中国商业银行人力资源现状

一、中国商业银行人力资源现状

长期以来中国商业银行的人力资源管理模式深陷“官本位”的泥沼之中。市场竞争和银行自身利益是促使商业银行充分开发人力资源的主要驱动力。但是，中国商业银行目前的产权结构无法有效地把这两方面的驱动力，传导到人力资源管理活动中，从而制约了人力资源管理水平的提高。具体说来，中国商业银行的人力资源管理存在以下几个突出现象。

(一)商业银行的人员调整与精简压力较大

同所有国有企业一样，国有控股商业银行面临着巨大的人员压力，裁员一直是其改革发展的重要工作之一。仅1998～2002年，原四大国有控股商业银行精简机构约4.5万个(其中县支行约1 800个)，净减少人员约25万人。银行精简人员的地区多是一些效益较低、网点过密的基层机构;从人员构成来看，主要是学历低、年龄大的职工。而减员多采用一次性买断工龄，或者提前退休的方式。另外，部分银行还开始在网点柜面人员中试行聘用制，或从人才中介机构“租赁”员工，一年一聘，不合格立即辞退。可以肯定，银行不再是摔不烂的“金饭碗”。能在这么短时间内精简这么多人员，国有控股商业银行付出了前所未有的艰苦努力。但是，与汇丰全球3万左右的员工相比，动辄三四十万员工的国有四大银行机构还是显得过于臃肿。

另外，还必须看到在精简的25万人中，并不全是理应淘汰的冗员，许多业务骨干由于在人员调整中受到不公正待遇而选择跳槽。正是在同一时期，股份制商业银行正在全面扩张，大中城市新设的股份制商业银行分支机构中，吸引了大量的国有控股商业银行业务骨干。凭借优厚的待遇，股份制商业银行在帮助国有控股商业银行“曲线裁员”的同时，大大削弱了国有控股商业银行的竞争力。甚至有人戏称，国有银行的省市分行合并和减员增效是国有银行向股份制商业银行赠送的一个“超级大礼包”，为具有机制和体制相对优势的股份制商业银行的快速发展提供了源源不断的人力支援。

(二)银行在高级管理人员选择上缺乏自主权，行政干预过多

由于在多数商业银行的股权结构中，国有股份占据绝对优势，商业银行的高层管理人员选择往往受制于政府部门的行政指令。中国商业银行的出资人角色由财政部、汇金公司、全国社保基金、招商局集团、中信集团、首都钢铁集团等政府机构或者国有大型企业充当，董事会大部分成员由政府任命，由银监会、审计署等机构进行外部监管。真正考虑银行利益的少数中小董事，由于并不能进入董事会，根本无法在人才引进的问题上发表独立的意见。

银行在管理人员选择上缺乏自主权，主要体现在银行自身不具有更换高管人员的权力，这就使得银行在与高管人员博弈的过程中不能够独立地对高管人员进行监督，极大削弱了银行本身对高管人员的制约能力。这种过度的行政干预对商业银行会造成以下几种危害:

1.高级管理人员变动频繁，商业银行难以实施长期稳定的战略规划

中国商业银行虽然已经建立起了形式上的现代公司管理制度，但是政府部门以及其所属的国有企业拥有的作为股权结构的主体，对于商业银行的控制力并没有被削弱，多方制衡的大股东权力约束机制并不存在。在商业银行中，高级管理人员的任命和调整是由董事会提名和选择的。但是，由于国有控股商业银行和许多股份制商业银行的董事会中，代表国有股份的董事占据大多数，非国有股份的话语权极小或者根本没有，高层管理人员的任命实质上仍然沿袭了党政组织部门所使用的干部任免制度。

高管人员与银行组织签订的任期合约缺乏约束力。在合同期内，如果行政组织要求银行高管人员从一家银行调到另外一家银行或其他政府部门，那么银行高管人员只能违背任期合同，无条件地服从行政组织的调动指令。行政组织也不可能事先与银行高管人员签订一个什么时候被调离或提拔、被调离或提拔到什么职位等问题的合约。在这种条件下，高管人员的工作就充满了不确定性，自己无法预测在一家银行里能干多长时间和在什么条件下获得升迁。由于很难预测自己在银行长期的投入和产出之比，高管人员必然会着重关注短期就可以实现的工作目标，缺乏制定一个长期战略计划的动机。此外，行政部门之间例行公事式的干部调动，使得商业银行高级管理人员频繁变动，即便制定了长期战略也难以得到持续实施。每一次高管人员变动带来的管理理念的变化，必将影响商业银行的稳定发展，阻碍清晰的远期发展图景的形成，最终让下级机构无所适从。2006年7月，建设银行、交通银行和中信集团高层的连环人事变动，就在业界产生了极大的影响。

2.“晋升激励制度”的局限

行政组织对商业银行高管人员的行政性考核，导致银行高管人员的“晋升激励”作用的凸现。作为商业银行，其对高管人员的激励主要是以经济收益激励为主。对行政组织来说，虽然不可能对各国有控股商业银行的高管人员制定像银行一样的具体薪酬规则来对高管人员实施经济性激励，但是它对高管人员具有任命、调离、解聘和升职的权力，这也就使得它围绕着人事任命和解职权力来制定激励规则。对于银行高级管理人员来说，能否升迁到更高的行政职位是其工作的最大激励。因此，在这样的激励制度下，银行高级管理人员的行为理性就是主要对具有任免权的行政组织部门负责，其次才是对所在的银行负责。

在这种银行激励和行政晋升激励双重博弈的情况下，晋升激励成为对高管人员最有效的激励方案。长期以来，中国人民银行、中国银监会、中国证监会的“一把手”几乎无一例外地都是从四大国有商业银行的“一把手”中产生。这种晋升路径增加了各方的期待，产生了无穷的“榜样作用”。即使不能入主中国人民银行、银监会、政监会，四大银行的“一把手”离职后，也会在全国人大、政协安排一个“位子”，享受“部级”待遇。再不济，也可到一些国有控股金融机构出任监事会主席。在这种激励下，高管人员将银行视为向更高的职位上攀登的台阶，其任期内的经营目标就是在短期内凸显其政绩，期望“出彩”，而不是首先考虑银行的短期利益与长远发展目标的协调统一，这也是长期以来中国商业银行缺乏中长期战略指导，难以形成各自经营特色的一个重要原因。同样，由于有关高级职位的稀缺、机遇和个人品性等原因，高管人员并不是付出了努力就一定能够得到晋升。当银行高管人员意识到自己虽努力工作仍晋升无望时，他将会降低其努力程度，以保住现有职位为次优目标，来增加其任期内在银行的在职消费，或为横向移动或退休进行必要的铺垫。在日益激烈的银行业竞争中，这种“不求有功，但求无过”的经营哲学，同样非常不利于银行的长期发展。

(三)分支行管理人员的行政性选择，无法为银行引进真正的人才

商业银行分行的高级管理人员的选择，大多采取本地化原则。以股份制商业银行为例，通常的做法是，拟入驻的商业银行总行先期向当地政府和监管部门提出设立分支机构的申请，寻访、选择经地方政府和监管部门推荐的高管人员。只是在当地人选极不理想的情况下，才由总行直接指派其部门负责人充任分行的筹建负责人，由于地域文化的差异与阻隔，“空降兵”往往难以打开局面并取得突出成绩。而且由于人员的最终选择需要向地方政府征求意见，并经监管部门审查通过，所以总行直接指派的方式往往会遭遇较大的阻力。

股份制商业银行股权结构虽然比国有控股商业银行更为多元化，但是多数商业银行的董事会并没有介入分支行高管人员的任命。相反，地方政府通常将股份制商业银行进入本地作为一个安排干部的好机会，常常是积极进行人员推荐。由于股份制商业银行分行行长在收入及资源调配方面的实际权力，对于原国有银行的干部和政府官员具有较大的吸引力，为了争夺这个“香饽饽”，各方面经常展开激烈的争夺。最终，各方推选出来的候选人，多是具有相应级别、有学历、有资历，并且与地方政府和监管部门关系良好的政府官员。

然而，这种行政性选择机制具有天生的缺陷，使得股份制商业银行总行对各分支行高管人员的能力缺乏了解，许多情况下，对这些高管人员的任命实际上是银行同地方政府或监管部门的妥协让步的结果。商业银行总行在中层管理人员的任命上的被动现实，极大影响了总行对下属机构的控制能力，“行长赌博”已经成为各股份制商业银行必须面对的尴尬现实，也成为决定该分行经营业绩的关键因素。

(四)过分重视资源型人员的引进

中国商业银行的业务仍然以存贷款业务为主，存贷款利差仍然是收入的主要来源，大量吸收存款是发放贷款的前提和主要的利润来源，规模扩张和速度情结一直在中国商业银行中大有市场。因此，各大商业银行的激励政策明显向资源型人员倾斜。在人员引进中，拥有广泛社会关系资源，能够有利于在业务开拓中为银行吸引存贷款的员工，成为各家银行的抢手人才。在银行的各类人员的业绩考核和评价中，存贷款指标占据了很大的比重，工资、奖金、营销费用，甚至福利待遇均主要依据存贷款任务完成情况而定。于是，一些有家庭背景、社会关系，能够搬动大额存贷款的资源型人员便十分顺利地被引入了各家商业银行。甚至一些大企业、财政、税务等社会资金掌控部门负责人的亲属也成为各银行竞相争夺的对象，而不管其是否具有银行从业经历及相应的素质。随着机构的不断扩张，一些从业时间不长，并不具备相应的产品设计和风险管理技能的资源型员工，凭借吸引存款的良好业绩，被推上了领导岗位。而许多真正具备专业技能，懂得银行经营管理的员工，由于缺乏社会资源，而被排斥在管理层之外。

在这种扭曲的人员选择方式下，基础性和技能型的工作得不到重视，真正的企业能力得不到培育。更为严重的是，各家银行竞相争夺这些拥有存贷款资源的员工，部分“金融个体户”充分利用银行急于扩张业务的浮躁心理，在各银行之间频繁跳槽，造成了银行业务剧烈波动，极不利于银行业的稳定、健康的发展。