不怕失败，深知失败意味着什么的人才配享受，也才可能享受到成功的欢乐。

美国有个奇怪的企业家，他专门收买濒临破产的企业。而这类企业一到他手中，就会一个个起死回生，变得虎虎有生气。他叫保罗·密道尔。此人什么技术也没有，但很有自信心与心计。有人问他你为什么爱买一些失败的企业来经营？密道尔说：“别人经营失败了，接过来就容易找到它失败的原因，只要把缺点改过来，自然就会赚钱。这比自己从头干起来省力得多。”一语道破“专买失败”的天机。由此可见，挫折和险境未必不是福祉，我们不仅要把成功视为珍宝，也要把失败看做财富。

资料来源：赵惠芳，李沛强：《管理学》，浙江大学出版社2011年版。

第四节　激励实务

一、激励的原则

由于人的心理、需求和行为的复杂性以及外部环境的多样性，决定了在不同的情形下对不同的人进行激励的复杂性和困难性。同时，激励总是存在一定的风险性，所以在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。尽管如此，在管理中仍然有一些共同的激励原则可以遵循和参考。

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“热炉”规则

屋子中间生着炙热旺盛的火炉，围坐的人们如果只顾烤火而不小心翼翼，就很有可能手脚触碰到火炉并被烫伤。

管理启示：

（1）炉子火红，一般情况下每个人不用手摸也都知道是热烫的——警告原则。每个企业都有相应的“天条”，领导者要经常通过各种方式警告或劝诫属下遵守公司的章程与规范，不要去轻易触犯“天条”，以维护公司的严格律治与权威。

（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤——惩戒原则。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。

（3）只要碰到炉子，灼痛就马上发生——即时原则。任何惩处必须在个人错误行为发生后对其立即执行，绝不能拖泥带水、贻误时间，以便达到及时纠正、警醒的目的，将企业中的人为失误减至最少状态。

（4）不管谁碰到炉子，肯定会被烫伤——公平原则。公司的制度适用每一个人，即使管理层也不例外。不管是谁，违背了规章制度，都一定要受到惩处。领导者要以身作则，作出表率，才能最大限度信服于员工。只有营造人人平等公平至上的氛围，才能形成由上至下凝聚一心的无敌战斗力。

1.坚持物质激励与精神激励相结合的原则

员工存在物质需要和精神需要，相应地，激励方式也应该是物质与精神激励相结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需要即社交、尊重、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。

物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。将精神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍增。

管理故事

士为赞赏者死

韩国某大型公司的一个清洁工人，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色。但是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后，有人问他为什么如此英勇时，他的回答出人意料：当公司的总经理从他身边走时，总会不时赞美他“你扫得真干净”。

启示：精神激励的作用是无穷的，我们要重视人有被赏识的需求。

2.个人目标与组织目标相结合的原则

在激励中设置目标是一个关键环节。目标是员工产生动力的源泉，管理者要善于为每一个员工设置适当的目标。目标越能体现组织、个人的共同利益，就越能激励员工，实现的可能性就越大。

那么，应如何将员工个人目标与组织的目标结合起来呢？一是把组织目标转化为员工个人目标，明确组织目标的实现将给员工带来的好处，使员工自觉地从关心自身利益变为关心企业的利益，从而提高影响个人激励水平的效价；二是善于把组织、个人目标展现在员工眼前，不断增强员工实现目标的自信心，提高员工实现目标的期望值；三是制订具有一定挑战性的目标，对员工起到激励的作用。

3.坚持奖惩结合的原则

有功则奖，有过则罚。对有贡献者奖励是必需的，而对有过失者实施适当的惩罚也是必要的。要坚持以正激励为主，负激励为辅。

在进行奖惩时要注意奖惩分明，以奖为主。同时，对于无功无过者也不能采取不闻不问的态度。一般来说，无功无过者大都甘居中游，多是思想消极、缺乏热情、不求进取的平庸之人。因此，对无功无过者也必须给予适当的批评、教育，让他们懂得无功便是过，激发他们的热情，促使他们进取。

4.坚持因人而异的原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强度才大。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，然后再制定相应的激励措施。对处于不同需求层次的人，应该使用不同的激励手段。而且，同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变化了的需要，有针对性地采取激励措施。

5.坚持公开、公平、公正的原则

激励应坚持公开、公平、公正的原则，切忌平均。公开是公平公正的基础，公开的核心是信息的公开，包括制度、程序及结果的公开。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响其工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。

公平、公正一方面意味着所有相关员工在激励面前享有平等的权利和义务，另一方面也意味奖励的程度与价值贡献度对等。公平公正必然导致价值分配实际上的不平均，而这种不平均正好体现了制度和程序的公平公正。追求成果分享的平均主义，是一种实质上的不公平，得不到很好的激励效果，而且可能产生副作用，打击优秀员工的积极性。

6.坚持适度激励的原则

激励要适度，奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过度会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会再犯同样的错误。

二、激励的方法

激励的方法是实现激励目标的途径和具体形式。由于激励分为外在激励和内在激励，激励的方法相应地也分为外在激励方法和内在激励方法两大类。

（一）外在激励

凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，称为外在激励。

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美国特别重视人才的引进，它从世界各国吸引了大量有才能的专家、学者，这正是美国在许多科学技术领域保持领先地位的重要原因之一。为了吸引人才，美国不惜支付高酬金、创造良好的工作条件等很多激励办法。如美国商用机器公司有许多有效的激励办法：

提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；减免那些愿意重返学校学习知识和技能的员工的学费等。

1.薪酬激励

薪酬是指组织成员通过完成组织所安排的工作任务而获得的经济方面的报酬，一般包括基本工资、奖金、津贴和补贴等。薪酬对员工很重要，不仅因为它是员工谋生的一种手段，而且它能满足员工的价值感，在很大程度上决定了员工的满足度。所谓薪酬激励就是通过合理设计薪酬体系，对员工进行激励的方法。相对于其他激励方法，该方法是最直接最常用的方法。常见的薪酬激励方法如下：

（1）直接增加薪酬量

直接增加薪酬量包括增加工资、津贴、货币性福利等。金钱并不是唯一能激励人的力量，但在现实生活中，金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。美国有一名叫米契尔·拉伯福的管理专家，是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他悟出了一条他所说的“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”，那就是：“人们会去做受到奖励的事情”。

（2）间接增加薪酬量

这是一种通过间接方式增加薪酬收益的方法，在实践中也受到了员工的欢迎。

①带薪休假。这种方法对很多员工都有一定的吸引力，特别是对那些追求丰富精神生活的员工来说，激励效果更好。

②员工持股。这种方法的主要形式是员工持有一定数量的股票和股票期权等。这是一种有效的长期激励方式，特别是对于一些重要的管理者。有的公司采取期权激励方式，用未来的股权代替金钱分配，以此来激励管理者，促使公司股价提高。通过该激励措施，能克服员工的短期行为，保证组织的持续发展。

③在职消费。这是通常用的对管理人员的激励方法。比如，为其配备高档办公室、到风景名胜地做经常的商业旅游、增加手下的员工等。但使用在职消费方法，要注意激励的度的问题，不能激励强度过高。

④特别福利。这也是针对管理人员采用的激励措施。一定职位上的管理人员享有一些特别的福利待遇，如无偿使用组织的车辆、从组织获得无息或低息贷款等。

2.培训

给个人提供各种学习、锻炼的机会是一种有效的激励方式。培训意味着自身能力和素质的提高、自身人才资本的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件。当今社会的学习是终身学习，教育是终身教育。员工虽然在实践中不断丰富和积累着知识，但他们仍然需要提升学历水平、专业证书学习、短期培训、出国进修等，这种培训可以充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，提高他们在现代社会中的适应能力和竞争能力，满足他们自我实现的需要。

3.惩罚

激励并不全是鼓励，它包含许多负激励措施。在经济上对员工进行处罚是一种管理上的负激励，属于一种特殊形式的激励。惩罚是指组织利用惩罚手段，诱导员工采取符合组织需要的行为的一种激励。在惩罚激励中，组织要制定一系列的员工行为规范，并规定假如逾越了这些行为规范，根据不同的逾越程度，确定惩罚的不同标准。惩罚不但对被处罚者有一定的作用，而且可以对他人发挥警示作用。

（二）内在激励

满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励称为内在激励。

1.目标激励

所谓目标激励方法就是指给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础，要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。

目标激励以目标为诱因，通过设置适当的目标，把组织的需求转化为组织成员个人的需求，进而激发成员的工作动机，调动其积极性。目标是活动的未来状态，人们在从事工作时，都期望取得一定的成就，得到一定的报酬。因而领导者在调动下属的积极性时，可以设置适当的目标来激发下属的动机。

通常可用以激励的目标有三类：工作目标、个人成长目标、个人生活目标。领导者在对下属进行目标激励的过程中，最为关键的是设置合理的目标，既要突出目标的社会意义，又要确保目标的挑战性与可实现性。目标的价值越大，它所起到的激励作用也会越大，让下属感到只要付出一定的努力，目标就有实现的可能，这样才能激励下属为实现这个目标而努力奋斗。

2.工作激励

按照赫兹伯格的双因素理论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，即满意于自己的工作是最大的激励。日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身。”这也表明工作本身就具有激励力量。因此，为了更好地发挥员工工作的积极性，管理者要善于调整和运用各种工作因素，进行工作设计，如使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境；还可通过员工与岗位的双向选择，使其对自己的工作有一定的选择权等。通过一系列措施，使工作本身变成更具有内在意义和高的挑战，让下级满足于自身的工作，给职工一种自我实现感，以实现最有效的激励。

管理故事

工作本身就是一种报酬

一个硕士研究生毕业后，在北京一家大公司找到了工作。但进去后他发现，周围的8个同事中，有6名硕士，2名博士.作为新来的，他一点优势也没有，整天被呼来唤去，忙于事务性的工作，渐渐地他感到委屈、乏味。于是，这个硕士心一狠，辞了职，又回大学里攻读博士学位。

取得学位后，博士来到沿海经济区求职，很多用人单位抢着要他。对比之下，一家私营企业老板心最诚，开价最高，博士挺满意，就去了。这个私营企业老板文化程度虽低，但十分尊重人才，对博士总是笑脸相迎，博士很感动，决心要为企业贡献自己的才学。

久而久之，博士发现：老板虽尊敬他，却从来不要他做实实在在的工作，倒是常常拉着他去赴商界朋友们的宴席、打高尔夫球、洗芬兰浴什么的。遇到朋友，老板总不忘介绍：这是我聘请来的某某名牌大学的经济学博士……博士花了数月时间，在所在企业全面考察，并呕心沥血搞出了一份厚厚的《企业未来发展规划》，本以为老板会大喜过望，但事实上他对此并无兴趣，依然拉着博士会见自己的商界朋友，逢人就要介绍：这是我聘请来的某某名牌大学的经济学博士。

终于有一天，博士忍无可忍了，向老板递交了辞呈。老板很惊讶：我给你的报酬还不够吗？博士摇摇头，给他讲了一个小故事：英国有位大科学家叫法拉第，被推选进皇家科学院。知情人告诉他，在那里工作是十分劳累的，而报酬却相当少。法拉第毫不在乎地说：“工作本身就是一种报酬。”

3.参与激励

所谓参与激励，是指在不同程度上让员工和下级参与组织决策和各级管理工作的研究和讨论，调动员工和下级的积极性和创造性。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。参与管理可以从三个方面达到有效激励的目的：

第一，通过参与管理活动，员工可以全面了解组织的有关情况，如发展规划、人事变动、财务状况、利润分配等，从而提高环境的透明度，使员工获得安全感和信任感，保持稳定的心理状态和工作情绪。

第二，通过直接参加决策制定过程并充分发表意见，可以提高员工对组织决策的承认和接受程度，形成心理上的认同感和归属感，增强其作为主人的自我感受，并在执行决策中采取主动合作的积极态度。

第三，通过参与管理，可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，同时提高员工对自身地位及存在价值的认识，从而增强其自尊心与自信心，使其获得成就感及自我实现需要的满足。

4.形象与荣誉激励

一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%。因此，充分利用视觉形象的作用，如照片、资料张榜公布、企业闭路电视系统的宣传等，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价（如发奖状、证书，记功，表扬等），荣誉激励是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段，它可以调动人们的积极性，形成一种内在的精神力量。从人的动机上看，人人都有荣誉感，具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要，因此管理者要设法让员工们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。

领导者应该明白，激励的运用有一定的风险性，如果它不能给组织正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以在制定和实施激励政策时，一定要谨慎，要注意遵循一定的原则，讲究一定的方法技巧。